大连理工考研《管理学》课件

1、 第一部分 管理学理论的基础一、 管理学的研究对象和意义是一门研究管理现象的学科。但管理学不是研究某一个具体领域的管理活动，而是研究管理活动的普遍规律性，也就是研究一般的，或者说是普遍的能用以指导其他管理学科的管理理论。凡是学习管理专业的学生都该学习管理学理论对实践的指导作用通才性的人才的培养人才市场的流动性的适应“我为何要学习管理学，我要成为会计师”“我为何要学习管理学，那全是常识”“我为何要学习管理学，经验是更好的老师”二、管理的含义什么是管理？既是一个很普通的问题，又是一个很深奥的问题。*管理是一种“文化”；*管理是一种“资源”，或者说是一种“生产要素”；*管理是一种“决策”；*管理是“

2、经由他人的力量而实现目标”逻辑学对概念下定义，要搞清下面三方面的内容该概念的上位概念该概念的内涵-本质该概念的外延-范围管理的定义：管理就是人类为了使系统的资源因素得到最佳配合，取得系统的最大功效或取的新的功效，所从事的计划，组织，控制和激励等的有目的的活动。管理的对象（内容）人计划控制财物计划时间目标信息竞争优势组织激励竞争优势（卓越的效率、品质、创新、顾客响应）。职能三、管理的层次和技能1、管理的层次不同的管理者侧重于不同的活动，表现出不同的风格，采取不同的手段。许多原因可以解释这种差异（所受培训、个性、背景等），但是管理者处于组织不同的层次往往影响其重要职能和技能组成。管理的层次：高层管

3、理者中层管理者基层管理者高层管理者：一个组织的高级执行者并负责全面的管理。一般高层管理者指的是战略管理者，关注长期问题并侧重于组织的生存、成长和总体有效性。高层管理者将组织视为一个整体，还要将组织与外部环境联系起来，这种联系常要求管理者与外部人员和组织密切合作。CEO（首席执行官）中层管理者：战术管理者，负责将战略管理者制定的总目标和计划转化为更具体的目标和活动。作为管理的控制者，作为内部的“沟通眼”，向下解释和传达高层的意图，向上反映和综合一线的信息。现代还要求是下属成长的教练。基层管理者：运作管理者，是监督组织运作的低层管理者。直接涉及组织内非管理性的员工，实施中层管理者制定的计划。这个角

4、色在组织中非常关键，是管理者与非管理性员工之间的联系。基层管理者中层管理者高层管理者变化的角色从运作执行者变成进取的企业家从管理控制者到支持性教练从资源分配者到机构领导者基本价值观在一线部门内通过专注于生产率、创新和成长实现业务绩效通过支持和协调使大公司的优势体现到独立的一线部门中在整个组织中创造一种方向、投入和挑战的气氛关键活动创造和抓住新的业务成长机会吸引、开发资源和能力在部门内管理不断的绩效改进人员开发和支持活动在单位内联合分散的知识、技能和最佳经验协调短期绩效和长期战略的矛盾在确定扩张机遇范围和绩效标准时挑战已有假设建立一整套规范和价值观体系以支持合作和信任创立整体的战略2、管理的技能

5、执行管理职能和获得竞争优势是管理者的核心工作，但光认识和理解这些并不能保证成功，还需要具备多种技能。需要的个人技能，通常为三种：技术技能，、概念和决策技能、人际和沟通技能。（1）技术技能：完成或涉及一定方法和流程的具体任务的能力。会计、销售等，层次反比。（2）概念和决策技能：管理者认识复杂动态问题，发现应先问题的许多冲突因素并为组织和相关者的利益去解决问题的能力。层次正比，本课目的主要的外在体现是综合能力和创新能力（3）人际和沟通技能：关系到管理者与人友好合作的能力。“人的技能”“在许多公司，一个管理者的失败的原因不是他没有技术技能，而是没有人际技能”今天和未来的管理者必须更关注人际技能，在这

