房地产公司人力资源管理设计方案

1、房地产公司人力资源管理设计方案名 字:指导教师： 联系方式： 电 话 邮箱企业简介链家创立于2001年11月12日，经过了十年多，它已在北京、天津、上海开设 直营分支逾900多家，旗下经纪人数万名，与数十家金融建立了长期友好的合作关系。 十年多来，链家的复合增长率超过了 100%链家地产是以地产中介业务为核心全面发展 的房地产综合服务体，体系囊括地产，金融和商业三个部分，业务围涉及房屋代理、房 屋出售、房屋租赁、豪宅租售，上市交易、权证办理、按揭贷款、房地产投资咨询等。链家地产最终目标是成为一家受人尊敬的提供房屋经纪服务的上市公司，成为全国房地产服务行业的领跑者。公司年开发面积80000平方米

2、，资金、技术力量雄厚，拥有一批高素质的房地产开发经 营专业人才，同时拥有一批技术过硬、信誉至上的施工建设技术人才，具有从规划设计、 征地拆迁、施工管理、市场营销等全过程综合开发的能力，可独立承揽大中型住宅小区 及公共设施的开发建设任务。“管理创品牌，品牌促发展，诚信赢顾客”是我们的经营 理念，“追求卓越、力臻完美”是我们的质量方针，“开发一个项目，造福一方人民， 树立一方口碑”是我们永远不懈的追求。新时期，为适应市场竞争、公司发展的需要，公司将按照“诚信为本，用户至上，创建 精品、服务大众”的经营原则，全体员工齐心协力、奋力拼搏，以“管理创品牌，品牌 促发展，诚信赢顾客”的工作思路，和“追求卓

3、越，力臻完美”的经营方针，积极开展 各项生产经营工作，企业取得了长足的发展和进步，增强了企业的整体实力、发展后劲。企业简介1. 人力资源经理人员招聘及测评方案2. 房地产公司消极考核设计方案3房地产公司薪酬设计方案1人力资源经理岗位人才测评方案设计与实施1.1公司背景链家创立于2001年11月12日，经过了十年多，它已在北京、天津、上海开设直 营分支逾900多家，旗下经纪人数万名，与数十家金融建立了长期友好的合作关系。十 年多来，链家的复合增长率超过了 100%链家地产是以地产中介业务为核心全面发展的 房地产综合服务体，体系囊括地产，金融和商业三个部分，业务围涉及房屋代理、房屋 出售、房屋租赁

4、、豪宅租售，上市交易、权证办理、按揭贷款、房地产投资咨询等。链 家地产最终目标是成为一家受人尊敬的提供房屋经纪服务的上市公司，成为全国房地产服务行业的领跑者。1.2测评目的根据企业战略发展的需要，对人才的渴求更是强烈，而该公司急需一名人力资源经理 在现代企业人力资源的开发中，人才测评技术得到了广泛应用。在链家公司竞聘时期来 临时，希望通过尝试更为科学的人才评级的方法，打破原有的竞聘方式和制度，是以竞 聘者的管理能力和胜任素质为考察容，根据该岗位的要求有针对性地选拔一名合格的人 力资源经理。为组建一支管理能力强的，有竞争力的管理团队，协调员工关系，将现有 人员搭配形成最优化的团队形式。1.3分析

5、工作说明书通过分析人力资源部经理的工作说明书了解其工作职责、任职资格一、基本资料部门名称：人力资源部岗位名称：经理直接上级：总经理所辖人员：本部门员工二、工作说明1、主要职责1、主持人力资源部的全面工作。2、组织制订公司人力资源管理的工作计划和各项规章制度，并贯彻执行3、负责抓好日常人力资源管理工作。4、检查、督促子公司落实公司在人力资源管理方面的要求和规定。2、主要工作容1、根据公司计划，制定、修改本部门工作计划，经批准后组织实施。2、在总经理指导下组织制定公司各项人力资源管理规章制度、细则，并贯彻执行。3、根据公司发展战略和生产经营需要，组织制订人力资源规划。4、根据公司变化，适时组织开展

