管理学概论(第五章 组织)

1、既定目标人 员组织结构图1 组织的特征 个体A 组织目标 个体C 个体B图1 组织的目标总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）研发部经理研发部经理广告部经理广告部经理质检部经理质检部经理制造部经理制造部经理采购采购主管主管分销经理分销经理（主管仪（主管仪器类）器类）分销经理分销经理（主管电（主管电器类）器类）产品研究产品研究主管主管客户研究客户研究主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管图1 组织系统示意图任务目标原则任务目标原则稳定与适应稳定与适应结合原则结合原则指挥统一原则指挥统一原则组织设计原则组织设计原则分工协作

2、原则分工协作原则精干高效原则精干高效原则幅度原则幅度原则责权利结合原则责权利结合原则集分权原则集分权原则 三、组织的部门化（一）概念 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥的过程导，统一指挥的过程（二）原则（二）原则1.1.因事设职和因人设职相结合的原则；因事设职和因人设职相结合的原则；2.2.分工与协作相结合的原则；分工与协作相结合的原则；3.3.精简高效的部门设计原则精简高效

3、的部门设计原则总经理总经理研发部研发部日本市场日本市场部部财务部财务部人事部人事部法律部法律部中国市场中国市场部部韩国市场部韩国市场部美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部n优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险n缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高市场经理部市场

4、经理部零售商部零售商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部总经理总经理维修部维修部燃煤供应部燃煤供应部锅炉锅炉部部汽轮机汽轮机部部发电机发电机部部送送配电配电部部生产部生产部财务部财务部人事部人事部6.矩阵型结构 由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。权具有平衡对等性。总经理总经理研发部研发部产品部经理产品部经理生产部生产部市场部市场部财务部财务部人事部人事部产品经理产品经

5、理A产品经理产品经理B产品经理产品经理C产品经理产品经理D假定组织幅度为假定组织幅度为4 假定组织幅度为假定组织幅度为8组织层级组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 16 6层）：层）：13961396幅度：幅度：8 8非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 14 4层）：层）：585585工作条件工作条件 工作环境工作环境工作能力工作能力工作内容和性质工作内容和性质影响因素影响因素 稳定的环境稳定的环境多变的环境多变

6、的环境主管所处管理层次主管所处管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事务多少非管理事务多少主管的能力主管的能力下属的能力下属的能力助手的配备情况助手的配备情况信息手段配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性图2 环境不确定矩阵编制人力资编制人力资源计划源计划招聘招聘员工员工选用选用员工员工确定有能力确定有能力的员工的员工职前引职前引导导培调员培调员工工职业生涯发职业生涯发展展留用杰出人留用杰出人才才评估现有的人力资源状况评估现有的人力资源状况评估未来的人力资源状况评估未来的人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划制定一套相适应的人力资源计划三

7、、员工招聘（一）定义 指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。织中任职和工作的过程。（二）员工招聘的原因（二）员工招聘的原因新设立一个组织新设立一个组织组织扩张组织扩张调整不合理的人员结构调整不合理的人员结构员工因故离职而出现的职位空缺等员工因故离职而出现的职位空缺等人力需求人力需求工作分析工作分析招聘计划招聘计划计划审批计划审批应聘者申请应聘者申请发布信息发布信息甄选甄选体检、资料核实体检、资料核实测试通知测试通知测试测试工作安排工作安排试用试用招聘评估招聘评估正式录用正式录用（六）企业在选择招聘方式时应注意以下几个企业在

8、选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素方面的因素所需选聘人才的层次所需选聘人才的层次企业经营环境的特点企业经营环境的特点企业所处的发展阶段企业所处的发展阶段企业战略以及与之相关的企业文化调整的企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要需要3.员工培训方法 员工培训的方法有多种，依据所在职位员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下三种：的不同，可以分为以下三种：导入培训：对新录用员工将要从事的工作和导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导组织的情况给予必要的介绍和引导在职培训：工作转换和实习在职培训：工作转换和实习离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练离职

9、培训：教室教学、影片教学、模拟演练等等4.对管理人员的培训方法工作转换工作转换设置助理职务设置助理职务临时职务与彼得原理临时职务与彼得原理彼得原理：个人能力与职位的不对称彼得原理：个人能力与职位的不对称预防方法：设置临时职务预防方法：设置临时职务为员工潜能的评价为员工潜能的评价以及相关人事调整以及相关人事调整提供了依据提供了依据为佳决策提供重为佳决策提供重要的参考依据要的参考依据为确定员工的工为确定员工的工作报酬提供依据作报酬提供依据为员工提供了一为员工提供了一面有益的面有益的“镜子镜子”为组织发展提供为组织发展提供了重要的支持了重要的支持（四）绩效评估的步骤：（四）绩效评估的步骤：确定特定的绩效评估目标确定特定的绩效评估目标确定考核责任者确定考核责任者评价业绩评价业绩公布考核结果，交流考评意见公布考核结果，交流考评意见根据考评结论，将绩效评估的结论备案根据考评结论，将绩效评估的结论备案（打破原有的行为模式）（打破原有的行为模式）（强化、支持新的行为模