质量管理七大原则

1、质量管理体系七项原则讲解部门：企管部讲解人：泥海霞2 0 2 001OPTION02OPTION质量与质量管理体系基础知识的了解质量管理七项原则戴明博士的PDCA循环目 录 页Contents Page质量及质量管理体系第一部分质量及质量管理体系ISO9000标准系列基础知识质量管理体系 要求质量及质量管理体系Quality and Quality management systems01part质量及质量管理体系质量的提出菲利浦克劳士比（Philip B. Crosby）零缺陷之父、世界质量先生、 伟大的管理思想家约瑟夫朱兰（Joseph M. Juran）质量之父 田口玄一（Genichi

2、 Taguchi）享誉全球的质量大师 戴明（WEdwardsDeming）世界著名的质量管理专家“符合性质量” 对于规范和要求的符合。这种质量的观点对规范的优劣以及要求的范围没有明确。规范不可能将顾客的各种要求和期望都规定出来，尤其是隐含的需求和期望。“适用性质量” 产品使用过程中成功地满足顾客要求的程度。站在用户的立场反映其价值观。“用户型质量”的代表性理论，表述产品出厂后给用户与社会带来的损失的大小。质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。ISO9000族标准的“广义质量”a.实体：指可感知或想象的任何亊物，包括物质的（如产品）、非物质的

3、（如：服 务）等；b.特性：指固有的或赋予的、定性的或定量的可以区分的特征（如：状态、颜色、 气味、含量、杂质，以及及时性、准确性等等）。c.要求：指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。包括客户要求、法律/法规/标准的要求，以及为增强顾客满意而做出的承诺等。 质量的理解质量及质量管理体系质量及质量管理体系组织建立方方针针 和目目标标 以及实现这些目标的过过程程 的相互作用的一组要素。管理体系质量管理体系管理体系中关于质量 的部分建立质量管理体系是一个企业的战略决定，为了企业的生存和可持续发展， 使一个组织能够： a.稳定的提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品； b.通过有效的持续改进增

4、强客户满意，提高企业的运营效率建立质量管理体系的目的：质量管理体系是一个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组合起来的有机整体,强调系统性和协调性。ISO9000标准系列基础知识ISO9000 Standard Series Basics02partISO9000标准系列基础知识12345什么是ISOISO9000 背景ISO9000族的核心标准ISO9000的修订阶段实施ISO9000的好处是是“国际标准化组织国际标准化组织” ” 的英语的英语简称。简称。其全称是其全称是International International Organization for Organization for

5、 Standardization Standardization 。是是一个全球性的非政府组织，一个全球性的非政府组织，是是国际标准化领域中一个十分国际标准化领域中一个十分重要的组织。重要的组织。 质量及质量管理体系 ISO ISO组织成立于组织成立于19471947年年2 2月月2323日日总部设在瑞士日内瓦总部设在瑞士日内瓦其主要功能是为人们制订国际标准达成一致意见提供一种机制其主要功能是为人们制订国际标准达成一致意见提供一种机制其主要机构及运作规则都在一本名为其主要机构及运作规则都在一本名为ISO/IEC(ISO/IEC(国际电工委员会国际电工委员会) )技术工作导则的文件予以规定技术工

6、作导则的文件予以规定其技术结构在其技术结构在ISOISO是有是有800800个技术委员会和分委员会个技术委员会和分委员会, ,它们各有它们各有一个主席和一个秘书处，秘书处是由各成员国分别担任一个主席和一个秘书处，秘书处是由各成员国分别担任, ,目前承目前承担秘书国工作的成员团体有担秘书国工作的成员团体有3030个，各秘书处与位于日内瓦的个，各秘书处与位于日内瓦的ISOISO中央秘书处保持直接联系中央秘书处保持直接联系什么是ISO质量及质量管理体系国际标准国际标准ISO9001ISO9001是由是由ISO/TC176/SC2(ISO/TC176/SC2(国际标准化组织国际标准化组织质量管理和质量

7、保证技术委员会质量管理和质量保证技术委员会质量体系分技术委员会质量体系分技术委员会) )负责制定负责制定和修订和修订由技术委员会通过的国际标准草由技术委员会通过的国际标准草案提交各成员团体投票表决，需案提交各成员团体投票表决，需取得至少取得至少75% 75% 参加表决的成员团参加表决的成员团体的同意，国际标准草案才能作体的同意，国际标准草案才能作为国际标准正式发布为国际标准正式发布所有所有ISOISO的国际标准都应每的国际标准都应每5-85-8年进行评审年进行评审, ,评审其适用性和适宜评审其适用性和适宜性性1ISO/TC176/SC2ISO/TC176/SC22投票75%75%35-8yea

