苏宁电器战略分析

1、目录摘要2宏观环境分析（PET的析）2政治环境3经济环境3技术环境3社会环境5结论1 5电器零售行业分析（五力模型分析）5行业内现有竞争者分析 6潜在进入者分析6替代者分析7供应商的议价能力分析 7顾客的议价能力分析 8结论28企业战略分析 （Swot分析）9苏宁的外部环境机会 9苏宁的外部环境威胁 11苏宁的内部优势 11苏宁的内部劣势12结论313摘要苏宁电器于1990年创立于中国南京，在中国是家电、电脑、通讯家电连锁 零售企业的领先者。2004年7月，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市， 在2011年11月8日公布的2011年中国民营企业500强企业榜单中，苏宁电器 有限公司排

2、名第三。截止2011年年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近 1700家连锁店，同年的销售规模预计达 1800亿元，目前员工18万多人。苏宁电器作为中国电器零售业的领头军，已经被很多人所认可，在市场上占据了很大的市场份额。这是与苏宁自身的良好的企业管理的分不开的，苏宁要在家电企业中赢得竞争优势就必须对其自身环境，外部环境的各方面的优势和劣势进行分析。发展其优势，克服其劣势。宏观环境分析(PET阴析)经济(E)政治(P)为扩大内需，国家推广家电下乡，财政 补贴以旧换新和节能惠民等拉动内需政策政府的支持随着经济发展，生活水平提高，对电器 的需求大幅增长消费意愿较强，产品的销售增长潜力 大技术(

3、T)社会(S)技术、性能比较成熟，生产厂家 比 较集中物流系统的高速发展，为配送等服务 提供了便捷中国是一个人口大国，人口密集使得 中国有巨大的市场潜力人们对家电的购买从能够购买而逐 渐趋于追求更好的质量要求政治环境从2008年12月1日，山东、青岛、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、 黑 龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西等 14个省、自治区、直辖市 及计划单列市开始推广家电下乡。国家提出了 “家电下乡”的口号，这对整个家 电行业的发展都是有益的。家电下乡推广工作是促进社会主义新农村建设、提高农民生活质量、扩大农村消费、统筹国内外市场的一项重要举措。 家电下乡是国 务院做出的重要决策，既

4、是实现惠农强农目标的需要，也是拉动消费带动生产的 一项重要措施。 对于国内家电企业，近几年来，家电下乡、以旧换新和节能惠 民等拉动内需政策的福利已经对业绩提升和股价提升有了重大贡献。经济环境国家提出了 “家电下乡”政策，其中的品种包括彩电、冰箱（含冰柜）、洗衣机和手机。这四类产品是在对农民消费需求调查的基础上，综合考虑以下方 面因素确定的：一是大部分中低收入农民消费升级所需的大件消费品；二是产品单价较高，通过补贴能够有效调动中低收入农民购买积极性；三是产品的技术、 性能比较成熟，生产厂家 比较集中，售后服务体系比较完善，不会产生补贴产 品购买后的质量、服务等纠纷；四是农民消费意愿较强，产品的销

5、售增长潜力大； 五是产品的生产能力大，对出口依存度高，外贸摩擦较多。家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品，对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。苏宁电器中有很多价格并不贵的产品， 从而这也很好的满足了农民的 需求，家电下乡，这个苏宁大卖场的一个绝好的机会。技术环境目前，苏宁电器经 营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、 电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类，上千类品牌，20多万个规格型号。 服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 苏宁电器立志服务品 牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、 售 后一体化的阳光服务。 连锁店服

6、务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创 新店面环境与布局， 制定了系列店面服务原则，率先推出 5s服务模式，会员 专区、VIP导购实现一站 式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门 设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。 苏宁电器建立了区域配送中心、 城市配 送中心、转配点三级物流网络，依托 WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途 配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80300公里日最大 配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、 南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、 合肥、徐州、福

7、州等地物流基地建设也全面铺开。目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心， 15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务， 服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通 讯、IT五大品类、上百个品牌止匕外，苏宁电器先后携手与 旧M、微软、SAP思科等国际 知名IT企业开 展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。同时，人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承人品优先、能力适度、 敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏

8、 宁电器先后实施了 1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯 队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、 长远发展。为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文 化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、 外部机构合作等多种形式的培训体系， 先 后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达 10多万。社会环境社会文化环境(Social& Culture):中国是一个人口大国，人口密集使得中国 有巨大的市场潜力，尤其近年来，家电已不再是

