民营企业的人力资源管理

1、民营企业的人力资源管理摘自：中国中小企业发展战略研究院网站当代企业管理，是 以人为中心的管理，人 力资源是企业最宝贵的资源，企 业 之间的竞 争尤其 表现为对 人才的 开发利 用。人力资 源对企业的特 殊价值是 世界上 任何一种 物资资 源无法取 代的，通 用汽车公司前 总裁史龙 亚弗德 说过：“ 你可以 拿走我的 全部资 本，但是你 把我的 组织人员留下 ，五年内 我就能够 把所有 失去的 资产赚回 来。”通 用电气公 司总裁 韦尔奇也说：“ 我们能 做的是把 赌注押 在我们 所选择的人身上，因此，我 的全部工作便是选择适当的人。”这充分说明了人力 资源对企业发展壮大的特殊意义。人力资 源管

2、理是 当代管 理科学 体系的 重要组成部分，是 体现当代 管理科 学最新发 展水平 的标志和 代表，也是当代管 理科学 研究中最具应 用价值和 最受关 注的领域之一。科 学意义上的人力资源管理从产生至今已有近百年的历史，在百 年的发展进程中，它不断地从各种学科中汲取养分，升华自我，从 而孕育成今日 的现代人 力资源 管理。在这 个过程 中，对人 力资源 管理基 本原理的 形成和 不断发 展产生过重要影响的理论有科学管理理论、行为科学理论、人 力资本理论等。这 个发展过 程是以 人为本理 念不断 凸显的 过程， 也是当前对“企 业即人 ” 观念不 断深入理解的表现。企业即人强调的是：企 业的兴衰

3、都由人而起，有了人才，企 业的发展才有保证。企业不论规模大小，都 应当高度重视人才管理，并提高到战 略规划的 高度。 这 对企业人 力资源 管理提 出了根 本的指 导原则。我国大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料， 民营企业 内部普 遍实行家 族制管 理，已 婚企业 主的配偶 50.5 在本 企业做 管理 工作，9.8 负责购销 ，已成年子女 20。 3 在本企业 做管理 工作， 13.8 负责 购销。而在亚洲 ，由 于市 场经济 发展的时间不 长，约半 数以上的 大型企 业以家 族所有的 形式存 在。知名的 家族更 是比比皆是，李 嘉诚父 子成功的 故事为 许多人 津

4、津乐道。家族企 业“打虎 亲兄弟 ，上 阵父子兵” ，公 司治理结构在 一段时 间内反 而显得简单，但 同时也埋下了隐患。在 企业做大后，原 先靠亲情维系起来的不明 晰的产权 如果处 理不当，有 可能引 发内部争权夺 利，不少 家族企业 内部人 才缺乏 却又不愿 意管理 权旁落。许 多暴露 出的问题表明 ，中国的 家族企业 面临着 巨大的 成长挑战和观念升级。一、民营企业人力资源管理的现状民营企 业由于收 入低、人 才成长环境欠 佳，加之 家族式的 管理对 人才晋 升等要求 的局限 ，引进并留 住人才 有一定的难度 ，使得人 才匮乏成 为民营 企业可持续发展 面临的首 要问题。仔 细分 析不难

5、发现，民 营企业 人才匮乏 的症结 在于人 力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面：（一）缺乏正确的人力资源管理观念民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识 和 了 解 ，人 力 资 源 管 理 的 基 本 观 点 是 ：建 立 一 种 有 效 的 管 理 机 制 以 最 大 限 度 地 获 取 人 才 、培 养 人 才 、发 挥 人 才 的 潜 质 。人 力 资 源 管 理 强 调 与 员 工 的 交 流 ，重 视 公 司文化和 凝聚力 ，培养员工 对公司 的责任和认同 感。而目 前我国的 许多民 营企业 对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控 制

