公司内部控制设计(2)

1、管理中不存在人人能采用、个个企管理中不存在人人能采用、个个企业都适用而且必胜的方法。如果存业都适用而且必胜的方法。如果存在的话，世界上不存失败的企业，在的话，世界上不存失败的企业，更不存在不擅长管理的人。更不存在不擅长管理的人。合法性合法性效益性效益性 目目 标标 以严格风险控制为前提的公司价值最大化以严格风险控制为前提的公司价值最大化系统风险：系统风险：靠我们对政策靠我们对政策、市场的把握、市场的把握非系统风险：非系统风险：制度的设计制度的设计及严格实施及严格实施（一）（一）2001年年2月证监会发布月证监会发布证券公司内部控制证券公司内部控制指引指引。（二）（二）2001年年6月财政部发布

2、：月财政部发布： 三三 我国有关的内控法规我国有关的内控法规控控制制目目标标风险识别风险识别监督与纠监督与纠偏偏控制措施控制措施控控制制环环境境表示信息传递与反馈表示信息传递与反馈内部控制机制内部控制机制内部控制措施内部控制措施六六 内部控制构建的基本原则内部控制构建的基本原则（一）全面性原则（一）全面性原则 （二）成本效益法则（二）成本效益法则（三）审慎性原则（三）审慎性原则 钱、物、帐分管制。现金支票及银行钱、物、帐分管制。现金支票及银行存款统一由出纳保管，并按每天收支情存款统一由出纳保管，并按每天收支情况逐笔登记现金况逐笔登记现金( (手工登帐手工登帐) )或银行存款或银行存款日记帐日记

3、帐( (电脑登帐电脑登帐) )、每日结清；银行存、每日结清；银行存款每月同银行对帐，做到帐款相符。款每月同银行对帐，做到帐款相符。 （四）合法性原则（四）合法性原则 原郑州市合作银行城东路支行原郑州市合作银行城东路支行19971997年总年总资产不过资产不过2 2亿，但小金库中人民币亿，但小金库中人民币1 1亿多亿多元。小金库通过非法高息吸存、设置账元。小金库通过非法高息吸存、设置账外账所至，其目的是为了非法高息放贷。外账所至，其目的是为了非法高息放贷。账外账在内容上与银行正式账没有两样，账外账在内容上与银行正式账没有两样，凭证、分户账、总账、报表等一应俱全，凭证、分户账、总账、报表等一应俱全

4、，所不同的是，该账不向上级主管部门汇所不同的是，该账不向上级主管部门汇报。报。（五）适时性原则（五）适时性原则 中国医学科学院肿瘤医院从中国医学科学院肿瘤医院从19581958年成年成立至立至20012001年的年的4343年中，财务管理制度年中，财务管理制度从来没有改变过，最终被住院部主任从来没有改变过，最终被住院部主任石巧玲以意外方式慢慢获取了上千万石巧玲以意外方式慢慢获取了上千万元资金，元资金，4 4年间（年间（19961996年年1 1月至月至19991999年年月月1212月）无人发现。月）无人发现。（六）内控优先原则（六）内控优先原则企业外部环境内部控制模式企业特征理论研究七七 内

5、部控制框架内部控制框架（一）控制环境（一）控制环境1 1 管理哲学与经营理念管理哲学与经营理念2 2 监督机构监督机构3 3 人力资源政策与实务人力资源政策与实务4 4 正直的品行与价值观正直的品行与价值观5 5 胜任能力胜任能力6 6 对内控的态度对内控的态度“温州温州5.95.9假运钞案假运钞案”案例：案例：基本资料：基本资料：中国银温州分行体育中心分理处共有三中国银温州分行体育中心分理处共有三名出纳、两员会计、一名保安。名出纳、两员会计、一名保安。内控规定内控规定：（1 1）保安不能提钱箱；（）保安不能提钱箱；（2 2）出纳在保）出纳在保安的警卫下将各自的钱箱送上运钞车，并亲自与安的警卫