6、方面传统管理者和未来管理者的差异如下：传统管理者现代管理者遵循命令链接受，做重复性的工作要求长时间工作独占信息试图掌握一个主要的领域更多单独做决策向上看，寻找指令和答案认为其他人主要是老板和竞争者认为自己是管理者和老板与任何可能将任务完成的人交往学习新的方式要求结果分享信息试图掌握更宽系列的管理领域邀请别人参加决策与其他人质疑/合作协商以发现解决方案在共同目标/相互尊重和信息交换基础上建立关系认为自己是支持者或内部咨询者变化和管理的未来有效的管理者习惯与变化并愿意直面不确定性。尝试新事物的机会-机遇变化的趋势：全球化（市场、生产、竞争、战略策划等）全面质量（以顾客满意为导向的一体化管理方法）学

7、习性组织未来眺望与你的管理事业面对未来变化，成功的企业多进行下面一些变化：效率的关键是官僚-成功的关键是灵活性和员工参入因循守旧管理-持续变化和创新仅依赖个人能力和绩效-也依靠合作和团队从X理论-Y理论关心内部的老板-关心外部的顾客用沟通和技术去控制人-用之去交流和授权管理的力量轴的变化：50年代生产制造60年代市场营销70年代财务现在各种职能协同组织内的事业之路反映了这种变化：垂直单一职能-更多一般职能事业发展之路。即成为专家又成为通才。*马克思的管理的两重性学说任何社会生产过程都是在一定的生产方式下进行的，而生产方式包含有两个方面：生产力和生产关系。与生产力相联系的为管理的自然属性，与生产

8、关系相联系的为管理的社会属性。这是正确对待国外的管理理论，经验和方法的理论根据。四、管理的基本原理（一）功效优化原理（目的原理）功效优化-社会系统是目的系统，人类社会一致的最终目的在于征服自然。所谓人类社会的进步，首先表现在这征服自然的征途中人类对自然界改造和控制能力的强化及由此得到的效果-即社会系统的功能和效益。提高社会功效是管理的目的所在。从系统理论可知，系统的功效是不守恒的：其源于信息不守恒和流通构成。系统的功效是由系统内的物质，能量和信息的总量和构成所决定的。而能量和物质是守恒的。流通构成-联系-结构-性能-功效、功效优化的途径（1）子系统的功效适应功效（2）系统的结构组织结构应有合理

9、的层次结构；每一层次应设置必要的和合理的子系统；选择合适的组织结构类型。（3）各子系统间的协调配合，各子系统的积极性和主动性（4）大系统的协调控制能力领导班子的驾驭全局的能力（二）分工合作原理1、含义基础原理：无分工合作则无所谓管理；只有分工合作才有可能提高功效。功效优化的基础。2、分工合作的类型：国际；国内的含义。（三）制约适度原理*制约适度的含义所谓制约是指通过采取组织的，经济的，法律的等各种途径与措施，保证管理工作能符合目的的进行。管理中存在着两种制约：自然制约和人为制约。人为制约有下述几种类型：（1）权责制约管理的本质使人、财、物合理流通以求最大功效。权力-在管理中使人，财，物流通的主

10、观性依据。责任-对管理系统功效优劣的客观效果的承担。实行权责制约“适度”原则需要注意如下几点：*权责明确*权责一致*权责相当权责相当 （2） 权力制约权力制约 权力制约是指权力之间相互牵制权力制约是指权力之间相互牵制 避免由于个人决策的局限性造成严重损失。避免由于个人决策的局限性造成严重损失。 国家管理：公检法分离国家管理：公检法分离 重大方针政策决策：民主集中制重大方针政策决策：民主集中制 财务管理：会计出纳分离等。财务管理：会计出纳分离等。 *注意：权力制约要适度。注意：权力制约要适度。 （3） 奖惩制约奖惩制约 奖惩制约是权责制约和权力制约得以顺利奖惩制约是权责制约和权力制约得以顺利实施