6、、监 督人与 事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要 求人去适应事，强调 使用而轻培育，将 人视为成本算人头账，而 不算人力资本账，使人力资源管理水 平停留在较低的层次上。（二）缺乏人力资源战略规划近年来，民 营企业的发展迅速，人 力资源呈现供不应求的局面，尤 其是 中高级管 理人员 和技术人 才的缺 乏使得 民营企 业发展的后劲不 足。作为一 个企业 不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。在 企业的战略目标、经营 计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、 退 养 计 划 、发 展 计 划 等 。谁 是 企 业 未 来 的 领 导 人 ？

7、谁 是 企 业 未 来 的 “ 领 头 羊 ” ？ 这是每一 个民企 老板必须 经常思 考的问 题。许多 民营企业 业主存 在功利 主义，有 开发培养 人才是 “为他人 作嫁衣 裳”的 顾虑，对 人才只用 不养，缺 乏充分 开发培 养 、合 理 使 用 、有 效 管 理 人 才 的 观 念 。这 种 观 念 无 疑 将 企 业 人 才 的 能 力 局 限 在 现 有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积极性和创造性的极大挫伤， 其后果必然极大的阻碍了企业自身的发展。（三）员工流失快，人才稳定难在现代市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机 制越来越灵活。很 多民营企业老板认为只要有钱，不

8、 愁在市场上找不到人。可 是他偏偏忘了，骨 干 人员的离去，带走的不仅是技术、市 场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的 不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整 个员工队伍流 失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。 有资料表明 ，我国民 营企业 员工跳槽现象十 分严重 ，有的企 业员工流失率达 25%， 以至于影 响到企 业正常的 生产经 营。企业由 此陷入 了招聘流失 再招聘 的不良 循环中。这 一方面加大了人力资本损耗，使 人力成本上升；另 一方面也使企业正 常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。 对企业来

9、讲，人 才队伍的相对稳定是必要的，流 动异常，不 利于工作的延续和事 业的发展。（四）人员招聘不规范，方法单一人员的 招聘本身 应具有 很明显 的计划 性、程序性 和科学 性。而我 国相当 一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划， 其招聘往 往呈现 出“现用 现招” 的特点 。结 果往往 是招聘 者重复性 地到本 地或跨 地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这 样既费时，又 费力，造 成了招聘 成本过高，而且企业难以招到满意的人才。另外，大 多数民营企业在招聘时，往 往采用传统的面试法，很 少采用笔 试 法 、情 景 模 拟 法 和 心 理 测 验 法 来 考

10、 察 应 聘 者 的 写 作 能 力 、分 析 创 造 能 力 、组 织 决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直 观、节省时间的特点，但 仅靠面 试是很难 测试出 一个人的 实际能 力的；加上 多数民 营企业人力资 源管理者 本身的 专业素质较 低，在招 聘时，往往凭经 验办事 ，重学历 不重能力 。重应聘 者的言 谈， 不注重考察实绩，甚至以貌取人。可 以想象，这样的“伯乐”怎么能够找到真正 的“千里马”呢？（五）管理人员素质偏低在知识 经济时代 ，对企业 员工的素质要 求越来越 高。随着 民营企 业的发 展 与 壮 大 ，接 踵 而 来 的 问 题 是 人 才 的 缺 乏 ，尤 其 是

11、 缺 乏 高 素 质 的 管 理 人 才 。目 前 民营企业管理人员的现状是：1 历 不 高除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之 外 ，由 于 民 营 企 业 大 多 数 是 家 族 式 管 理 ，其 管 理 人 员 多 是 家 族 成 员 或 企 业 的 创 业 元老，而他们当中大部分的学历偏低。2 缺乏 现代企 业管理的基本知 识一般来说在民营企业中从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基 本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。（3） 专 业 结 构 单 一 ， 复 合 型 的 管 理 人 才 少尤其在一些民营高科技企业中，

12、大部分管理人员都是单纯学技术出身 的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。民营企 业如何拓 宽提高 人才素 质途径 的渠道，如 何通过 科学配 置，整合 人力资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。（六）人才晋升难，发展空间小由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在 人才选用和晋升时，最 为担心的 是这些 人才对企 业或老 板的忠 诚。一方 面，企业 感到原有 的亲戚 朋友创 业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。 但另一方 面又顾 虑从外部 选聘的 人才是 否和自 己一条心，能否忠 于企业 ，忠于职 守 。在 这 种 心 理 影