6、工作分析，制定、修改部门和岗位任务说明书，评价 岗位价值。5、组织做好人员招聘的各项工作。6、组织制定考核方案，并贯彻实施；牵头组织绩效考核，协助总经理室对各部门负责 人进行考核，审核考核结果。7、制订、完善培训制度，根据企业需求，制订年度培训计划并组织实施。&做好人才的培养、考察、测评等工作，为公司人事任免决策提供基本情况和参考意 见。9、组织制订劳动用工和薪酬激励等方面的调整方案，积极推进建立科学合理的用工机 制、分配机制。10、组织对子公司领导班子年度考核、考察，参与子公司年度目标制定。11、检查、指导子公司人力资源管理工作。12、做好因公出国人员的审查和国家安全教育工作。13、

7、与各部门协调沟通，协助各部门做好员工管理工作。14、搞好部门建设，不断改进部管理工作，检查员工各项工作完成情况，做好工作总结, 指导、培训、考核本部门员工，提高员工综合素质和部门工作绩效。15、完成领导交办的其他任务。三、任职资格学历：企业管理类相关专业大学本科以上学历或相当程度。专业知识：熟练掌握劳动人事法律、法规与现代人力资源管理知识。领导能力：能够掌握管理技巧，合理分配、控制、检查、评估所负责管理的各项工作，及时指导、检查下属工作，公平客观地对待下属，保持所领导的团队的协调性。组织协调能力：能够正确组织下属开展本部门工作，协调本部门部和各部门的关系，能 够妥善处理各种人际关系。事务处理能

8、力：能够合理安排工作计划，及时、正确的完成各项工作，能够解决突发事 件。理解能力：能够准确把握本身职务定位、工作容；准确、迅速的理解上级的指示、意图 和所布置的工作；对于所学的知识和技能能够迅速理解和掌握，反应机敏，能够举一反三。决策能力：能够科学地进行预测和分析，全面权衡利弊关系，及时选择出切实可行的方 案。判断能力：能迅速、准确的判断各种问题，掌握其实质，能较为准确的判断从未遇到的 问题，找到解决的办法。开拓创新能力：能够较迅速地接受新事物，具有较强的创新意识，能够在工作中提出切 实可行的新思路、新观点、新方法。表达能力：表达容准备较充分、主题较明确、构思较清楚；表达能够达到特定的预期效

9、果，具有较强的感染力、说服力和鼓动性。工作经验：从事企业人力资源管理相关工作 5年以上，或担任部门副经理两年以上。 身体条件：身体健康，精力充沛，能够胜任本职工作。职业素质：具有高度的责任感、事业心和亲和力，工作严谨、顾全大局，为人正直处事 公平，善于团结他人，具有高度的团队合作精神，人际关系和谐；熟悉人力资源市场动 态，了解公司整体经营状况和职工队伍状况，具有整体经营管理意识。1.4确定测评要素对中层干部的选拔是一项严谨的工作，所以在测评考察的素质要点上一定要注意：绩效 相关性，即所考察的素质要点一定要能够最大程度的预测将来管理工作的绩效。考察全 面性，管理岗位是一个需要综合素质的岗位，要在

10、保障足够预测效度的基础上尽可能全 面的选择考察要点，由此确定以下测评容。测评容测评要素专业技能专业知识、技能:领导能力组织协调能力决策能力、判断能力、事物处理能力、创新能力、沟通说服能力、心理素质成就需求、自我意识、自我官理能力1.5方案设计与实施测评指标体系测评指标评价标准评分标准总评专业技能缺乏专业知识，缺少该职位的工作经验差0-5分（15 分）有一定的专业知识，但与该职位工作关联 度低一般5-8分合格8-12分优秀12-15分专业知识较丰富，有相应的工作经验专业知识丰富，具有相关经验，能够灵活 运用执行能力（15 分）对上级安排的工作推诿拖拉，不能按时完 成差0-5分一般5-8分合格8-