6、下将各自的钱箱送上运钞车，并亲自与车上的出纳签交接单；（车上的出纳签交接单；（3 3）会计不能签交接单；）会计不能签交接单；（4 4）所有的人都必须在钱箱交接后下班；（）所有的人都必须在钱箱交接后下班；（5 5）会计和出纳先走，保安清场，最后一个离开。会计和出纳先走，保安清场，最后一个离开。实际情况：实际情况：出纳轮流提前下班、保安帮出纳提钱箱、出纳轮流提前下班、保安帮出纳提钱箱、会计有时帮着签单。会计有时帮着签单。案犯潘海兵评价：案犯潘海兵评价：管理漏洞很多，不是规章的漏洞，管理漏洞很多，不是规章的漏洞，而是规章执行的漏洞、制度规定与实际操作相差而是规章执行的漏洞、制度规定与实际操作相差很大

7、。很大。（1 1）内控面前人人平等；）内控面前人人平等；（2 2）有法必依，依法必严；）有法必依，依法必严；（3 3）变不违规为确保合规；）变不违规为确保合规；（4 4）“事后处理事后处理”为为“事前防范事前防范”。（二）风险评估（二）风险评估 1 1 企业目标的建立企业目标的建立 经营目标经营目标(operations objectives)(operations objectives) 财务目标财务目标(financial reporting (financial reporting objectives)objectives)一致性目标一致性目标(compliance objective

8、s)(compliance objectives)2 2 风险确认风险确认* * *银行客户流失风险的确认与分析银行客户流失风险的确认与分析风险确认风险确认 风险分析风险分析 目标变化引起风险的增加：目标变化引起风险的增加：利润最大化成为根本目标，原来的利润最大化成为根本目标，原来的管理理念和模式必须彻底改变管理理念和模式必须彻底改变 风险的重要程度（风险发生所产生风险的重要程度（风险发生所产生的损失）：的损失）：与外资银行的竞争中丧失市场份额与外资银行的竞争中丧失市场份额外部环境变化引起风险的产生：外部环境变化引起风险的产生：外资银行获准经营包括国内居民和外资银行获准经营包括国内居民和国内企

9、业在内的各类客户的全面外国内企业在内的各类客户的全面外汇业务汇业务 风险发生的可能性：风险发生的可能性：已经发生已经发生 内部因素引起风险增加：内部因素引起风险增加：1 忽视稳住优质客户的措施忽视稳住优质客户的措施2 缺乏个性化金融服务机制缺乏个性化金融服务机制 需要采取什么行动：需要采取什么行动：1 建立建立VIP服务模式，为其提供服务模式，为其提供“绿绿色通道色通道”，提供存贷款利率、结算，提供存贷款利率、结算费用、外汇资产管理方案等方面的费用、外汇资产管理方案等方面的优惠服务；优惠服务；2 争对客户需求提供个性化金融服务。争对客户需求提供个性化金融服务。 （三）控制活动（三）控制活动1

10、组织规划控制组织规划控制 （1）企业组织机构的两个层面）企业组织机构的两个层面 （2）职务分工：主要解决不相容职务分）职务分工：主要解决不相容职务分离离授权批准职务与执行业务职务相分离；授权批准职务与执行业务职务相分离；业务经办职务与审核监督职务相分离；业务经办职务与审核监督职务相分离；业务经办职务与会计记录相分离；业务经办职务与会计记录相分离；财产保管职务与会计记录相分离；财产保管职务与会计记录相分离；业务经办职务与财产保管职务相分离。业务经办职务与财产保管职务相分离。 会计记录会计记录财产保管财产保管业务经办业务经办授权审批授权审批审核监督审核监督 月、季、年度结账和决算前，由月、季、年度

11、结账和决算前，由计划财务部协同证券部、资产管理部、计划财务部协同证券部、资产管理部、项目策划部等相关部门，就项目策划部等相关部门，就 八项资产八项资产 的账面价值（或成本价）与市价的差异的账面价值（或成本价）与市价的差异及其可能发生的损失进行充分评估，按及其可能发生的损失进行充分评估，按本制度所规定的原则，编制计提本制度所规定的原则，编制计提 八项八项资产资产 减值准备的预案；经资产管理部减值准备的预案；经资产管理部审核后报总经理批准执行。审核后报总经理批准执行。 2 授权批准控制授权批准控制 授权批准的范围授权批准的范围授权批准的层次授权批准的层次授权批准的责任授权批准的责任授权批准的程序授