8、rs5-8years评审ISO9000 背景ISO9000标准系列基础知识NO.1NO.2NO.3NO.4ISO9000:2015质量管理体系-基础术语ISO9004:2009质量管理体系-业绩改进指南ISO19011:2011质量和（或）环境管理体系审核指南ISO9001:2015 质量管理体系-要求核标心准ISO9000族四大核心标准ISO9000标准系列基础知识19801987199420002008成立成立ISO/TC176ISO/TC176专门制订专门制订ISO9000ISO9000族族标标 准准颁颁发第一版发第一版本的本的ISO9000 ISO9000 族标准族标准 对标准进行对标

9、准进行第一次修订第一次修订 发布第三版发布第三版 标准标准 发布第四发布第四版本标准版本标准2015 发布第五版发布第五版 标准标准ISO：国际标准化组织TC176：质量保证技术委员会ISO9000的修订阶段ISO9000标准系列基础知识实施实施ISO9000ISO9000的好处的好处有利于提高产品质量，保有利于提高产品质量，保护消费者利益护消费者利益为提高组织的运作能力提为提高组织的运作能力提供了有效的方法供了有效的方法有利于增进国际贸易，消有利于增进国际贸易，消除技术壁垒除技术壁垒有利于组织的持续改进和有利于组织的持续改进和持续满足顾客的需求、期望持续满足顾客的需求、期望说、写、做一致写我

10、所说做我所写证明给我看质量管理体系 要求Quality management systems Requirements03part质量管理体系 要求质量管理体系质量管理体系 - - 要求要求Quality management system - Requirements GB / T 19001-2016 Idt ISO 9001:2015国家标准推荐使用国家标准号国标发布年号发布年号标 准 号国际标准化组织Equ:等效采用 Ref:参考采用等同采用质量管理体系 要求采用质量管理体系是组织的一项战略决策，能够帮助其提高整体绩效，为推动可持续发展奠定良好基础。01本标准规定的质量管理体系要求是对

11、产品和服务要求的补充。02本标准采用过程方法，该方法结合了“策划-实施-检查-处置(PDCA)”循环和基于风险的思维两方面的内容。03总 则质量管理体系标准要求与产品和服务标准要求是两类不同的要求。质量管理体系是通用的，适用于所有行业的任何组织，无论其提供何种类型的产品和服务。产品要求是针对产品特性的描述。服务要求是针对服务特性的表述，都是具体产品和服务特有的，不具有通用性。但质量管理体系要求是对产品和服务要求的补充，有效的质量管理体系的实施和运行，可以帮助组织提高管理水平，持续提升满足要求的能力，从而促成产品和服务质量的提高，更好地满足产品和服务要求。过程方法：为了实现组织的预期结果，本标准

12、要求对组织内各过程实施系统管理，包括对这些过程的识别和相互作用的管理，依据PDCA循环可以帮助组织系统识别所应用的过程和过程之间的相互作用，明确各过程的管理职责、过程的输人、具体的活动和预期的结果，从而为质量管理体系活动和业务流程提供充足的资源并对质量管理体系各个过程进行有效的管理，以满足相关方需求和期望、增强顾客满意。本标准的2008版已经隐含基于风险的思维的概念。例如:有关策划、评审和改进的要求，在2016版标准更加明确地阐述了基于风险的思维的理念，要求组织理解其内外部环境，并以确定风险作为策划的基础。基于风险的思维可以帮助组织更好地识别可能导致其过程和质量管理体系偏离策划结果并造成不利影

13、响的各种因素，从而采取预防控制.最大限度地降低不利影响。同时也可以帮助组织最大限度地利用出现的机遇，在竞争中获得成功。质量管理体系 要求ISO 9001:2015 结构4 组织环境4.1理解组织及其环境4.2组织相关方的需求和期望4.3确定质量管理体系的范围4.4质量管理体系及其过程5 领导作用5.1领导作用和承诺5.2方针5.3组织的角色、职责和权限6 策 划6.1风险和机会的应对措施6.2质量目标及其实现策划6.3变更的策划7 支 持7.1资源7.2能力7.3意识7.4沟通7.5成文信息8 运 行8.1运行的策划和控制8.2产品和服务的要求8.3产品和服务的设计和开发8.4外部提供的过程、

