汽车维修企业管理

1、 不可不知的6种管理方法 意大利近年出版了一本畅销书管理书 该书汇集了百年来管理学家帕累托等人发明的对我们工作和生活影响深远的30种经典管理法则，集中体现了管理大师们超凡经营智慧和管理艺术。 这些产生于不同时代的管理方法为我们的社会创造了巨大的财富，有的甚至引起了深刻的社会变革。 这些管理方法有的更适用于工业生产，有的太精细了以至于目前还不适宜我们广大企业的规模和管理水平。 5S是： Seiri整理 Seiton整顿 Seiso清扫 Seiketsu清洁 Shitsuke素养 “5S管理”的思路非常简单、朴素，它主要通过对企业中每位员工的日常行为提出相应要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养

2、成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。从小事做起从各个方面进行整顿强化员工文明生产的观念使企业中每个场所的环境、每位员工的行为都能符合5S精神的要求。 5S活动的基本内容 把生产现场要与不要的物品分开，再将不要的物品加以处理。 整理是改善生产现场的第一步，其要点是： 对生产现场现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分哪些是生产现场需要的，哪些是生产现场不需要的。 其主要特点是首先对生产现场的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的； 对于车间里各个工位或设备的前后、左右，厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理。 没有推行5S的工厂，生产现场

3、通常比较脏乱地面上、工作台上到处都是零件、油污、工具、纸箱、垃圾，甚至人员都没有办法顺利地在现场通过。 员工在这样的企业里心情不会舒畅，现场也只会产生问题和制造麻烦。 在这种情形下，你即使引进很多优秀的管理方法也未必能见成效，所以还是从简单实用的 5S着手。 通过整理可以达到： 改善和增加作业面积； 工作现场无杂物，行道通畅，提高工作效率； 生产现场无任何妨碍工作，妨碍观瞻，无效占用作业面积的物品； 减少碰磕的发生，保证安全； 减少了操作中由于乱放、混料等引起的差错事故； 可以减少库存，节约资金； 有利于改变传统作风，提高工作效率。 在整理过程中，一定要认真思考： 为什么会有这么多不需要的物品

4、出现在生产现场？ 一定要找出原因，加以改善，避免浪费。 同时，还要考虑到员工摆放个人生活用品和等件待修的实际需要，因地制宜地在车间外设置橱柜和休息室。 必需品一定要放在任何人都能立即取到的位置。 从这个意义上说，整顿其实也是研究提高工作效率的科学。 随意决定物品的存放并不能提高你的工作速度，只能使你的寻找时间加倍。 就是通过整理之后,对生产现场需要的物品进行科学合理的布置和摆放,并加以标识，实行定置和目视管理，以便在最快捷的情况下取得所需物品。 例如：设置维修车辆拆卸件存放间、专用工具存放架、专用设备存放区等。 例如：经常使用的维修工具、量具要分配到班组摆放在车间内，不常使用的工具、量具则应集

5、中摆放在工具室或配件仓库的某处。 总之一句话：经常使用的应放得近些，偶尔使用或不常使用的则应放得远些。 以便出现异常（如丢失、损坏）能马上发现 摆放不同物品的区域最好采用不同的色彩和标记加以区分。 在生产过程中，生产现场会产生灰尘、油泥、污水、铁屑、木屑等维修垃圾，从而使现场变脏，脏的现场会使设备的性能变差，会使员工的情绪变坏，会使安全事故多发，从而严重影响到维修服务的效率和质量。 因此，必须通过清扫来清楚脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以确保维修作业的安全、优质和高效。 最好能分配每个人应负责清洁的区域，分配区域时应绝对清楚地划清界限，不要留下无人负责的死角。 （ 总之，工作场所要保持干

6、净、整洁、明亮。 设备出故障时可以马上修理，防止其在使用中“罢工”； 任何异常，包括一颗螺丝钉掉在地上都可以马上发现。 在整理、整顿和清扫之后，要认真坚持，使现场规范化、标准化。尽可能保持完美和最佳状态。 也就是要经常坚持做好整理、整顿、清扫工作，并使之成为一种制度和习惯，绝不能半途而废。 清洁不能单纯从字面上去理解，其实它是对前三项活动的坚持和深入，目的是要消除生产现场产生“脏、乱、差”的源头。 （1）生产现场不仅要整齐有序，而且要清洁卫生，不仅物品要清洁，而且整个工作环境要清洁，以确保员工在一个优良的环境中，以愉快的心态去做好工作。 （2）不仅物品、环境要清洁，而且员工本身也要做到清洁，搞