9、奢侈消费品，并且越来越普及， 而是一种非常普及和大众化的家电 产品，甚至连农村市场也显示出巨大的发展 空间，中国家电产品的销售量呈现出了 J型的增长另外，目前我国家庭数量已达 3.5亿多个，并且正以每年1300万的速度 递增。未来30年50年，全球家电市场仍有很大的发展空间，中国的家电企 业应以战略的眼 光来布局企业乃至产业的发展。回顾过去的几年，随着国家一系列扩大内需政策的推进实施， 国内经济率先 实现回升，并逐步向好。对家电行业来说，“家电下乡”、节能产品惠民工程、家 电“以旧换新”等一系列政策措施的推进落实，有效地激发了家电市场需求。苏 宁坚持既定的发展战略，明确制定了 “加大成本优化、

10、加快平台建设、加速营销 变革”的年度经营策略，不断扩大和完善连锁网络规模，并进一步增强终端销 售和服务能力。2009年苏宁还通过收购日本 LAOX等企业，掀开了中国家电零 售企业 国际化发展的序幕。2010年以来，中国家电消费市场面临较好的发展 机遇，家电连锁企业有着较大 的发展空间。随着连锁发展和管理模式的愈加成 熟、规范，苏宁已经确定下一阶段的发展战略，在进一步加大平台建设的同时， 全面推进营销转型、变革、创新，建立起不断提升零售商自身价值和为供应商、消费者创造价值的能力体系。结论1在中国各方面不断发展的宏观环境下，苏宁将获得又一个更为广阔的成长 空间，中国巨大的消费市场也必将培育出世界级

11、的零售品牌。电器零售行业分析(五力模型分析)潜在加入者行业内的竞争者 供应商买方I现有企业间的竞争者 替代品行业内现有竞争者分析2000年到2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达 172%,已经占领了包括北京、上海在内的 27个一级城市近40%的市场 国美、 苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁 日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩 大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计，销售总额超过1022.7 亿元，门店总数超过1100多家。2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城 市。主流家电连锁

12、企业新开店面已经超过 600家。国美和苏宁在05年的开店数 量双双超过150家。至此，两家在全国的店面总数已经超过 400家和260家。以 永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显 著。近两年国美、苏宁、永乐都在加大收购力度；竞争越来越激烈，三强局面 初步形成，国美与其他几家家电零售巨头在一级市场的正面交锋也越来越多，同时也在不断的拓展二三级市场 。潜在进入者分析2004年12月11日，在加入世贸组织3年过渡期结束之际，中国按承诺取 消外商投资商业企业在区域、股权数量等方面的限制，外资进入家电流通的门槛被取消，中国零售业全面开放。目前在我国，家电零售企业已超过 30

13、000家，然而排名前5位的连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率不足两成。而在美国、日本等国家，排名前5位的家电连锁零售企业的市场占有率均超过了九成。 由于市场集中度低，企业规模不够强大，核心竞争力不够，当外资家电零售巨头 例如，美国的Bestbuy,日本的小导电器进入中国时很可能由于资金，技术，管 理上的差距而在市场中处于弱势地位， 这对我国的民主产业也是一个打击。 因此 国内几家大家电连锁企业正试图不断的通过并购扩大渠道建设，进而能够扩大企业的规模得以同国内外商家进行竞争。替代者分析说起替代者，其实目前的连锁企业正是替代了旧的体系而占领市场的。目前中国家电销售的渠道形式有两种，一种是传统的

14、销售形式，即家电企业自建渠道； 一种是大型家电连锁销售形式。前一种渠道方式因为出现比较早，被称为传统渠 道，而后者则被称为现代渠道。所谓传统自建渠道，就是企业设立一个销售总公司，下边设立销售分公司，再往下设立经营部或办事处，由这些经营部或办事 处在当地发展经销商，通过这些经销商在当地的卖场实现销售。有时候企业也会 直接建专卖店进行销售，主要目的往往不是销售，而是形象展示。传统渠道的优点是数量众多，分布广泛；投资较小，容易操作；深入乡镇，触角密集。但是, 传统渠道，多为夫妻店的形式，产品品类少，缺乏店铺形象支持，采购议价能力 弱，市场辐射半径小。近年来，随着大型家电连锁的日益兴起，传统渠道的小店