11、12分优秀12-15分基本能够按时完成上级交办的工作，但工 作质量、效率偏低能够有见解的完成上级交办的工作，且工 作质量较好能够提前超额完成上级交办的工作任务， 咼质量咼效率。协调能力（20 分）运用复杂的策略提升团队的士气和绩效， 以公正的态度运用职权差0-5分一般5-8分合格8-12分优秀12-15分差0-5分一般5-8分合格8-12分优秀12-15分保护组织的声誉；取得组织所需的人员、 资源和资讯；确保组织的实际需要得到满 足将自己疋位为领导者；确保他人接受自己 提出的任务、目标、计划、趋势、政策； 树立榜样，确保元成组织任务拥有真实的号召力，提出令人折服的远 见，激发下属对团队使命的兴

12、奋感创新能力 ,（20 分）没有创新精神，工作因循守旧差0-5分 一般5-8分 合格8-12分 优秀12-15分工作方式有一疋的创新，但创新的价值和 贝献较小能够在成本、质量、安全、员工素质上创 新，取得疋成果善于思考和研究，并经常提出新点子、新 想法且对提高企业运营效率做出了巨大r". -Ph贝献。能够进行因果关系分析，发现问题的基本差0-5分判断能力 '（15 分）关系，确定需要执行的活动的先后顺序一般5-8分合格8-12分优秀12-15分能把复杂的问题、过程或项目进行系统分 析，化繁为简；能够把资料中大量的信息 进行归类，为决策提供参考考虑讨论问题中各个方面之间的联系；

13、 能 识别出问题产生的若干原因，并分析相应 的对策及可能的结果在两难冋题的讨论中，将正反两方的优缺 点分析得很透彻，能抓住问题的实质；能 预见性地分析各种可能出现的问题， 并寻 找出最佳的解决策略决策能力（15 分）对存在的冋题有一定的理解，能够分析正 反两个方面的结果；在他人的帮助下能对 情况做进一步的分析差0-5分 一般5-8分 合格8-12分 优秀12-15分能较全面地分析问题，能够分析决策的各 种结果，能够提出一些建议供他人参考能够运用决策，客观地分析存在的问题， 采取措施；积极与他人探讨，提出合理化 建议，为组织提供有力的支持善于根据具体情况进仃正确判断和果断 决策，为组织在关键冋题

14、上的发展方向提 出有导向性的建议沟通能力（15 分）在工作中能够与他人保持基本的交流。差0-5分 一般5-8分 合格8-12分 优秀12-15分能够主动就工作中存在的问题、设想或规 划与领导及同事交流，以推进目标完成。协调团队人员对工作目标和问题达成共 识，协同工作。能够解决跨部门的重大冋题，协调不同部 门的人员为某一目标共同工作。方法体系根据测评要素的特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、最终决定胜出者。若遇到平分秋色 的两位候选人，可运用结构化面谈来甄选测评指标测评方法专业技能专业知识、技能纸笔测验领导 能力组织协调能力

15、 决策能力、判断能力、事物处理能力、 创新能力、沟通说服能力、无领导小组讨论法心理素质成就需求、自我意识、自我官理能力16PF、管理人员个性测验方案实施（1）测评小组测评小组成员：人力资源部经理（负责这次测评的策划、主持）招聘主管（负责对应聘人员资料的收集、维持测评秩序）公司总经理（考官）测评专家（考官、分析测评数据）（2）测评小组成员的操作规培训容包括标准实施测评规程（主要测试应做的事和不宜做的事）、标准指导语（主要测试要说的话）以及施测过程中的时间控制、现场情况应急处理等。试卷见附件（一）（3）考试容及形式心理测验心理测试采用文本形式。首先将打印好的 16PF人格测量量表、管理人员个性测量

16、量表 发放给被测者。实施测评者在五分钟宣读指导语，说明测试目的，大致流程，注意问题 等。无领导小组讨论无领导小组讨论指导语首先,给你5分钟时间考虑，然后将答案写在纸上，亮出来.接下来，你们几位用30分钟时间就这一问题进行讨论，并在结束时拿出一个一致性的意 见，即得出一个你们共同认为最重要和最不重要的因素 .然后,派出一个代表来汇报你们的意见，并阐述你们作出这种选择的原因.如果到了规定的时间你们没有得出一个统一的意见，那么你们每一个人的分数都要相应的减去一部分1.6测评信息处理反馈分析测评结果专业知识测试和心理测试的结果可用下表来反映。 被测人员专业知识测试、心理测试得分汇总表被测人员专业心 理