13、 响 下 ，导 致 企 业 以 家 族 成 员 利 益 为 中 心 ，企 业 内 从 财 务 到 人 事 等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。相应地，则 把引进的外来人 才放在各种框框的控制内使用，把 人才手脚捆起来跳舞。在 晋升、培 训机会的分 配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外 人”，一律拒之门外。（七）强调管理，忽视激励大多数 民营企业 的人力 资源管 理基本 上还处于传统的 人事管 理阶段，过 于强调组 织中的 管理制度 与管理 程序的 制定，忽视 了建立和健全 有效的企 业激励 机制。现 代 企业的 人力资源 管理更 多地把人看成 是一种活

14、 的资源来加以 开发、利 用，把激发人的热情、增 强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通 过有效而 正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使 其始终保持一种积极进取、奋 发 向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。目前许 多民营企 业认识 到了人 才的重 要性，并以较高的 工资收入 或其他 物质激励 方式吸 引人才，但 在对人 才资源管理的 过程中，单一地以 增加报 酬激励 员工的工作激情，忽视非物质的激励方式（如理想激励、目标激励、榜样激励、 培训激励和自我实现激励等），忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏 凝聚力，员工缺乏归属感。（八）注重培训的形式和数量，

15、忽视培训的内容和质量随着民 营企业的 不断发 展壮大 ，企 业本身 也认识到培训 是人力资 源开发 的重要手段，许 多企业投入了大量的人力、物 力、财力搞培训，结 果却是受训者 对培训内 容兴趣 不大，参训 的积极 性不高，培训对 促进管 理及人员 素质的 提高作 用不明显 ，培训 的整体效 果并不 理想。 究 其原因 在于国 内许多民 营企业 的培训 往往“头痛医头，脚 痛医脚”，具 有被动性、临时性和片面性，缺 乏系统性和科 学 性 。培 训 目 标 并 没 有 与 岗 位 相 联 系 。培 训 并 没 有 与 员 工 的 工 作 绩 效 的 提 高 相 联 系。培训并未与员工个人发展相联

16、系。只 图完成任务，办 了多少期班、培训了多 少人，至 于 为了适 应企业的 发展所 应该做哪些培 训缺乏深 刻的理解和认 识。缺 乏 培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培 训手段落后，培 训形式单调，培 训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培 训资料和教材缺乏，培 训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。（九）人事法规政策淡漠我国民 营企业中 ，由于部分 企业经 理只知道技术、产品 与市场 的重要 性， 而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。 这些人力 资源管 理者基本 上身兼 多职，既不懂劳 动人事政 策，又没 有劳动 人事管 理专业知 识

17、和经 验，在 管理 上根本 不考虑人事法 规政策，完全依照 老板的 旨意行 事，老板让怎么干就怎么干，企 业的建章建制、医 疗保险、社会保险等管理也不 健 全 。该 与 员 工 签 订 劳 动 合 同 的 不 签 ，该 给 员 工 交 纳 社 会 保 险 的 不 缴 ，由 于 劳 动 力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、 稳定感，增 加了员工的流失率。更 有部分民营企业为了点滴的局部小利，经 常大 规模的换人，造成人员流失率大 20%，员工的基础队伍不稳，事 业发展受到影响。 有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长，企业将要给予其较多的福利待遇， 而有意借故解

18、雇资深员工，伤害了一些员工的感情。二、民营企业家族式人力资源管理(一)家族制企业管理的弊端改革开 放 20 多年来，以家 族制企 业为主要内容的 民营经 济发展 迅速。 改革过程中，由于现代企业制度和管理模式尚未建立，所 以在民营企业中家族制 度自然而 然地承 担起整合 社会资 源的作 用，家族制 度的一些基本 原则在企 业经营 管理过程中得到充分发挥，并适应了一定阶段的企业发展需要。这 是因为： (1) 到目前为止 ，我 国 个人和企 业的商 业信用不足，融 资关系 的建立往 往需要 靠家族 血缘关系 的支持 ，融资对象 主要在 家族和亲朋的 范围中，出资人大 都来自 家族内 部 ，家 族