14、产品和服务的控制8.5产品和服务提供8.6产品和服务的放行8.7不合格输出的控制9 绩效评价9.1监视、测量、分析和评价9.2内部审核9.3管理评审10 改 进10.1总则10.2不合格和纠正措施10.3持续改善P 策 划D 执 行C 检 查A 改 进质质量管理七项原则量管理七项原则第二部分产生的背景和意义2008版与2015版原则对比质量管理七项原则的内容质量管理七项原则的相互关系质量管理七项基本原则 产生的背景及意义01part质量管理七项原则产生的背景和意义随着全球竞争的不断加剧，质量管理越来越成为所有组织管理工作的重点。一个组织应具有怎样的组织文化，以保证向顾客提供高质量的产品呢？IS

15、O/TC176/SC2/WG15结合ISO9000标准2015年版制订工作的需要，通过广泛的顾客调查制订成了质量管理八项原则。质量管理八项原则最初以ISO/TC176/SC2/WG/N125号文件质量管理原则及其应用指南发布，在ISO/TC176召开的特拉维夫会议前以绝对多数的赞同票得到通过。为了能对质量管理原则的定义取得高度的一致，又编制了仅包含质量管理七项原则的的新文件ISO/TC176/SC2/WG15/N130质量管理原则。在2015年9月召开的哥本哈根会议上，36个投票国以32票赞同4票反对通过了该文件，并由ISO/TC176/SC2/N376号文件予以发布。背景质量管理七项原则产生

16、的背景和意义是质量管理实践经验和理论的总结，尤其是ISO族标准实施的经验和理论研究的总结；01是企业管理的普遍原则，是现代社会发展、管理经验日渐丰富，管理科学不断演变发展的结果；02是企业的领导者有效实施质量管理工作必须遵循的原则，同时它也为从事工作的审核员、指导企业建立管理体系的咨询人员和企业内所有从事质量管理工作的人员学习、理解、掌握ISO9000族标准提供了帮助。03意意义义2008版与2015版原则对比02part2008版与2015版原则对比2008版八大原则2015版七大原则01以顾客为关注焦点02领导作用03全员参与04过程方法05管理的系统方法06持续改进07基于事实的决策方法

17、08与供方互利的关系以顾客为关注焦点01领导作用全员积极参与03过程方法04改进05循证决策06关系管理0702质量管理七项原则的内容03part以顾客为关注焦点谁是我们的顾客顾客关系的管理01基础和术语中的理解customer focus在标准中的具体应用质量管理七项原则以顾客为关注焦点外部顾客内部顾客谁是我们的顾客消费者、经销商（买方）、委托人、最终使用者、零售商、受益者、采购方等。在企业内部，依靠你所提供的服务、产品、信息来完成工作的人（下游岗位/下道工序是你的顾客）你的工作结果交给谁，谁就是你的顾客。组织依存于顾客 将会或实际接受为其提供的、或应其要求提供的产品或服务的个人或组织注意顾

18、客定义的范围，不仅仅局限于消费者和经销商等，它还指内部顾客等， 工作中要树立顾客意识。顾 客组织只有赢得和保持顾客和其他有关的相关方的信任才能获得持续成功。与顾客互动的每个方面都提供了为顾客创造更多价值的机会。理解顾客和其他相关方当前和未来的需求有助于组织的持续成功。增加顾客价值； 提高组织声誉；增强顾客满意； 扩展顾客群；增进顾客忠诚； 增加收入和市场份额。增加重复性业务；辨识从组织获得价值的直接和间接的顾客；理解顾客当前和未来的需求和期望；将组织的目标与顾客的需求和期望联系起来；在整个组织内沟通顾客的需求和期望；对产品和服务进行策划、设计、开发、生产、交付和支持，以满足顾客的需求和期望；测

19、量和监视顾客满意并采取适当的措施；针对有可能影响到顾客满意的有关的相关方的需求和适当的期望，确定并采取措施；积极管理与顾客的关系，以实现持续成功。 增值(顾客满意) 不增值(顾客不满意)质量管理七项原则以顾客为关注焦点理论依理论依据据：主要益处：主要益处：可开展的活动：可开展的活动：质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客期望。组织依存于顾客质量管理七项原则 以顾客为关注焦点质量管理七项原则 以顾客为关注焦点识别有价值的顾客了解需求和期望公司目标公司战略和经营方向沟 通策划、设计、开发、生产、交付和支持测量监视顾客满意度采取措施持续成功顾客关 系管理质量管理体系 要求原则一在标准中的