15、 们正在节节失守，大批地被残酷吞食掉。因此，目前存在的替代者可以说对国美，苏宁这样的企业没有什么威胁。供应商的议价能力分析家电连锁成长的过程，同时也是家电生产企业对其恨爱交加的过程。”有业内人士这样总结。近年来，家电连锁店销售占家电企业总销售额的比例节节攀升， 目前，家电连锁平均占据主流家电企业年营业收入的 5%10%,对于一些企业 甚至可能更高。对于各品牌家电供应商而言，面对苏宁、国美这样的零售巨头， 各自抱有不同的复杂心情：强势品牌希望家电连锁企业的介入不改变其原有的市场地位，并尽可能借势拉开与追赶者的距离；弱势品牌则希望能打破原有的格局， 用最低的成本最大限度提升自己，同时借机也能改改原

16、商业企业的种种不良作 风。但现实与理想总有太大的距离，漠视合作伙伴、操作独断专行是家电连锁的 通病。在西门子、松下等家电巨头因白色家电涨价与国美、苏宁、大中等家电 连锁争夺价格控制权，格力与国美的公开对决之后，日前又传出TCL创维、长虹、康佳彩电巨头企业，以首脑圆桌会议形式联合商讨对付”国美和苏宁等家电连锁商的不合理盘剥。尽管目前家电买方市场格局的现实和零售中端力量的强大 让家电生产商不得不接受向家电连锁 低头”的事实，但家电企业为更好生存和发 展进行的抗争显然一刻都没有停止过。事实上，在合作过程中，家电企业越来越 强烈地感受到了来自连锁巨头的霸权作风，让厂家心存不甘。尽管从目前看，家电生产商

17、相互之间从竞争关系走向竞合关系还有一定难度，但是，这种希望已在一些家电企业中萌生，如果家电连锁商不改革营利手段， 继续以一系列非正常 手段强压生产商利润空间，最终导致生产厂家联手断了某连锁商之粮”的事，就可能在未来某一天出现。目前，从国内家电厂商对外资进入中国家电流通市场竞 争的期待，不能不让人们对自己的家电连锁企业感到悲哀。 有国内家电厂商这样 表示：美、日开店的规矩，是家电企业不参与任何经营，他们是文明的野蛮， 只要求在进货时压得很低，但野蛮也就野蛮这一步，而中国的连锁店整个过程都 野蛮，强行要赞助，强行要求降价。顾客的议价能力分析在市场日趋成熟的现在，价格在任何一个连锁店里都没有太明显的

18、区别， 在这样的情况下，品牌所能发挥作用的空间就变的更大了。首先，顾客的集中程度不高。购买家电这样的事一般都不至于要在大庭广众之下商量，往往是自己找几个熟人就做出决定，面对企业铺天盖地的宣传，很可能就会改变自己的初衷。 其次，一般顾客购买的数量少。买的少，议价的能力自然就低，而商家自然不会 轻易向消费者 屈服”，最常见的不过是以蝇头小利来收买。结论2a）行业当前竞争激烈b）行业的进入壁垒低c）退出的障碍高d）购买者的影响力大e）供应商的影响力大f）行业的替代品暂时没有企业战略分析（Swot分析）机会社会的需求经济优势政府的支持优势苏宁强大的人才储备扎实的售后服务威胁行业潜在进入者的威胁现有企业

19、竞争的威胁替代品的压力劣势苏宁内部管理与总体内部发展战略发展的矛盾苏宁创新与发展的矛盾苏宁的外部环境机会1、社会的需求中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力。而且在近年来， 随着中国经济的发展，人民的生活水平都有了很大的提高， 家电已经不再是奢侈 品，人们对家电的购买从能够购买而逐渐趋于追求更好的质量要求。虽然在这的基础上家电企业也推出了 “家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新” 等一系列措施推行落实，但是人们更期待的是能有一家能够保证自身质量品牌的 家电企业来使自己购买的家电无论是产品质量还是服务质量都有个很好的保障。为此，苏宁自成立以来，便坚定了自己的发展战略，不断扩

20、大和完善连锁网 络规模，并进一步增强终端销售和服务功能。苏宁也将从组织、观念、人才、流 程、IT等方面配套进行全面的创新和变革， 辅助苏宁在三四级市场和国际化舞台 的全面拓展，苏宁即将获得一个更为广阔的成长空间， 中国巨大的消费市场也必 将培育出世界级的零售品牌。2、经济优势苏宁电器随着其发展优势的逐渐凸显， 吸引了许多中外商投资者的目光。为 此苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国零售巨头国美等同台竞技的融 资平台，用充足的资本金可以扼制不停的追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩 充，同时也可以让苏宁电器通过兼并方式， 相对节约成本的方式实现自身的快速 扩张。3、政府的支持自我国提出“家电下乡