12、权批准的程序 3 文件记录控制文件记录控制 建立企业组织机构职能图和授权审批建立企业组织机构职能图和授权审批权限一览表权限一览表建立全员岗位说明书建立全员岗位说明书业务程序手册业务程序手册会计流程与会计记录会计流程与会计记录 4 全面预算控制全面预算控制 预算体系的建立，包括预算项目、标预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序；准和程序；预预算的编制和审定；算的编制和审定；预算指标的下达及相关责任人或部门预算指标的下达及相关责任人或部门的落实；的落实；预算执行的授权；预算执行的授权；预算执行过程的监控；预算执行过程的监控；预算差异的分析与调整；预算差异的分析与调整；预算业绩的考核。预算业绩的考

13、核。5 实物保全控制实物保全控制限制接近限制接近定期盘点定期盘点记录保护记录保护财产保险财产保险财产记录监控财产记录监控6 职工素质控制职工素质控制 建立严格招聘程序，保证应聘人员符合招聘建立严格招聘程序，保证应聘人员符合招聘要求；要求； 制定员工工作规范，用以引导考核员工行为；制定员工工作规范，用以引导考核员工行为； 定期对员工进行培训，帮助其提高业务素质，定期对员工进行培训，帮助其提高业务素质，更好完成规定的任务；更好完成规定的任务； 加强考核和奖惩力度，应定期对职工业绩进行加强考核和奖惩力度，应定期对职工业绩进行考核，奖惩分明；考核，奖惩分明； 对重要岗位员工对重要岗位员工(如销售、采购

14、、出纳如销售、采购、出纳)应建立应建立职业信用保险机制。职业信用保险机制。 工作岗位轮换。工作岗位轮换。 7 信息系统控制信息系统控制 一般控制一般控制 应用控制应用控制 8 内部审计控制内部审计控制 2 2 外部沟通外部沟通（1 1） 吸取客户和供应商对产品及服吸取客户和供应商对产品及服务质量的信息务质量的信息（2 2） 反馈公司经营人员的不适当行反馈公司经营人员的不适当行为为（3 3） 金融、保险等部门通过与外部金融、保险等部门通过与外部沟通对客户公司进行检测，发现并沟通对客户公司进行检测，发现并指出客户公司内控的弱点指出客户公司内控的弱点 1 1 日常经营中的监督日常经营中的监督2 2

15、独立评价独立评价（1 1） 评价方式评价方式 外部机构评价外部机构评价 自我评价自我评价（2 2） 评价过程评价过程 了解被评价的内部控制制度了解被评价的内部控制制度 确定制度在现实中的运行状况确定制度在现实中的运行状况 分析检查结果分析检查结果3 3 评价方法评价方法核对清单核对清单调查表调查表技术流程图技术流程图七七 内部控制框架构建中的关健因素内部控制框架构建中的关健因素（一）（一）健全管理机构，厘清管理权责健全管理机构，厘清管理权责（1 1）管理控制机构的设立）管理控制机构的设立监 事 会市市 场场 营营 销销 委委 员员 会会财财 务务 管管 理理 委委 员员 会会科科 学学 技技

16、术术 委委 员员 会会投投 资资 发发 展展 委委 员员 会会人人 力力 资资 源源 委委 员员 会会资资 产产 监监 管管 委委 员员 会会总总 经经 办办计 财 部人 力 资 源 部审 计 室制 造 部市 场 营 销 部国 际 贸 易 部总 经 理董 事 会股 东 大 会（2 2）推行职务不兼容制度，杜）推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职绝高层管理人员交叉任职（二）确立董事会在内部控制框（二）确立董事会在内部控制框架构建中的核心地位架构建中的核心地位（1 1）对于董事会而言，建立内部控制结构）对于董事会而言，建立内部控制结构是为了是为了“不丧失控制的授权不丧失控制的授权”；（2

17、2）内部控制是董事会抑制管理人员在搜）内部控制是董事会抑制管理人员在搜取短期盈利机会中机会主义倾向，保证取短期盈利机会中机会主义倾向，保证法律、公司政策及董事会决议切实贯彻法律、公司政策及董事会决议切实贯彻实施的措施；实施的措施；（3 3）内部控制以及涉及内部控制的信息流）内部控制以及涉及内部控制的信息流动构成解决信息不对称、保证会计信息动构成解决信息不对称、保证会计信息真实可靠的重要手段，而确保信息质量真实可靠的重要手段，而确保信息质量是董事会不可推卸的责任。是董事会不可推卸的责任。（三）内部审计机构设置与科学定位（三）内部审计机构设置与科学定位审计部审计部审计委员会审计委员会监事会监事会下