17、 测 试知识 测试16PF测评量表管理人员个性测评量表总 分名 次被测D1被测B2被测F3被测A4被测E5被测C6被测H7被测G8无领导小组讨论评分表测评指标分析问题能 力组织协调能力影响能力决策能力团队合 作能力语言表 达能力灵活性权重19171215101710评分加权得分评分标准：优-10良-7中-4总分：差-1将被测人员专业知识测试、心理测试得分汇总表与无领导小组讨论评分表的分数进行汇 总，对被测者进行名次排序。由测评专家对测评结果进行分析。162测评结果应用测评工作结束后，测评小组根据企业的发展战略、对目标职位的要求和期望，对测评结 果进行整理，系统、深入的分析做出最终的招聘决策。1

18、63发放录取通知将录取通知发放给最终候选人，并将其测评结果调入员工信息库，为以后人力资源管理 工作奠定基础。要善待未被录取的其他候选人，并将其测评结果调入后备员工信息库，为以后的招聘提 供信息。附表（一）人力资源经理专业能力测试题:分数：一、简答题（本题共2题，每小题10分，共20分）1 学习型组织的评价标准有哪些？ （10分）2 从事高级人力资源管理师工作应具备哪些鉴别性胜任特征？（10分）二、综合分析题（本题共4题，第1题20分，第2题20分，第3题30分，第4题10 分，共80分）1. A公司是一家钢结构建筑材料生产企业，最近面向社会公开招聘人力资源部经理。（1）请为该职位的胜任特征“危

19、机处理能力”设计一道结构化面试题目及评分标准。（10分）（2）如果公司决定对顺利通过面试的应聘者进行背景调查，应注意哪些问题？（10分）2. B公司最近引进了多位知识层次高、 工作经验丰富的营销人才，销售郡的副主任老感 到压力很大。作为公司老员工，老虽然文化层次不高，但一直兢兢业业地工作，积累了较为丰富的实践经验，具有很强的市场开拓能力，为公司的发展作出了一定贡献。随着 外部人才的大量引进，老对自己的前途充满了担扰。（1）主任处于职业发展的哪个阶段？该阶段的组织管理措施包括哪些？（12分）（2）请分析在员工不同职业发展阶段的管理任务，并填写在表1中。（8分）不同阶段职业生涯管理的任务职业生涯期

20、职业生涯管理任务进入阶段早期阶段中期阶段后期阶段3. Y企业是一家生产电子仪表的大型国有企业，由于技术落后，销售渠道畅通不顺，已 经连续年亏损，库存积压严重，人才大量流失。该企业的上级领导单位决定公开招聘企 业总经理，以改变企业目前的状况。经过多方努力，终于在众多应聘者中挑选到一位令 人满意的侯选人。（1）如果要与候选人签订三年的任期绩效合同，在制定绩效指标时，上级领导单位应注 意哪些问题？ （10分） 为该候选人制定薪酬方案时应注意哪些问题？（10分）（3）如果该总经理一年后由于工作压力过大而辞职，导致其压力过大的组织因素可能有 哪些？ （10分）4. S公司在预警线左右制定公司的工资水平。

21、（1）一般而言，S公司最可能是哪种类型的企业？ （2分）（2）S公司为保证员工工资每年8%勺增长率，如果突破预警线的限制连续几年增加工资, 可能带来哪些问题？ （8分）附件（二）无领导小组面试题目一、容1、在炎热的八月，你乘坐的小型飞机在撒哈拉沙漠失事，机身严重撞毁，将会着火焚 烧。2、飞机燃烧前，你们只有十五分钟时间，从飞机中领取物品。3、问题：在飞机失事中，如果你们只能从十五项物品中，挑选五项。在考虑沙漠的情 况后，按物品的重要性，你们会怎样选择呢？请解释原因。二、沙漠情况1、飞机的位置不能确定，只知道最近的城镇是附近七十公里的煤矿小城。2、沙漠日间温度是40度，夜间温度随时骤降至5度。三