20、具体应用4 组织环境4.1理解组织及其环境4.2组织相关方的需求和期望4.3确定质量管理体系的范围4.4质量管理体系及其过程5 领导作用5.1领导作用和承诺5.2方针5.3组织的角色、职责和权限6 策 划6.1风险和机会的应对措施6.2质量目标及其实现策划6.3变更的策划7 支 持7.1资源7.2能力7.3意识7.4沟通7.5成文信息8 运 行8.1运行的策划和控制8.2产品和服务的要求8.3产品和服务的设计和开发8.4外部提供的过程、产品和服务的控制8.5产品和服务提供8.6产品和服务的放行8.7不合格输出的控制9 绩效评价9.1监视、测量、分析和评价9.2内部审核9.3管理评审10 改 进

21、10.1总则10.2不合格和纠正措施10.3持续改善P 策 划D 执 行C 检 查A 改 进领导作用领导作用的改变 基础和术语中的理解02在标准中的应用Leadership质量管理七项原则领导作用领导力三要素激励（奖励、认可，预期/主动性）方向（愿景、使命）指导（行动指导、支持发展） 高层领导高层领导中层领导中层领导一一 线线 员员 工工 传统的组织呈现金字塔结构，员工注意力在如何取悦领导，从而导致工作缺乏能动力，员工的能力不能得到合理的利用和激发，导致工作结果不能达到预期效果。领导作用的改变领导领导就是支持者、决策者、推动者、服务者，把顾客要求融到过程中持续改进满足顾客要求2008版本201

22、5版本领导作用统一的宗旨和方向的建立以及全员的积极参与，能够使组织将战略、方针、过程和资源保持一致，以实现其目标。提高实现组织质量目标的有效性和效率；组织的过程更加协调；改善组织各层级和职能间的沟通；开发和提高组织及其人员的能力，以获得期望的结果。在整个组织内，就其使命、愿景、战略、方针和过程进行沟通；在组织的所有层级创建并保持共同的价值观、公平以及道德的行为模式；创建诚信和正直的文化；鼓励全组织对质量的承诺；确保各级领导者成为组织人员中的楷模；为人员提供履行职责所需的资源、培训和权限；激发、鼓励和认可人员的贡献。领导：具有领导和控制组织的职责和权限的一个人或一组人。(n); 控制、指挥、组织

23、（v）。质量管理七项原则领导作用理论依理论依据据：主要益处：主要益处：可开展的活动：可开展的活动：各级领导建立统一的宗旨和方向，并且创造全员积极参与的环境，以实现组织的质量目标。领领导导要要“领导领导”才是领导。才是领导。质量管理七项原则领导作用质量管理体系 要求原则二在标准中的具体应用4 组织环境4.1理解组织及其环境4.2组织相关方的需求和期望4.3确定质量管理体系的范围4.4质量管理体系及其过程5 领导作用5.1领导作用和承诺5.2方针5.3组织的角色、职责和权限6 策 划6.1风险和机会的应对措施6.2质量目标及其实现策划6.3变更的策划7 支 持7.1资源7.2能力7.3意识7.4沟

24、通7.5成文信息8 运 行8.1运行的策划和控制8.2产品和服务的要求8.3产品和服务的设计和开发8.4外部提供的过程、产品和服务的控制8.5产品和服务提供8.6产品和服务的放行8.7不合格输出的控制9 绩效评价9.1监视、测量、分析和评价9.2内部审核9.3管理评审10 改 进10.1总则10.2不合格和纠正措施10.3持续改善P 策 划D 执 行C 检 查A 改 进全员积极参与人员的理解 基础和术语中的理解03在标准中的具体应用Engagement of people质量管理七项原则全员积极参与人人止止如果没有人就“止”。各级人员是一个组织的基础，人员的充分参与可以使他们的能力得以发挥，使