18、属各部门下属各部门总经理总经理股东大会股东大会 董事会董事会 （五）（五） 建立具有操作性的道德规范与行为准则建立具有操作性的道德规范与行为准则（六）（六） 内控面前人人平等的思想内控面前人人平等的思想八八 主要领域内控制度探讨主要领域内控制度探讨（一）预算控制（一）预算控制1 不重视不重视2 没有进行全过程的预算管理没有进行全过程的预算管理3 将预算管理作为财务部门的事将预算管理作为财务部门的事公司战略定位与项目目标定位公司战略定位与项目目标定位内部控制机制内部控制机制5 财务指标与非财务指标的结合财务指标与非财务指标的结合4 认为预算万能，忽略预算管理的先导性工作认为预算万能，忽略预算管理

19、的先导性工作 非财务性价值驱动因素：非财务性价值驱动因素：顾客满意度、新产品开发顾客满意度、新产品开发 财务性价值驱动因素：财务性价值驱动因素：收入、成本、费用、利润、净资产收益率收入、成本、费用、利润、净资产收益率 价值驱动因素价值驱动因素利润率、资产周转率利润率、资产周转率产品质量、销售过程、售后服务产品质量、销售过程、售后服务S S公司在实行预算管理时，效仿国外同公司在实行预算管理时，效仿国外同行业行业MM公司建立了一整套绩效考核和管公司建立了一整套绩效考核和管理体系。但年终考核时，企管部发现绝理体系。但年终考核时，企管部发现绝大多数人都达到甚至超过了预定的考核大多数人都达到甚至超过了预

20、定的考核目标，但企业整体绩效并未提高。目标，但企业整体绩效并未提高。6 预算指标与企业战略脱节预算指标与企业战略脱节公司战略定位：产品领先（以品牌护价格、新产品开发周期公司战略定位：产品领先（以品牌护价格、新产品开发周期缩短缩短20%-30%、新产品销售占当年销售、新产品销售占当年销售40%）部门部门 KPI采购部门采购部门材料采购成本最小化材料采购成本最小化销售部门及主销售部门及主管副总管副总销售量、回款额百分比和及时性、销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户数量每周拜访客户数量生产部门及主生产部门及主管副总管副总产量、质量、生产成本指标产量、质量、生产成本指标财务部门及主财务部门及主管

21、副总管副总应收账款账期、资金占用应收账款账期、资金占用公司战略定位：产品领先公司战略定位：产品领先部门部门 KPI高层管理人员正职高层管理人员正职市场占有率、利润、净资产收益率市场占有率、利润、净资产收益率高层管理人员副职高层管理人员副职50%取正职考核指标、取正职考核指标、50%取主管部门考核指标取主管部门考核指标采购部门采购部门原材料质量、材料采购成本最小化原材料质量、材料采购成本最小化销售部门及主管副总销售部门及主管副总新产品销售百分比、新产品销售百分比、销售量、回款额百分比和及销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户数量、时性、每周拜访客户数量、竞争对手信息竞争对手信息生产部门及主管

22、副总生产部门及主管副总产量、质量、生产成本指标产量、质量、生产成本指标财务部门及主管副总财务部门及主管副总应收账款账期、资金占用应收账款账期、资金占用7 预算指标导向预算指标导向 公司名称公司名称净利润（亿）净利润（亿）净资产收益率净资产收益率EVEST生态生态-0.8 -3.18朝华科技朝华科技0.342.89%-0.66东方集团东方集团1.636.34-0.36ST永久永久0.0814.02%-2.45杉杉股份杉杉股份0.826.47%-0.52部分上市公司部分上市公司2001年年EVA和净利润比较和净利润比较 预算控制预算控制企业战略确立企业战略确立基础分析基础分析预算制定预算制定预算实