7、好个人卫生。 例如：工作服要整洁、仪表要整洁。要及时理发、洗澡等，切实搞好个人卫生。 （3）员工不仅要形体上清洁，而且要做到精神上清洁，要礼貌待人，尊重他人，助人为乐，友好共事。 （4）最后，尽量不要使环境受到污染，及时消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源。 素养也可以称作教养，努力提高员工的素质，养成以工作为重，严格遵守工作纪律、规章制度的习惯和作风，这是。 如果没有人员素质的提高，就不能保证各项活动的顺利开展，即使开展了也不可能坚持下去。所以，推行5S活动，要始终着眼于提高人的素质。 对于规定了的事情，员工必须按照要求去做，并致力于创造良好的工作环境。 若绝大多数员工对以上要求能够付诸实践的

8、话，个别员工和新人也会因此改变他们的不良习惯。 在人性化管理时代，需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德素质互相信任，管理公开化、透明化，勇于自我检讨，处处为他人着想等等。 总而言之，在开展5S活动中，要始终贯彻自我表现管理和优化管理的原则，从自我做起，从优化做起。 创造良好的工作环境，不能单靠添置新设备、改造旧设备来改善，也不能指望他人来办理，也不是一劳永逸、一蹴而就的事，它要依靠生产现场的员工自己动手，持之以恒来创造，并使生产现场的员工在5S活动中不断改造自己的主观世界，培养自己的5S意识，提高自己的5S水平。是： 工作场所的清洁、有序和严格的纪律生产高质量产品，减少或杜绝浪费，提高生产率

9、的基本要求。反映了，为此要充分运用5S法的预防步骤： 掌握这三点再加上，企业就能成为典型的5S企业。 在所有5S步骤中， 其中复查很重要，最好用表格做些相关的评估。 把工作场所划分成小块区域作为单元分配，然后列表排定值日顺序。 确定每个人的清洁时间、地点和清洁内容，把责任图和时间表挂在人人都能看得见的地方。 同时要建立，听起来5分钟时间太短，但如果打扫效率高，成果会很大，也会出现“人造环境，环境育人”的效果。 5S活动中， 5S活动推行起来比较容易，在较短的时间内，可以搞得轰轰烈烈，可以收到明显的效果，但，那就不太容易了。 在不少企业都发生过5S活动的现象。推行5S活动的一般方法 推行小组组长

10、由总经理担任 负责生产的部门经理任副组长 各班组长或主管任组员。 由5S活动推行小组专门负责5S活动的计划、组织、指挥、协调和监督工作，其架构可结合各自企业的实际情况设置。 5S活动推行计划； 5S活动培训制度； 生产现场必要物品和不必要物品判断标准和审批制度 生产现场必要物品定位标准 生产现场清扫标准和清洁制度 5S检查、考评制度 5S岗位责任制和奖惩条例 5S工作流程和作业指导书。 通过宣传和培训，营造一个良好的活动氛围，激发员工的参与感、投入感和积极性，使员工从思想上认识到推行5S活动的益处和重要性，使员工从思想上认识到推行5S活动的益处和重要性，从而 工作繁忙，没有时间推行5S。 5S

11、活动是领导的事，与修理工没有什么关系。 5S活动不就是大扫除嘛！搞好清洁卫生工作不就行了。 我一个人做好了，其他人不改善又有何用？ 通过宣传和培训，使员工懂得怎样去做好5S工作，是： 5S活动的基本内容和具体要求。 5S活动的益处和重要性。 5S活动相关标准和制度。 5S活动运作流程和作业指导书。 定置管理和目视管理的相关内容。 切实做好检查和考评工作是推行、坚持和改善5S活动的重要手段和保证。其方式方法多种多样，各企业可结合自己的实际择优选用。 5S活动检查 A、日检：由主管牵头，组织班组长利用每天下班前的10分钟，对所辖责任区进行5S检查。 B、周检：由部门经理牵头，组织主管利用周末下班前

12、的30分钟，对所辖责任区进行5S检查，重点检查清洁、素养。 C、月检：由总经理牵头，组织部门经理利用月底最后一个下午，对全企业进行5S全面检查。一般是由企业中、上层在维修工作繁忙，或接到客户、员工投诉或下情上达的渠道受阻时，临时对基层进行的5S检查。 以上检查，不论是定期的还是不定期的，都必须认真做好记录，及时上报和反馈，与5S标准比较，凡不合格项必须发出整改通知，限期整改验收。5S活动考评 利用每天上午上班前的早会时间，简明扼要地对前一天或前一周5S检查情况进行小结，表扬做得好的，指出存在的问题和改进方法。 利用统计图表,鲜明直观地将每天、每周、每月的检查评比结果公布于众，让每个员工都知道自