25、组织最大获益。全员全员积极参与为了有效和高效地管理组织，尊重并使各级人员参与是重要的。认可、授权和能力提升会促进人员积极参与实现组织的质量目标。增进组织内人员对质量目标的理解并提高实现目标的积极性；提高人员改进活动参与度；促进个人发展、主动性和创造力；提高人员的满意度；增强整个组织内的相互信任和协作；促进整个组织对共同价值观和文化的关注。与员工沟通，以提升他们对个人贡献的重要性的理解；推动整个组织内部的协作；促进公开讨论，分享知识和经验；授权人员确定绩效制约因素并大胆地采取积极主动措施；认可和奖赏员工的贡献、学识和改进；能够对照个人目标进行绩效的自我评价；进行调查以评估人员的满意度，沟通结果并

26、采取适当的措施。参与：参加某个活动、事项或介入某个情境。积极参与：参与活动并为之做出贡献，以实现共同的目标。质量管理七项原则全员积极参与理论依理论依据据：主要益处：主要益处：可开展的活动：可开展的活动：在整个组织内各级人员的胜任、被授权和积极参与是提高组织创造和提供价值能力的必要条件。质量管理七项原则全员积极参与质量管理体系 要求原则三在标准中的具体应用4 组织环境4.1理解组织及其环境4.2组织相关方的需求和期望4.3确定质量管理体系的范围4.4质量管理体系及其过程5 领导作用5.1领导作用和承诺5.2方针5.3组织的角色、职责和权限6 策 划6.1风险和机会的应对措施6.2质量目标及其实现

27、策划6.3变更的策划7 支 持7.1资源7.2能力7.3意识7.4沟通7.5成文信息8 运 行8.1运行的策划和控制8.2产品和服务的要求8.3产品和服务的设计和开发8.4外部提供的过程、产品和服务的控制8.5产品和服务提供8.6产品和服务的放行8.7不合格输出的控制9 绩效评价9.1监视、测量、分析和评价9.2内部审核9.3管理评审10 改 进10.1总则10.2不合格和纠正措施10.3持续改善P 策 划D 执 行C 检 查A 改 进过程方法过程要素示意图 基础和术语中的理解04在标准中的具体应用Process approach质量管理体系 要求过过程要素示程要素示意图意图一组将输入转化为输

28、出的相互关联或相互作用的活动。2015版强调输入源与输出接收方。任何一个过程都可以分为若干个更小的过程。而若干个性质相似的过程又可以组成一个大过程。通常，一个过程的输出会直接成为下一个过程的输入。过程掌握要点过程掌握要点（过程链）（过程链）通过对过程的管控，降低风险，通过对过程的管控，降低风险，增加机遇，从而创造预期价值。增加机遇，从而创造预期价值。过程方法质量管理体系是由相互关联的过程所组成。理解体系是如何产生结果的，能够使组织优化其体系和绩效。提高关注关键过程和改进机会的能力；通过协调一致的过程体系，得到一致的、可预知的结果；通过过程的有效管理、资源的高效利用及跨职能壁垒的减少，获得最佳绩

29、效；使组织能够向相关方提供关于其稳定性、有效性和效率方面的信任。规定体系的目标和实现这些目标所需的过程；确定管理过程的职责、权限和义务；了解组织的能力，并在行动前确定资源约束条件；确定过程相互依赖的关系，并分析每个过程的变更对整个体系的影响；将过程及其相互关系作为体系进行管理，以有效和高效地实现组织的质量目标；确保获得运行和改进过程以及监视、分析和评价整个体系绩效所需的信息；管理能影响过程输出和质量管理体系整个结果的风险。过程方法过程方法包括按照组织的质包括按照组织的质量方针和战略方向，对各过量方针和战略方向，对各过程及其相互作用进行系统的程及其相互作用进行系统的规定和管理，从而实现预期规定和

30、管理，从而实现预期结果。可通过采用结果。可通过采用PDCAPDCA循环循环以及以及始终基于风险的思维始终基于风险的思维对对过程和整个体系进行管理。过程和整个体系进行管理。质量管理七项原则过程方法理论依理论依据据：主要益处：主要益处：可开展的可开展的活活动动( (怎么样运用过程方法进行质量管理怎么样运用过程方法进行质量管理) )只有将活动作为相互关联的连贯系统进行运行的过程来理解和管理时，才能更加有效和高效地得到一致的、可预知的结果。旨在有效利用机遇并防止发生不良结果。旨在有效利用机遇并防止发生不良结果。质量管理七项原则过程方法质量管理体系 要求原则四在标准中的具体应用4 组织环境4.1理解组织