11、的重要手段，也是激励组织体成员工作积极性实施的重要手段，也是激励组织体成员工作积极性的有效方法。的有效方法。必须注意如下几点：必须注意如下几点： *奖惩要有明确的目的和标准*奖惩相应*奖惩适度（四）动力激励原理人在管理中的两重性地位-以“人”为中心的管理1、物质动力广义的含义实施物质激励需要注意的几点：*激励的针对性*激励量必须适度*激励量的递增性*激励量的可比较性2、精神动力是指从满足人们精神方面的需求来激发人们的工作动力。人的精神需求的共同性精神激励的方式*两者的关系.五、管理环境（一）管理环境的特点及其对管理的影响1、管理环境的特点管理环境是组织系统所处的环境，是相对于组织和组织活动而言

12、的，只有相对于组织和组织活动的内外的一切物质和条件才具有管理环境的意义。（企业组织环境、政府组织环境、非营利组织环境）A、客观性B、系统性D、动态性2、环境对管理的影响任何组织系统都存在于一定的环境之中，环境的特点及其变化必然会影响组织管理活动的方向、内容以及管理方式的选择。表现为：A、环境决定、限制与制约组织管理B、组织管理必须适应环境的现状（权变）C、环境的发展变化必然导致组织管理的发展变化（二）管理环境的类型和分析1、管理环境的类型分类基准不同，则分类结果不同。以组织系统自身为基准，则分为（1）内部环境组织的内部环境是存在于组织系统之内的、作为组织系统存在和发展的客观条件的总和。组织文化

13、（组织内部氛围）组织实力（组织的资源、组织的能力）（2）外部环境是存在于组织系统之外、并对组织系统的建立、存在和发展产生影响的外界客观情况和条件。一般环境政治环境经济环境社会环境技术环境自然环境具体环境（对企业来说，就是行业环境）2、管理环境的分析环境分析的内容：了解、把握环境未来发展和变化的趋势；确定各环境因素的变化对组织的影响和影响程度（风险、机会、优势、劣势）；科学的思索对各种环境因素的影响做出相应的对策。环境分析的方法（企业）：SWOT战略分析法“五种竞争力量模型”分析法（迈克尔波特）第二部分管理理论的历史发展管理从19世纪末才开始形成一门学科，但是管理的实践和思想的萌芽已经存在了数千

14、年。早期的管理思想-中国当属孙子兵法*战略管理思想“任五事”，是关系到“国之大事，死生之地，存亡之道”的首要问题。（道，天，地，将，法。）孙子说：“对于上面五事，知之者胜，不知者不胜。”“校七计”：分析七个方面的问题。“主孰有道”-最高决策者决定的方向、目标是不是正确。“将孰有能”-主要领导干部的能力强不强。“天地孰得”-环境条件（时机、地利等）好不好“法令孰行”-规章制度能不能得到贯彻。“兵众孰强”-人力、物力、财力等情况。“士卒熟练”-队伍的教育训练的情况。“赏罚孰明”-执行赏罚是不是严明。*信息管理的思想孙子的谋攻篇中：“知己知彼，百战不殆”地形篇中：“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃

15、无穷”*动态管理思想孙子的虚实篇中：“水因地而制流，兵因地而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”*人才管理思想孙子的计谋篇中：“将者，智、信、仁、勇、严也。”管理理论的演进一般的说，管理的理论的产生是始於世纪末、世纪初。原因：、世纪年代开始的工业革命，不仅仅是一场技术革命，而且引起了社会关系的巨大变革：小手工业生产被大机器生产排除；社会的基本生产组织由家庭转向工厂。管理的重要性凸现。、世纪末，美国出现了“组织性怠业”。在此背景下产生并形成了科学管理理论，由此开始了管理理论的演进19001910192019301940195019601970198019902000科学管理

16、人际关系系统理论企业文化管理过程组织行为比较管理社会系统权变理论现在和未来演变（当代管理思想）古典管理现代管理一、科学管理学派代表人物-泰勒（18561915）计件工资1895年、工厂管理1903年、科学管理原理1912年三大试验：铁块搬运、焦炭装卸、金属切削*科学管理的三个基本出发点1、谋取最高的工作效率；2、用科学管理代替旧的传统管理是达到最高工作效率的重要手段；、科学管理的精华是要求经营者和工人双方实行重大的精神变革。*科学管理的主要内容：1、作业管理（）制定科学的作业方法、采取时间研究和动作研究的方法，制定出标准的作业方法；b、实行标准化（工具、作业环境）；c、确立标准的工作定额按照标