13、己所在的部门、班组的5S做得是好还是差。 利用每周或每月的生产例会，把5S检查的结果作为一个议题在会上进行讲评，重点是树立典型，推广经验，解决带普遍性或倾向性的问题，提出下周或下月5S活动的工作重点和目标。 利用客户问卷表、座谈会、意见箱等形式广泛收集、征求客户对本企业5S活动的意见，让客户来考评哪个部门、班组做得好，哪个部门、班组做得差。 按5S奖惩制度，对5S做得好的部门、班组和个人进行表扬和奖励，对做得差的进行批评和处罚。并把5S活动的考评结果与员工的加薪、晋级和聘用直接挂钩。 所谓PDCA循环，又称为戴明循环，是质量管理的基本方法之一。 PDCA循环也就是循环。是。5S活动的坚持不可能

14、总在同一水平上徘徊，而是要通过检查，不断发现问题，不断解决问题，要在不断提高中去坚持。 因此，在推行5S活动后，要检查、要考评、要针对存在的问题和企业发展的需要，提出改进的措施和计划，并组织实施，通过PDCA循环，使5S活动得以坚持和不断提高。 这是推行5S成败的关键环节。 任何一项复杂工作，都需要有专门人负责组织开展，推行5S也不例外。 让企业管生产或管质量的负责人负责这项工作都有道理，也是适合的。 推行5S活动的几个环节 实行5S要编制相应的书面文件，让员工知道如何做，哪些应该做，哪些不应该做，文件的措施中同时应该有5S活动落实情况的奖惩内容。 主要内容是5S的基本知识的培训，本企业的指导

15、行文件宣贯，旨在从根本上提升员工的5S意识。 这是推行5S的实质性阶段。员工的不良习惯能否得到有效改善，能否在企业中建起良好的5S工作氛围，这个阶段尤其重要。 通过不断监督、检查，使企业的5S相关要求在每位员工心中能留下“深刻的烙印”，并最终在工作中形成个人的习惯。 在5S活动中，良好工作环境的形成，不能只靠添置设备，或指望上级的管理。 应当充分依靠现场人员，由现场工作人员亲自动手，从而在改变客观世界的同时，也改造自己的主观世界，以逐步培养现代企业所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。 以上是对5S活动法比较详尽的介绍。它非常适用于我们广大汽车维修企业。 5S法规定的管理程序，几乎可以原封不

16、动地照搬到维修企业中来使用。 实行5S管理可以使企业提高运行效率，在实施ISO 9000的企业中使用它也可以起到良好的促进作用。 多数企业目前并不具备实施ISO9000的条件 但是，每一个企业都有条件实行5S管理，让5S法来提升企业形象、促进管理。 由于5S要素提出的要求都与员工的日常行为息息相关，比较容易被他们接受，而且执行起来难度也不大，有利于调动员工的参与积极性，从而更容易带动的整体氛围。 西方电影界有一句名言： 正像我们强调的维修质量工作一样，5S注重从小事做起，不放过每一个环节，如果每位员工都养成按照5S要素工作的习惯，那么，维修质量就有了保障。 反之，其他看起来重要的管理制度再好，

17、没有好的工作作风，维修质量也无从谈起。 由于我们维修企业一般规模都比较小，只要领导有决心，5S活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间取得明显的效果 但是要坚持长期下去，并不断优化就不那么容易了。因此： 不要发生“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象。 每一个管理者都要牢记： 它是一种量化的实证法，用以计量投入和产出之间可能存在的关系。 一个小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳 即指你所有完成的工作中80%的成果，来自你所付出的20%。 因此，对所有要实现的目标，我们五分之四的努力也就是大部分付出的努力，只与其有一点关系。 所以， 80%的产出，来自于20%的投入； 8

18、0%的结果，归结于20%的起因； 80%的成绩，归功于20%的努力。 在商界和人们的日常生活中，到处都呈现80/20法则现象，例如： 20%的产品，或20%的客户，涵盖了企业的80%的营业额；而其他80%的产品或客户，只涵盖了企业的20%。 无锡：银行中80%的个人存款是20%的人存的，而另外80%的人的存款只占个人存款总额的20%。 无锡：80%的高档住宅是20%的无锡人购买的，而另外80%的人仅购买了20%的高档住宅。 老板占人口总数的20%，80%的人是为20%打工的。 在公司管理中： 特别是要了解公司什么地方是盈利的，什么地方是亏损的 只有这样，才能制定出有利于公司发展的策略 否则你会