31、及其环境4.2组织相关方的需求和期望4.3确定质量管理体系的范围体系及其过程4.4质量管理5 领导作用5.1领导作用和承诺5.2方针5.3组织的角色、职责和权限6 策 划6.1风险和机会的应对措施6.2质量目标及其实现策划6.3变更的策划7 支 持7.1资源7.2能力7.3意识7.4沟通7.5成文信息8 运 行8.1运行的策划和控制8.2产品和服务的要求8.3产品和服务的设计和开发8.4外部提供的过程、产品和服务的控制8.5产品和服务提供8.6产品和服务的放行8.7不合格输出的控制9 绩效评价9.1监视、测量、分析和评价9.2内部审核9.3管理评审10 改 进10.1总则10.2不合格和纠正措

32、施10.3持续改善P 策 划D 执 行C 检 查A 改 进改 进为什么要改进 戴明博士PDCA循环05Improvement基础和术语的理解在标准中的具体应用质量管理七项原则改进Why改 进改进永无止境逆水行舟不进则退失败者找理由成功者找方法戴明博士PDCA循环 组织所处的国际、国内环境是在不断变化的。组织应不断改进自己的经营战 略和策略，制定适应形势变化的策略和目标，提高管理水平和技术实力，提 高组织的有效性和效率，才能适应这样竞争的生存环境，所以持续改进是组 织自身要生存和发展的需要。改进是一种管理理念，是组织的价值观、态度和行为准则。质量管理七项原则改进持续改进总体业绩应当是组织的永恒目

33、标。充分理解和应用戴明环（PDCA），保持改进。持续改进能让组织永远生活在一个充满活力的环境中，并处于优势地位。Check:根据方针、目标、要求和所策划的活动，对过程以及形成产品和服务进行监视和测量（适用时），并报告结果Do:执行所做的策划Plan:根据顾客的要求和组织的方针，建立体系的目标及其过程、确定实现结果所需的资源、并识别和应对风险和机遇Act:必要时采取措施提高业绩PDCA策划实施检查处置事前事中事后PDCA就是一个管理就是一个管理循环，循环，PDCAPDCA其实就其实就是管理，它是事前、是管理，它是事前、事中、事后持续的事中、事后持续的完善。完善。质量管理七项原则改进 目标方法条件

34、实施结果原因应急处置再发防止APDC事后P:目标（要求）目的与手段的合理化P:方法工作的标准化D:条件任何方法的实施都需要条件（培训）D:实施创造条件落实执行C:结果结果的衡量 根据每年/月/日的数据找差距、做异常、分析或改进C:原因过程的衡量 去防止再发生A:应急处置为了堵漏，采取的临时补救方法A:再发防止基于真实的有效数据进行分析从而找到改进方向和解决问题的方法事前事中PDCA八分法管理的系统方法重计划重计划重控制重控制重重改改善善戴明博士PDCA管理循环质量管理七项原则改进事后P:目标P:方法D:条件D:实施事前事中PDCA八分法事前重计划事中重控制 目标方法条件实施结果原因应急处置再发

35、防止APDC戴明博士PDCA管理循环决定决定发挥执行力不足1不不知知2不不会会3不不能能4不不想想目标目标方法方法条件条件态度态度科学管理人性管理一次OK多元而矛盾的要求：日多元而矛盾的要求：日式：式：QCDQCD 美美式：多快好式：多快好省省先知先觉口诀一（步骤、程序、规定、标准（步骤、程序、规定、标准）需需要专业、经验、突破、创新要专业、经验、突破、创新提供足够的资源提供足够的资源执行力重计划重计划重控制重控制重重改改善善（合理化）（标准化）质量管理七项原则改进 目标方法条件实施结果原因应急处置再发防止APDC事后事前事中PDCA八分法事后重改善重计划重计划重控制重控制重重改改善善戴明博士

36、PDCA管理循环C:结果看见：实际与目标的差距=问题工作记录要求详细、真实、明确。C:原因找到差距做因果分析。A:应急处置工作失误后没有分析原因而是临时补救。A:再发防止提案、决策的提出杜绝再发生。记录出现记录出现异常异常说明目标要求的实现存在说明目标要求的实现存在问题，要进行改善补救。问题，要进行改善补救。（做中学做中学）整个改善就是学习的过程。整个改善就是学习的过程。P中的目标和方法对应的就是中的目标和方法对应的就是C C中的果与因。中的果与因。应急处置不是解决问题的根本方法，至是采取行动暂时遏制问题应急处置不是解决问题的根本方法，至是采取行动暂时遏制问题的暴露，可能导致问题没有得到根本解