22、、假设1、 飞机上生还人数与你的小组人数相同。你们装束轻便，只穿着短袖T恤、牛仔裤、 运动裤和运动鞋，每人都有一条手帕。2、全组人都希望一起共同进退。3、机上所有物品性能良好。四、物品清单请从以下十五项物品中，挑选最重要的五项：1、一支闪光信号灯（置四个电池）2、一把军刀3、一该沙漠区的飞行地图4、七件大号塑料雨衣5、一个指南针6、一个小型量器箱（有温度计、气压计、雨量计等）7、一把45 口径手枪（已有子弹）&三个降落伞（有红白相间图桉）9、一瓶维他命丸（100粒装）10、十加仑饮用水11、化妆镜12、七副太阳眼镜13、两加仑伏特加酒14、七件厚衣服15、一本沙漠动物百科全书2房地产公

23、司绩效考核体系1.1考核目的为全面客观地考核评价公司员工的业绩，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻 落实本公司战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。1.2考核的原则1. 以提高员工绩效为导向原则。2. 定性与定量相结合原则。3. 多角度展开的原则。4. 遵循公正、公平、公开的原则。1.3考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训1.4绩效考核方法根据员工的工作性质，可以将员工分成三类，分别采取不同的考核方式，如下表所示类型适用围考核特征考核方式考核周期高级管理人员总经理副总经理各总 监以岗位特征为 基础，基于公 司战略目标实 现的考核平衡计分卡

24、与 述职报告半年中层管理人员各部门经理 项目经理以岗位职责履 行的KPI指标 考核KPI考核与述 职报告季度基层工作人员管理服务人员 专业技术人员 销售业人员基于工作职 责、工作行为 的考核综合考核表月度1.5绩效考核主体 本制度适用于房地产公司所有员工，但下列人员除外。1. 兼职、特约人员。2. 试用期员工。3. 公司临时岗员工。1.6绩效考核步骤1. 由考评者和被考评者在考核期初共同确认考核目标和要求。2. 在被考评者工作过程中，由考评者对被考评者的工作进行指导。3. 考评者在考评期收集各类考评资料，以作为考核的依据。4. 考评者对照考评指导书和考评量表，对被考评者进行评价。5. 考评者在

25、对被考评者评定后，要与被考评者进行考核沟通，确认考评结果。6. 人力资源部对考评结果进行汇总并记入员工绩效档案。1.7绩效考核反馈与申诉1. 各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说 明考核结果的义务。2. 被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二 次考核者申诉；如果被考核者对二次考核者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部提 出申诉。3人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无 客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。4受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉容进行调查，然后与员工所在部门负

26、 责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。5申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人 考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周必须就申诉的容组织审查，并将处理结果 通知申诉者。2.1销售人员的绩效考核方案设计1.1考核基本情况考核目的为了提供销售经理与员工双向沟通的有效途径和有效评价房地产销售人员的工作业绩， 及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管 理水平和经济效益，特制定本方案。考核形式以业绩考核为主，多种考核形式综合

27、运用。考核周期销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一进行考核。1.2业绩考核操作办法业绩考核的原则（1）销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，个人销售业绩 决定自身收入，对销售人员进行综合评分制度。（2） 每一个月一次的销售部综合考评，按销售部实际人数排名的前10%（不含主管） 和后10% （不含主管）做出升降级评定，实行末位淘汰制度。（3）部人才竞争采取公平公正的“赛马制”，提拨优秀销售人员为中层干部，根据 企业部评分来提拨人才。评定时间评定时间一般安排在每个月5日进行。评定标准销售业绩（60% +业务水平（20% + 综合素质（20% =综合分数（100%评分标准销

28、售业绩=（实际销售面积/2个月销售部总销售面积）*100业务水平=（专业熟悉度+项目熟悉度+业务熟悉度）*100综合素质=（接待礼仪+工作态度+表达能力+亲和力）*100备注：业务水平和综合素质考评由各项目主管与营销经理各占50%做出考评。各项满分100,于每次测评前5天做出。定期公布优秀销售人员在公司部板报上，同时对评分末位的两位销售人员亮“黄牌”。1.3相关奖惩规定奖励规定（1）受到客户表扬，每次酌情给予奖励。（2）每月销售冠军奖500元。（3）季度销售能手奖800元。（4）突出贡献奖500元，每月一名。（5）超额完成任务奖250元。（6）行政口头表扬。（7）公司通告表扬。处罚规定（1）