23、施预算实施经济利益计算经济利益计算预算评价预算评价责任核算责任核算EVA年度预算年度预算EVAEVA战略预算战略预算SWOT分析分析预算考核预算考核E V A 预预 算算 管管 理理 环环 境境 基基 础础奖金额奖金额奖金总额奖金总额奖金支付额奖金支付额超额超额EVA增量增量EVA区间区间奖金库奖金库存入奖金库的奖金存入奖金库的奖金目标奖金目标奖金目标目标商品及货款的安全商品及货款的安全扩大销售扩大销售方便客户方便客户信用及管理信用及管理信用风险控制信用风险控制销售程序销售程序信用标准信用标准信用条件信用条件收款政策收款政策销售、发货、收款、信用四分离销售、发货、收款、信用四分离岗位轮换岗位轮

24、换财会部门：财会部门：结算和记录、监管货款回收结算和记录、监管货款回收 储运部门储运部门 ：办理发货办理发货 四四 分分 离离 销售部门：销售部门：市场开拓、销售合同管理、市场开拓、销售合同管理、 客户开发与管理、货款崔收客户开发与管理、货款崔收信用部门：信用部门：信用风险评估信用风险评估 、信用政策制定、信用政策制定销售谈判、合同定立、合同审批、组织销售四个环节分离销售谈判、合同定立、合同审批、组织销售四个环节分离 2 对新客户通常不提供延期付款的商业信用对新客户通常不提供延期付款的商业信用 1 销售系统亲属登记制度销售系统亲属登记制度 3 经营现金流入和流出在时间和金额上的匹配经营现金流入

25、和流出在时间和金额上的匹配 集团财务集团财务战略管理战略管理集团财务管理通则（总则）集团财务管理通则（总则） 集团理财目标、理念与内容集团理财目标、理念与内容集团总部财务治理与财务组织集团总部财务治理与财务组织集团财务管理体制集团财务管理体制集团财务战略体系集团财务战略体系 集 团 财 务 管集 团 财 务 管理战略制度化理战略制度化（三）集团财务控制体系（三）集团财务控制体系 集团内部审计管理通则集团内部审计管理通则集团预算管理通则集团预算管理通则 集团财务危机预警通则集团财务危机预警通则 集团股权投资管理通则集团股权投资管理通则 集团筹资管理通则集团筹资管理通则 集团固定资产投资管理通则集

26、团固定资产投资管理通则 集团收入成本费用管理通则集团收入成本费用管理通则 集团信用管理通则集团信用管理通则 集团现金管理通则集团现金管理通则 集团税收筹划管理通则集团税收筹划管理通则 集团利润分配通则集团利润分配通则 集团财务报告通则集团财务报告通则 集团业绩考核通则集团业绩考核通则 集团财审团队建设与管理通则集团财审团队建设与管理通则生产过程外包生产过程外包租赁租赁？进入固定资产进入固定资产投资决策程序投资决策程序是是所需固定资产所需固定资产购建？购建？否否是是通过经营租赁取通过经营租赁取得所需固定资产得所需固定资产否否以固定资产投资财务控制为例以固定资产投资财务控制为例决策选择决策选择项目

27、批准项目批准授权批准机构授权批准机构项目评估项目评估授权批准机构下授权批准机构下属的决策支持机属的决策支持机构构子公子或子公子或SBUSBU项目论证项目论证项目提出及初步分析项目提出及初步分析集团战略规划集团战略规划子公司、子公司、SBUSBU或集团或集团决策过程控制决策过程控制XYZ集团集团集团董事会预审集团董事会预审同意同意报送报送经董事会决经董事会决策通过后策通过后董事会提董事会提出申请出申请经董事会决经董事会决策通过后策通过后购置购置购置购置重点公司生产经营设备购置重点公司生产经营设备购置80008000万以下万以下 80008000万以上（含万以上（含80008000万）万）授权审批过程控制授权审批过程控制重点公司重点公司X Y Z 集集团团集团董事会确认集团董事会确认同意同意通过预审通过预审后上报送后上报送SBU经营管理委员会经营管理委员会SBU经营管理委员会审经营管理委员会审批批下达下达报报SBU预审预审同意同意报送报送经董事会决经董事会决策通过后策通过后董事会提董事会提出申请出申请经董事会决经董事会决策通过后策通过后董事会提董事会提出申请出申请经董事会决经董事会决策通过后策通过后非重点公司生产经营设备购置非重点公司生产经营设备购置20002000万以下万以下 2000万万80008000万万 80008000万以上万以上购置购置购置购置购置购