37、决，从而使问题反复发生。的暴露，可能导致问题没有得到根本解决，从而使问题反复发生。更甚至在处理的过程中会掩盖问题产生的真正原因。更甚至在处理的过程中会掩盖问题产生的真正原因。现象真相真因（5Why 石川图）因果分析三个步骤（异常差距）（提案、决策）最佳的工作方式是在事前便掌握了目标与要求的合理化，掌握了工最佳的工作方式是在事前便掌握了目标与要求的合理化，掌握了工作的标准化，事中创造条件的可操作性，更重要的是发挥人性去做作的标准化，事中创造条件的可操作性，更重要的是发挥人性去做执行。如果执行力不足（不知不会不能不想）通过异常看到差距查执行。如果执行力不足（不知不会不能不想）通过异常看到差距查找因

38、果带动改善找因果带动改善。数据（数据（收集、统计、分析、实力专业收集、统计、分析、实力专业）后知后觉口诀二学习循环学习循环数据数据改变改变行为行为改变改变结果结果行为（行为（错把手段当目的为统计而统计错把手段当目的为统计而统计）结结果果（发（发挥影响力改变行为创造效挥影响力改变行为创造效益）。益）。（数据化） 目标方法条件实施结果原因应急处置再发防止APDC事后事前事中重计划重计划重控制重控制重重改改善善戴明博士PDCA管理循环（合理化）（标准化）（数据化）质量管理七项原则改进PDCA八分法管理的系统方法环上加主题；戴明环PDCA口诀环外加回旋；环圈切三段；环中剖两半；整体包三化；改善永循环。

39、口诀二学习循环学习循环口诀一决定决定决定决定执行力发挥发挥OK目标目标方法方法条件条件数据数据改变改变行为行为改变改变结果结果质量管理七项原则改进PDCA12345678找问题提出新问题找要因总结经验执 行 检查定计划查原因PDCA循环的八个步骤质量管理七项原则改进APDCAPDCAPDC四个特点周而复始周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。大大环带小环环带小环一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。阶阶梯式上升梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。统统计的工具计的工

40、具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。质量管理七项原则组织所处的 环境(4)客户要求客户要求利益相关方 的需要和期 望(4)客户满意质量管理体 系的结果产品和服务ISO 9001:2015体系模式图（结构图）与PDCA 循环PDCA循环能够应用于所有过程以及整个质量管理体系。改进改进对于组织保持当前的绩效水平，对其内、外部条件的变化做出反应并创造新的机会都是极其重要的。改进过程绩效、组织能力和顾客满意；增强对调查和确定根本原因及后续的预防和纠正措施的关注；提高对内外部的风险和机遇的预测和反应的能力；增加对渐进性和突破性改进的考虑；加强利用学习

41、实现改进；增强创新的驱动力。促进在组织的所有层级建立改进目标；对各层级员工在如何应用基本工具和方法方面进行培训，以实现改进目标；确保员工有能力成功的筹划和完成改进项目；开发和展开过程，以在整个组织内实施改进项目；跟踪、评审和审核改进项目的计划、实施、完成和结果；将改进考虑因素融入新的或变更的产品、服务和过程开发之中；认可和奖赏改进。提高绩效的活动。质量管理七项原则改进理论依理论依据据：主要益处：主要益处：可开展的活动：可开展的活动：成功的组织持续关注改进。质量管理七项原则改进质量管理体系 要求原则五 在标准中的具体应用4 组织环境4.1理解组织及其环境4.2组织相关方的需求和期望4.3确定质量

42、管理体系的范围4.4质量管理体系及其过程5 领导作用5.1领导作用和承诺5.2方针5.3组织的角色、职责和权限6 策 划6.1风险和机会的应对措施6.2质量目标及其实现策划6.3变更的策划7 支 持7.1资源7.2能力7.3意识7.4沟通7.5成文信息8 运 行8.1运行的策划和控制8.2产品和服务的要求8.3产品和服务的设计和开发8.4外部提供的过程、产品和服务的控制8.5产品和服务提供8.6产品和服务的放行8.7不合格输出的控制9 绩效评价9.1监视、测量、分析和评价9.2内部审核9.3管理评审10 改 进10.1总则10.2不合格和纠正措施10.3持续改善P 策 划D 执 行C 检 查A