19、内 部 的 信 任 关 系 降 低 了 企 业 内 部 的 管 理 交 易 成 本 和 监 督 代 理 成 本 ，集 资 可以解决 企业发 展资金不 足的问 题且成 本低廉 ， (2) 民 营经济在 初创 阶段，经营 上往往不规范，管 理制度也不健全，家族这个利益共同体比较容易支撑小企业度 过起步阶 段的难 关；(2)家族 式企业 集中决 策比较 灵活的 特点可以 使企业 抓住发 展机会，家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性不给竞争对手以可乘之 机 ； (3) 民 营 企 业 的 所 有 者 面 对 “ 经 营 者 持 大 股 ” 、 “ 企 业 家 ( 经 营 者 ) 创 造 利 润”的

20、社会舆论，对 请人管理企业不能不多一分疑虑，多一分谨慎。在这种舆论 下，职业经理人难以形成健康的职业道德规范。但是，在 完成原始积累以后，随 着企业的进一步发展，家 族制管理的固 有缺陷就成为民营企业再上一个台阶的最大障碍。家族制管理的弊端有：第一，经 营者选择面狭窄，无 法满足企业对人才的需求。家 族制企业选 择经营管 理人员 往往局限 于家庭 血缘关 系中，事实 上继续依赖于 企业主个 人家族 成员已经 很难保 证企业的 继续发 展了。企业 家族围 墙弱化了家族 以外成员 对于公 司的凝聚力，家族企业“内部繁殖”现象严重，管 理权也大多传子不传贤，传内 不传外，家 族外成 员在企业 中始终

21、 有一种被排斥 和被抛弃 感。选 择 优秀人 才的范 围狭窄，必然影响企业的经营效率。第 二 ，集 权 式 管 理 模 式 容 易 导 致 企 业 战 略 决 策 失 误 。企 业 主 个 人 独 断 决 策 ，随 意 性 大 ，影 响 决 策 的 质 量 和 科 学 性 。特 别 是 在 一 些 私 营 企 业 主 小 有 成 就 时 ， 以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，更容 易沿用过去成功的经验决策方式。 这类家族制企业决策灵活、规范性低，以 经验直觉为基础，信息收集、处 理、利 用 无 规 则 ，信 息 沟 通 方 式 主 要 为 非 正 式 的 偶 遇 式 ，信 息 成 果 准

22、确 度 及 操 作 性 均 较 差，对于市场研究、政 策分析和管理咨询等现代信息服务非常陌生。粗 糙的决策 往往不影响他们发迹，但在企业的长期发展中这种决策会带来无穷后患。第三，缺乏科学合理的约束管理机制，对家族以外的人员缺乏凝聚力。 经营者的权利无制约，缺乏有效的监督，企 业不是靠健全的机制进行管理，而是 凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人。以人情代替制度， 使企业管理制度扭曲。过分依赖情感的作用，势必削弱企业管理者的“制度意 识 ” ；难 以 形 成 制 度 化 管 理 。在 这 些 民 营 企 业 中 ，许 多 人 才 往 往 是 有 责 无 权 ，大 小事只能 按老板

23、 的旨意行 事，存在 太多的独裁和 专制。这 必然会使 崇尚科 学与民 主的人才和老板及原体制发生冲突，由开始重用到冷淡、到 不用，最 后只能是自 动离去。（二）家族制在企业人力资源管理上的弊端1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化家族企 业的经营 管理机 制从根 本上有 别于国有企业，具 有很大的 自主性 和 灵 活 性 ，这 有 它 适 应 市 场 供 求 关 系 积 极 性 的 一 面 ，但 表 现 在 人 力 资 源 配 置 方 面 ， 基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋 升和辞退等没有一套科学、 合理的制 度规范 和操作程 序，往往凭 企业主 的以往经验和主 观判断