19、过着盲目的生活，以至于让太多的琐事占去大部分的时间。 不能否认： 他们结果，花费了80%的资源，却只产生20%的价值。 充分关注数量不多，但具有关键作用的事情，将有限的精力充分投入到这些事情上，从而取得事半功倍的效果。 这样做不但比把注意力平均分散于所有事情更容易，也更值得。 那种只要付出就可以得到回报，只不过是一种天真而单纯的想法而已。 80/20法则 它对我们的教益是： 若能用这项法则来检验修理厂的经营管理的战略和策略，正确运用企业内外部资源，就可以享有成功，大幅度提高效率和获利能力。 知识管理绝对不是一种时髦，而是决定企业兴衰，甚至生死存亡的关键战略。 一般情况下，我们可以认为： 应该包

20、括两层内涵： 信息是知识管理的对象，是可以在信息系统当中被标识和处理的； 人是知识管理的对象，是知识的载体，同时也是行动的基础和主体。 知识管理就是： 要把组织链中的智慧凝聚为组织的竞争力 用一句经典的话来表述其目标，那就是： 在不再是一般劳动力和资本， 知识将是企业竞争优势的最大功臣。 企业所拥有的唯一独特的资源就是知识 谁能拥有并合理运用知识，谁就掌握了时代的真正主动权。 科学的知识管理能够将企业大量的无序信息有序化，提供知识共享，提高工作效率和创新能力； 能够丰富企业的知识储备，吸收个人知识和信息为组织知识和信息； 还能够有效掌握供应商、用户和竞争对手等权益关系人的信息等。 因此，知识管

21、理能有效地提高信息化的成功率，优化企业经营，适应企业知识化运作摸式的知识化趋向。 完善的企业知识管理系统至少需要如下几项系统要素来支持： 具备了这些要素后，企业所要作的只是在一个适合的环境中整合这些要素。 汽车维修厂在开展知识管理工作中，一项重要的工作是： 在这方面，老板应该按上述系统要素的要求条件，舍得投入人力物力。 你这项决策可能一、二个月收益并不明显，但是，时间稍长些，你就会收到意想不到好处 因为我国现有的汽车配件市场的极度的不规范性使每个用心的人可以大有潜力可以供你挖掘，你可以因此取得配件质量价格的优势，使你的维修工作获得竞争优势。 维修厂的维修技术人员和工人中，各有技术特长 但是，

22、一个人或部分人掌握的技术缺乏继承性，这种状况使个别人形成技术垄断，人走把技术也带走了 如果你厂能够形成良好的知识管理氛围，能够在员工中形成技术交流的风气，厂方有人把员工在这种交流予以合理评价。 我认为不妨可以这样做： 这一方面表明本人的技术进步情况，一方面厂方发给每人不同的技术进步奖，以激励员工进行技术交流和进行自我技术表现。得该奖。 1954年，杜拉克在管理实践一书中首先提出了一个具有划时代意义的概念 它是一个非常重要、非常有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。 目标管理的基本内容是： 目标管理是 实施这种制度，可以使员工亲自参与工作目标的制定，并努力完成工作目标，从而实现“自我

23、控制”。 而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励显得更客观、更合理，因此在很大程度上激发了员工为完成组织目标而努力的积极性。 哈佛大学商学院的巴斯柯克认为： 目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应： 因为 同时他认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定每个人的工作。 所以企业的使命和任务，必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。 大力倡导目标管理的杜拉克认为： 如果我们控制的对象是组织中的“人”，则： 也就是说必须通过对动机的控制来达到对行为的控制。 目标管理的主旨在于： 用“自我控

24、制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自己的行为。 这种自我控制可以成为他们更强劲的动力，推动他们尽最大努力把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。 传说：有一个关于三个石匠的故事。 有人问三个石匠在作什么 第一个石匠说：“我在混口饭吃。” 第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。” 第一个石匠知道他要从工作中得到什么，他很可能会正当地工作，以便得到公平的报酬，但他不是而且永远不会是一位经理人。 成大事的是第三个石匠。 这个故事寓意是： 目标管理很像前些年我们提倡并推行的责任制。 尤其是如果以维修市场自己说了不算而不确定自己企业的目标实质上是厂长没有信心的表现，厂