17、准的作业方法、工具等；以最出色的劳动力，维持正常速度；（2）科学的选择、并循序渐进的培训工人“人尽其才，人得其所”（3）实行刺激性的差别计件制度2、组织管理（）把计划职能和执行职能分开（）实行职能制（3）实行例外原理评价：二、管理过程学派（古典组织理论学派）代表人物-法约尔（18411925）工业管理与一般管理主要内容：、“一般管理”的概念认为管理中存在着普遍的原理、规则，因此管理的知识是可以在课堂讲授的。2、对企业活动的认识“经营”和“管理”是两个不同的概念。“经营”指导和引导一个整体趋向一个目标，“经营共包含六种活动：技术活动-生产、制造、加工商业活动-购买、销售、交换等财务活动-资金的筹

18、措和运用安全活动-设备和人员的保护会计活动-存货盘点、资金表的制作、成本计算、统计等管理活动-计划、组织、指挥、协调、控制3、管理的一般原则（十四条原则）分工、权利和责任、纪律、统一命令、统一指挥、使个人利益服从集体利益、对人员的报酬、集权、等级制度（跳板原则）、秩序、公平、人员的稳定、创造性、人员的团结三、人际关系学派代表人物-梅奥工业文明的人类问题1933工业文明的社会问题1945、霍桑实验19241932年*照明实验1924-1927*电话继电器小组装配实验1927-1928梅奥发现监督和指导的方式劳动者的态度（社会和心理的因素）和产量*面谈19281931年*对接线板接线实验室的研究1

19、931-1932自行限制产量、对领导的态度受组织层次的影响、非正式组织存在*主要内容通过霍桑实验，梅奥等人认识到人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响。由此，提出他们的人际关系学说：（1）工人是“社会人”，不是“经济人”，是复杂社会系统的成员（2）企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”（3）生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系（管理应重视职工的“满意度”的提高）*贡献：开辟了新的研究领域、指明了新的方向，导致了管理的一系列的变革*问题：某些方面的过分否定四、组织行为学派源于人际关系学派，行为科学的研究发展主

20、要集中于三个领域：（1）有关人的需要、动机和激励问题马斯诺、赫茨伯格（2）同管理有关的“人性”问题X理论Y理论（麦格雷戈）（3）组织中的领导方式问题五、社会系统学派代表人物巴纳德经理人员的职能1938年非经济的动机、关心和经济的动机、关心一起，对组织体内的成员的行为有很大影响。是组织理论。主要内容：1、组织是一个协作的系统*组织是有机的系统*是一个开放的系统（环境的作用）*系统的功效受到个人目标和组织目标的一致度的影响（组织效力、组织效率）2、协作系统生存的三个基本要素（1）明确的目标*没有明确的目标，协作无从发生*组织体成员必须对目标有正确的理解（协作性理解和个人性理解）*从个人性理解向协作

21、性理解的转化，将体现出管理者的水平*一个人之所以愿意为组织目标做出贡献，并不是组织目标就是个人目标，而是实现组织目标有助于实现个人目标（2）协作意愿*协作意愿是指组织成员对组织目标做出贡献的意愿。*某人有协作意愿，意味着实行自我控制，交出个人行为的控制权。（成员间、个体自身的差异）*一个人所具有的协作意愿的程度，一般是由个人对贡献和诱因的比较而定。贡献指个人为了实现组织目标做出的有益的活动和牺牲。诱因指为了满足个人的需要而由组织提供的效应。当个人认为，贡献诱因则协作意愿高贡献诱因则协作意愿低另外，还将进行横向比较。（3）意见交流（信息沟通）*没有意见交流，不用说共同目标的形成，就是对它的理解也