43、 改 进循证决策信息和数据管理 领导的循证决策06基础和术语的理解Evidence-based decision making在标准中的具体应用质量管理七项原则循证决策加强信息管理加强计量工作加强质量记录管理灵活应用统计技术循证决策用事实和数据说话识别信息需求确定信息来源获取足够信息分析利用信息质量记录是质量活动和产品质量的反映，是信息和数据的来源。帮助测量、表述、分析和说明组织管理的业绩和产品质量发生的变差，并理解变差的性质、程度和原因，有助于解决、甚至防止由变差引起的问题。要使质量记录和有关数据真实反映客观事实，就应有科学的测量方法，对产品进行测量，离不开器具及仪器，不真实的数据比没有数据

44、更加糟糕。1234质量管理七项原则循证决策01不要迷信自己的感受02要有适当的信息和数据来源03对收集来的数据和信息要进行正确识别04对数据和信息进行分析05有正确的决策方法06对决策进行及时评价并进行必要的修正可靠的信息和数据是决策的基础以事实为依据做出决策统计技术是一种常用有效的对数据和信息进行分析的方法。数据真实可靠科学方法进行统计分析实施求是是决策前提循证决策决策是一个复杂的过程，并且总是包含一些不确定性。它经常涉及多种类型和来源的输入及其解释，而这些解释可能是主观的。重要的是理解因果关系和可能的非预期后果。对事实、证据和数据的分析可导致决策更加客观和可信。改进决策过程；改进对过程绩效

45、和实现目标的能力的评估；改进运行的有效性和效率；提高评审、挑战以及改变意见和决定的能力；提高证实以往决定有效性的能力。确定、测量和监视证实组织绩效的关键指标；使相关人员获得所需的所有数据；确保数据和信息足够准确、可靠和安全；使用适宜的方法分析和评价数据和信息；确保人员有能力分析和评价所需的数据；依据证据，权衡经验和直觉进行决策并采取措施。用事实和数据说话质量管理七项原则循证决策理论依理论依据据：主要益处：主要益处：可开展的活动：可开展的活动：基于数据和信息的分析和评价的决定，更有可能产生期望的结果。质量管理七项原则循证决策质量管理体系 要求原则六在标准中的具体应用4 组织环境4.1理解组织及其

46、环境4.2组织相关方的需求和期望4.3确定质量管理体系的范围4.4质量管理体系及其过程5 领导作用5.1领导作用和承诺5.2方针5.3组织的角色、职责和权限6 策 划6.1风险和机会的应对措施6.2质量目标及其实现策划6.3变更的策划7 支 持7.1资源7.2能力7.3意识7.4沟通7.5成文信息8 运 行8.1运行的策划和控制8.2产品和服务的要求8.3产品和服务的设计和开发8.4外部提供的过程、产品和服务的控制8.5产品和服务提供8.6产品和服务的放行8.7不合格输出的控制9 绩效评价9.1监视、测量、分析和评价9.2内部审核9.3管理评审10 改 进10.1总则10.2不合格和纠正措施1

47、0.3持续改善P 策 划D 执 行C 检 查A 改 进关系管理07Relationship management相关方的理解基础和术语的理解在标准中的具体应用质量管理七项原则关系管理相关方相关方股股东东（如：所有者、股东） 合作伙伴 （如供应商、外包）员工员工（内部的相关人员） 社会社会（政府、监管会、银行、工会、反压力集团的社会群体（居民等）、竞争对手等） 顾客顾客（如：消费者、委托人、 自提零售商、最终使用者）相关方：能够影响决策或活动，受决策或活动影响，或感觉自身受到决策或活动所影响的个人或组织。相关方：与组织的业绩或者成就有利益关系的个人或团体。关系管理有关的相关方影响组织的绩效。当组织管理其与所有相关方的关系以使相关方对组织的绩效影响最佳时，才更有可能实现持续成功。对供方及合作伙伴的关系网的管理是尤为重要的。通过对每一个与相关方有关的机会和制约因素的响应，提高组织及其相关方的绩效；在相关方中对目标和价值观有共同的理解；通过共享资源和能力以及管理与质量有关的风险，提高为相关方创造价值的能力；具有管理良好、可稳定提供产品和服务流的供应链。确定有关的相关方（如：供方、合作伙伴、顾客、投资者、雇员或整个