29、销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发10元到20元的奖金（2）销售人员完不成销售任务的，按10元/ m扣罚，至每月工资不低于400元止（3）已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工； 如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰；临时员工没有底薪，时间自由 安排，实行“三工并存”制度。（4）销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。（5）销售出现错误将视情况给予相关人员 10元至100元的处罚。（6）销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，第二 次给予20元的处罚，第三次给予50元的处罚。（7）销售人员涂改客户记录的，视为作

30、弊行为，第一次给予严重警告处分，第二次 公布人员名字处罚50至500元处理，第三次给予除名处理。（8）销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。（9）销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告处分， 第二次给予50元的处罚。1.4绩效反馈面谈目的为了对考核的结果形成一致的看法，既承认员工的优点，又指出存在的不足；对下一阶 段工作的期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。142参与人员普通反馈面谈由销售主管与销售人员进行； 特别情况可安排营销总经理或总经理在场进 行。143面谈流程（具体操作由主管安排）：（1）首先告诉员工你面谈的总体工作要求；认

31、真听取员工的自我鉴定；解决员工问题，调节好员工情绪。（主管在此步骤自行安排）（2）制定行动方案，提出总结意见，落实工作改进计划（3）结束业绩绩效评估面谈。房地产公司绩效考核面谈反馈登记表员 工项目本月业绩总体评分出现问题原因解决措施总结意见：员工1员工23房地产公司薪酬设计方案1.1薪酬体系1公司员工分成6个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销 售/营销职系和工勤职系。针对这 6个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业 年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相 关的提成工资制。享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩

32、进行评估并发放相应的 薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。2实行等级工资制的员工是公司从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的 各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。3实行提成工资制的员工是公司管理职系中的销售中心副主任（主管营销策划）和销售/营销职系的员工。1.2薪酬结构公司员工收入包括以下几个组成部分：1固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资；2浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成；3附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收 入所得税。固定工资固定工资=基本工资+工龄工资+等级工资（1）基本工资：每月6

33、00元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工 资。（2）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在集团部的工 龄工资为5元/年，集团外的工龄为2元/年。集团部工龄自参与组建集团的单 位起开始计算。（3）等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的在价值和员工技能因素。浮动工资浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。（1）绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通 过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按季度计算，下一季度分摊到3个月支付。（2）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励

34、。年底奖金下年初支付。（3）销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力， 具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。附加工资附加工资=餐费+ 一般福利+四项统筹+个人所得税附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。（1） 餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月300元，计入当月工资（2）一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实 物形式的收入。（3）四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担 一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。（4）个人所得税，在预定围由公司承担，超出围

35、的由员工个人承担。从以上各类工资标准来看，该企业的工资标准以及福利待遇整体水平很高，为员工提供 了一个非常能展示自己，发挥水平的平台，而且优厚的福利待遇也会让员工感到亲切的 企业文化氛围。在房地产行业来说，该企业的薪酬比较公平，合理。不同层次的人员的 工资水平也都有所体现，多劳多得以及合理的工资浮动。只是在个别方面就我来说可以 稍作调整，现在社会经济发展水平高，在人们的物质需求日益高涨的同时物价水平也在 持续稳定上升，而600块钱的基本工资对于在北京上海这些分公司的人们来说过低，可 以稍加提高，以刺激劳动积极性。固定工资中又包含着工龄工资，虽然工龄工资能让老 员工们感到多年来为企业的贡献有所值得，但同时也有可能让老员工们倚老卖老，工作 不在那么积极，从而拖企业后腿，更何况一些老员工促成的企业价值并没有后来纳入的 新鲜血液所促成的价值高，或许在一定程度上还会让新鲜血液滋生不满消极的情绪。对 于高层管理人员来说，其浮动工资几乎为零，但是其总工资相对来说会在一个更高的水