24、 ，随 意性很 大， 感情多于理智，内 外有别。对家族成员因人设职，亲 朋好友不管能力高低都被安 排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要 求苛刻，一旦 违规处罚过重，这 样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员 招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制， 用“规制”代替“人治”，任人唯贤，按 照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资 本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。2、在人力资源配置上，重学历轻能力我国家 族企业大 多是在 城乡个 体工商 户、各类专业户的 基础上发 展起来 的 ，企 业 主 文 化 层 次 较

25、 低 。这 些 企 业 主 在 自 己 创 业 的 过 程 中 ，深 深 体 会 到 知 识 对 企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业， 为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上， 不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论”。不 分析工作岗位需要，不讲 究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者的高学历。以 致出现了门卫必须专 科 毕 业 ，一 般 操 作 工 必 须 本 科 毕 业 的 现 象 。慕 虚 名 而 不 求 实 效 ，用 高 学 历 装 点 企 业门面，作 为向世人夸耀的资本。这 不仅极大浪费了国家的人力资源，增 加了企

26、 业的成本支出，也 直接影响了企业的经济效益。据调查，家 族（民营）企业最缺乏 的核心员工是：专业营销人员、熟 练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能 完全通过 学校教 育培养出 来，而必 须经过市场经 营实践锻 炼才能 造就出 来。家族 企业员工整体素质较低，人 才匮乏，确 实需要引进大量高层次人才，特 别是有经 验 、懂 技 术 、会 管 理 的 复 合 型 人 才 ，但 高 学 历 并 不 等 于 高 素 质 ，如 果 一 味 追 求 高 学历而忽 视聘用 人员的工 作经验 、团队精神 、协作能 力、创新 意识等方 面的素 质， 则是舍本逐末。企业人 才配备的 关键不 在于有 多少高

27、学历、高职 称人员 ，关键在 于人力 资源搭配合理，人 才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。3、在 人才结 构上，重视技术 型人才 轻视管理型人才毋庸讳言 ，技 术进 步已经 成为企业发展 的重要基础，没 有 先进的 技术支 撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，影响其经济效益。但 很多家族企业人才结构 单一，过 分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在 家族企业中，尤 其 是高科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是 本行业的行家里手，在 技术创新、产 品开发方面有着自己的优势。但 作为企业主，易 陷

28、入经验主义，片 面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润， 甚至为了追求技术先进而进行研究开发。家族企业大手笔的引进专业技术人员，而不注意管理部门人员的配备， 缺乏人力 资源管 理的统一 部署和 协调配 合，忽视了 科学管理在企 业经营中 的重要 作用，形 成了发展不协调的局面，结 果企业虽然有先进的技术能力，产 品性能也 很 好 ，但 由 于 管 理 跟 不 上 ，成 本 降 不 下 来 ，销 售 上 不 去 ，售 后 服 务 搞 不 好 ，企 业 的整体经济效益并没有很大改观。实际上，家 族企业规模扩大以后，更 为缺乏的 是高素质、复 合型的高层经营管理人才，特

29、 别是企业策划、资 本运营、职 业经理 等方面的管理人才，家族企业人、财、物 的配置，产、供 、销的衔接，技 术、资 源 、信 息 的 利 用 ，都 离 不 开 管 理 人 员 的 指 挥 和 协 调 ，在 企 业 生 产 经 营 的 每 一 个 环 节都有合 适的人 才，才能使 企业所 有的经济资源 得到合理 利用和 最佳组 合，发挥 企业的最大潜力，获得最大的经济效益。4、在 激励机 制上，用物质刺 激代替 精神关怀有效的 激励机制 能够极 大的激 发员工 的潜能，调 动员工 的工作 热情，为 企业创造 出更多 的财富。激 励是一 项科学含量很 高的复杂 工作，家 族企业 要结合 本企业的实际，建 立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士 气和忠诚感。但在家 族企业中 ，企业与 员工之间基本 上是一种 雇佣与 被雇佣 、命令与 服从的关系，企 业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把 员工看成是为自己挣钱的“机器”，不仅缺乏长期、有 效的激励机制，激 励手段 也过于简单，主要就是物质激励形式，干 得好就加薪，做 不好则扣钱。从理论上 分 析