22、是不可能的。*没有意见交流，组织体成员的各项活动就不可能与组织的目标协调。（单有协作意愿也不行，因为实现不了协作）3、经理人员的职能（管理人员的作用）（1）建立和维持一个信息联系的系统;（2）培育、维持、增强组织成员的协作意愿；（3）规定组织的目标，并克服组织目标与个人目标的背离，克服对组织目标的协作性理解和个人性理解的矛盾。六、管理科学学派第二次世界大战以后产生的。这个学派认为，管理就是制定和运用模式与程序的系统，即用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，已达到企业的目标。*对组织的看法。组织是由“经济人（理性人）”组成的一个追求经济效益的系统，同时又是

23、一个由物质技术和决策网络组成的系统。（追求经济利益的人机系统）*主要应用于管理计划和管理决策等方面。七、决策理论学派代表人物-西蒙第二次世界大战后，吸收了行为科学、运筹学、和计算机科学等学科的内容而发展起来的一门边缘学科。）*组织就是作为决策者的个人所组成的系统*组织的全部管理活动的中心过程就是决策*决策过程、阶段*决策的判断原则（最优化、满足化）*例行活动和非例行活动的决策八、系统管理学派60年代，系统管理学派开始在西方盛行。将一般系统理论应用于企业管理研究中。评价：*应用一般系统理论研究企业管理问题，无疑是一大进步。（全局观念、一统理论）不足：对外部系统的作用的认识（影响）对社会系统的认识

24、（互利的联合会、业务组织、服务组织、共同利益组织）生物系统与社会系统的不正确类比（没有冲突、增长极限）寻求普遍的原理，用于千变万化的管理实践九、权变理论学派70年代产生。权变，权宜应变。权变管理，就是依据环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。（如果-就要；函数关系不等于因果关系）例如；经济形势和公司组织结构被管理者素质和管理方式外部环境风险性和企业文化类型等十、比较管理学派1、比较管理学产生的原因二战后，跨国公司的加速发展企业之间的竞争日益加剧不同社会制度的国家的出现管理流派的增多2、比较管理学几种理论分析模式法默里奇曼分析模式N法默和M里奇曼在比较管理

25、学与经济增长（1965）中，提出了第一个比较管理学的研究模式。影响外部制约因素管理过程诸要素影响管理和教育的计划管理效果社会的影响组织决定政治法律的人员配备公司效率经济的领导决定控制系统效率业务的政策制定法默里奇曼模式尼根希埃斯塔芬模式管理哲学管理人员的态度对：雇员、消费者、供应商、股东、政府、社会环境因素：社会经济因素教育因素政治因素法律因素影响管理实践：计划工作组织工作人员配备激励和指挥控制影响管理效果企业效果影响影响影响孔茨模式尼根希普拉萨德模式十一、企业文化理论学派1980年秋，美国商业周刊的一期报道中首先使用“企业文化”一词，得到企业界和理论界的认同；1982年哈佛大学首次开设企业文

26、化课；80年代初，在美国先后出版了四部重要著作，标志着企业文化理论的产生：威廉大内，Z理论美国企业怎样迎接日本的挑战理查德帕斯卡尔等，日本企业管理艺术特伦斯迪尔，企业文化托马斯彼德斯等，追求卓越美国管理最佳公司的经验*产生的背景日本经济奇迹的研究*几种主要的理论观点1、Z理论A、J、Z三种管理模式的比较A模式J模式Z模式雇佣制短期雇佣制终身雇佣制长期雇佣制决策方式个人决策集体决策集体决策负责制个人负责集体负责个人负责评价和提升短期而快速长期而缓慢长期而缓慢的速度控制过程明确的控制含蓄的控制含蓄与明确兼用职工的发展专业化方向多面性发展适当照顾向多面性发展对员工的关怀只关心在职期长期关心在职期的个

27、人和家庭2、“7S理论”理查德帕斯卡尔等,日本企业管理艺术，在对日、美32家企业调查比较，提出了“7S理论”：“7S”：硬性因素-结构（Structure）战略（Strategy）制度（System）软性因素-技能（Skills）,作风（Style）,人员（Staffs），最高目标（SupremeGoals）这7个S构成了以最高目标为核心的网络，忽略了其中任何一个因素或相互之间的协调，都影响管理的功效。美国企业过分或只是重视硬性元素，而日本企业在重视硬性因素的同时，较好的兼顾了软性因素，结果两者竞争力不同。3、企业文化一书基于对万家以上的美国企业的研究，提出：-塑造一个强有力的企业文化，是企业