21、” 口号以来，这都需要家电零售企业的支持，同时这 对家电企业也是非常有利的，政策的执行伴随着各种政策的福利可对家电企业的 业绩提升做出了重大贡献。苏宁电器作为中国连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭 的贡献，造福了亿万中国民众。苏宁电器自成立以来的发展及其所做出的贡献， 中国政府是历历在目的。随着现在的企业竞争趋于国际化，如果国营企业能在国 际市场竞争中赢得优势，被国际所认可，那对一个国家各方面的发展都是有利的。 所以中国政府很希望像苏宁这样的潜力股能走出国门参与国际竞争，很希望苏宁 这一中国品牌能成为全球家电企业的领头军。 政府在各方面都对苏宁提供优惠政 策，政府的大力支持可让苏

22、宁电器在未来一段时间内在没有强大外来入侵者的中 国本土茁壮成长。苏宁的外部环境威胁1、行业潜在进入者的威胁由于人们对家电的需求在不断的增加，这是被许多投资者所看到的。这就使 许多投资商把目光投向了家电企业， 使更多的竞争者进入了家电销售市场， 这样 无疑会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。要想在市场竞争中赢 得优势，就要看企业是否能充分发展自己的规模经济来通过低成本的大量销售来 赢得市场份额，能否通过各种渠道来获得各种分销渠道和制造商的支持，能否比其它家电企业获得更多的各方面的资金和政策的支持。2、现有企业竞争的威胁对苏宁电器而言自成立二十多年来， 发展迅速，很快就成为电器零售业的

23、领 头军，但是在其行业范围中还有许多的现有企业竞争者，它们的实力有大有小， 但同时也都占据着一定的市场份额。例如国美电器便是苏宁的一个强大的现有竞 争者，它成立时间比苏宁稍早，同时也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，09 年国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。国美电器在中国的市场上同样占据着相当大的市场份额，是苏宁电器的头号竞争者。3、替代品的压力苏宁易购的主要替代品有：出纳通实体销售行业和 C2c网络零售行业，中国 的C2c网络零售行业，但是其起步较晚，市场还没有成熟。其次就是中国主要晚 上销售模式B2c模式和传统的商品销售渠道和购物渠道。苏宁的内部优势1、苏宁强大的人才

24、储备苏宁电器凭借着自己的实力在市场上树立了自己的品牌，在发展产业的同时也注重人力资源的招揽，许多有着零售业专业知识的人也慕名而来。苏宁电器的人力储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国家电器巨头的博弈中获得获胜的几率。自2002年苏宁便在不断扩张之初就开始引进培养大学生的 1200工程， 到目前大量的人力储备已经开始发挥作用。2、扎实的售后服务苏宁想在市场上树立良好品牌，在市场上赢得竞争，这是离不开广大老百姓 的支持的。所以扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁的发展保障。细节化服务已成为苏宁电器的核心竞争力，差异化服务方式将为苏宁电器赢来更多的客 源，近年来苏宁电器已经率先实现了旺季当天送货服

25、务的平台。06年苏宁电器与SAP合作建立了信息平台，这对苏宁电器未来的科学决定奠定了数据基础。3、内部战略优势从苏宁的发展史来看，公司在创业期间成功的运用了市场开发科研产品的开 发战略枪战了市场，在发展阶段又灵活的运用了市场渗透战略获取更多的市场份 额，并以此得到了更多的发展资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模， 在全面升级阶段综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大的发展。苏宁的内部劣势说道苏宁的内部劣势在很大程度上都是其内部管理的矛盾，首先是苏宁内部管理与总体内部发展战略发展的矛盾： 一方面是企业的快速发展的同时在其 内部管理上必然会有疏漏，另一方面目前企业的连锁家电行业现代企业管理人才 相应存在欠缺。另外就是苏宁创新与发展的矛盾： 苏宁虽然在国内零巨头里的发 展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断的创新上苦练内功，但其电器在国际巨头 等的创新理念上相差甚远。结论3苏宁电器只有对自己自身的行业环境和外部社会、政治、经济环境和其它行业环境进行系统的分析，在认识到自己优势的同时更要认清自己的不足。取长补短，充分利用自身的优势，弥补其自身管理方面的不足逐步达到各方面的完善， 做好在中国家