25、长没有信心怎么能干好领导工作呢。 我认为，普通修理厂至少应该确定的目标是： 如果本厂有下级单位（车间、特约站），厂长经理应该把企业的各项目标分解给各个下级单位。 厂长同时应该责成本厂各职能部门按企业总体要求制订出职能部门的工作目标。 而且，应该 使他们觉得 在目标的指导和限定下，员工能够自觉地承担自己的岗位职责，使工作做到有的放矢，一定程度上还能促使员工有意识地补充自身知识结构。 作为盈利性的维修厂， 因此根据员工个人取得的绩效进行考核是符合企业的总要求和总目标的。 在整个企业内制订目标和绩效标准，通过经常性地考核，明确企业对每个人的要求，有助于促进计划的实现。 因此，这是一项值得厂长经理们化

26、大力气做好的工作。 有了目标管理，部门和岗位的工作任务、完成任务的标准及时限都实现了透明化 上级能够比较公正准确地考核其下级的绩效 有利于人才的培养和调动员工的工作积极性 也有助于实现薪酬管理的公正性。 20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济的进一步发展，企业面临的竞争环境发生了急剧的变化。 传统的组织模式和管理理念已越来越不合时宜，其突出的表现就是许多在历史上名噪一时的大公司相继退出历史舞台。 因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强企业自身的竞争力，延长企业寿命成为世界企业界和理论界关注的焦点。 此时，学习型组织理论应时而生。 学习型组织理论认为： 学习型组织是一个具有不断开

27、发与适应变革能力的组织 它能充分发挥每个员工的创造性，并致力于形成一种弥漫于整个群体与组织的学习气氛 并凭借学习，个体价值能够得到充分体现，组织绩效也可以得以大幅度提高。是： 提高学习的速度、能力和技能，并通过建立愿景发现、尝试和改进组织的思维模式，以此来改变成员的行为，这才是最成功的学习型组织。 汽车维修厂要建立学习型组织 首先厂长应该认识到学习对企业发展的重要意义，厂长应该是一个热爱学习的人。 必须向全体员工阐明学习对企业的未来，对员工自身成长的影响。 每一个企业就是一个小社会，厂长应该有信心、有魄力在自己的企业中形成良好的学习氛围。 个人超越自我，企业力争上游，舍此别无他途。 修理厂应该

28、建立集体学习制度。 根据员工不同的业务技术分工，分别组建学习维修技术，学习管理，学习服务，学习配件信息等各类学习小组。 厂方应规定每月、每周的固定学习时间，坚持下去，毫不动摇，持之以恒。 具体内容可分为：将每人在工作中的发现、体会在学习中讲给大家听，或者把不懂的问题提出来让大家讨论；选取书本、杂志、标准规范上的文章进行讲解，扩展知识面；请企业外部技术或管理专家定期授课，提高知识的深度；把别人的成功的技术变革、管理创新在自己学习组织中进行分析论证，以取长补短。最后，厂长应该不断地总结各学习组织所取得的阶段性效果，以期改进和提高。 但是我认为因此有必要介绍给大家。 在美国西点军校里有一个广为传诵的

29、悠久传统，就是遇到军官问话，只能有四种回答 “报告长官，是。” “报告长官，不是。” “报告长官，不知道。” “报告长官，没有任何借口”。 除此以外不能多说一个字。 正是这种理念和价值观，使西点军校培育出比其他名校更多的总统和大企业的领导者。 “没有任何借口”是美国西点军校奉行的最重要的行为准则，是西点军校传授给每一位新生的第一个理念。 它强化的是每一位学员 其核心是。 秉承这一理念，众多著名企业建立了自己杰出的团队。 “没有任何借口”是无数商界精英秉承的理念和价值观，被众多著名企业奉为圭臬。 它体现的是 在现实生活中，我们缺少的正是这种人： 我们经常听到的是： “那个车主太挑剔了，我无法满足

30、他”。 “员工没有良心，说跳槽就跳槽了，没办法”。 “管理部门无能，政府太腐败，干得没有信心”。 “我们怎么能竞争过路边店？” “我没有好的副手，我没有资金，我没有好技工，” “我们的体制不行，我没有一个好上级”。 “那有不出问题的，我们不是万能的”。 在上面一些看似合理的借口背后，都隐藏着丰富的潜台词，只是我们不好意思说出来。 借口经常用来掩饰自己的无能或没有尽到责任 借口让我们暂时逃避了困难，获得了些许心理慰藉。 但是，借口的代价高昂，它给我们带来的危害一点也不比其他任何恶习少。 从以上借口来分析，说车主太挑剔，难道别的厂就没有这样的问题吗？ 说员工没有良心，你检讨过你自己是否给予员工以充分的关怀？ 说路边店抢了你的生意，你的优势充分发挥了吗？ 说体制影响你的发展，为什么同样体制下有的干得很好？ 员工水平低不是你的责任，你不给他们以提高的机会、不去培训他们就是你的责任； 政府腐败他们照旧