28、成功的取胜之道；-企业文化包含了五种要素：企业环境-形成企业文化的唯一的影响因素；价值观-企业的基本概念和信仰，企业文化的核心；英雄-企业的模范，最好的体现了企业的价值观，全体员工学习的榜样；习俗和仪式-企业的风俗习惯、文化活动；文化网络-管理者传播文化的各种渠道，用来培育企业价值观，增强凝聚力。4、其他一些理论观点河野本弘现代的经营战略中，认为企业文化包含两个层次：一是体现了经营理念的指导文化；二是在指导文化影响下的企业日常文化，体现在各层次员工具有的价值观念和行为方式。森岛通夫在日本为什么成功？中提出日本的成功在某种意义上是弘扬了本国文化传统的结果。*企业文化的含义和构成要素1、企业文化的

29、含义国外把企业文化看作是一种重视人、以人为中心的企业管理方式，其核心是共有的价值观。（研究基于日、美比较，狭义）我国对此众说纷纭，有狭义说，也有广义说-企业文化以“人”为管理的出发点，以企业的价值观为核心，包括了精神文化、制度文化和物质文化三个层次的内容。精神文化制度文化物质文化2、企业文化的功能（1）导向功能目标方向的明确、行为取舍判断的准绳和标准（2）凝聚功能共同的目标和价值观是团队精神、命运共同体的基础（3）规范功能制度和道德规范制约人的行为，企业文化则通过共有的价值观、道德观念、舆论等作用使员工认同企业的规章制度，产生约束作用。（4）激励功能以“人”为中心的文化氛围，自然能够激发员工的

30、积极性和创造性。（5）调适功能有共同的价值观，容易形成共识。同时容易沟通，易于消除不同看法和分歧意见。十二、当代管理思想1、波特的“竞争战略”理论*在竞争战略一书中提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中战略*企业要想成功，必须正确的选择和实施其中一种战略2、“企业再造”理论迈克哈默（M.Hammer)、詹姆斯钱皮(J.Champy) *企业再造是以企业生产作业或服务作业的流程作为审视对象，它从多个角度审视（功能、作业、效率、曾本、速度、可靠性、准确性），找 出其不合理因素，对其重新构造；*企业再造强调以顾客为导向和服务至上的理念，对企业整个运作流程进行重新思考和彻底改革；*企业必

31、须把重点从过去的计划、控制和增长转移到速度、创新、品质、服务和成本上，为了吸引顾客、赢得竞争和适应变化。企业再造的程序：1、对原有流程进行功能和效率的分析，发现其存在的问题；2、设计新的流程改进方案并加以评估；3、制定规划，形成整体方案（配套：组织结构、人力资源配置、业务规范）；4、组织实施，持续改善。3、“学习型组织”理论彼得圣吉（PeterM.Senge）1990年出版第五项修炼学习型组织的艺术和实务学习型组织通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能够持续发展的组织。学习型组织理论基础：五项修炼（1）自我超越（

32、2）改善心智模式（3）建立共同远景（4）团体学习（5）系统思考学习型组织的八个特征：（1）组织成员拥有一个愿景（2）组织由多个创造性个体组成（3）善于不断学习（4）“地方为主”的扁平式结构（5）自主管理（6）组织的边界将被重新界定（7）员工家庭与事业的平衡（8）领导者的新角色（设计师、仆人和教师）4、“虚拟型组织”理论查尔斯M.萨维奇（CarlesM.Savage），1991年出版了第五代管理一书从管理和组织的角度，将企业的发展分为五个阶段：（1）工业时代早期的所有权形式；（2）严格的等级制度（金字塔结构）；（3）矩阵组织形式；（4）利用计算机网络保持水平的或垂直的职能部门间的沟通和接触；（5

33、）组织结构扁平化、对等的知识联网、集成的过程和对话式的工作。第五代管理导致了虚拟型组织形式的实现。虚拟型组织是在两个或两个以上的经济独立实体之间，为了共同开发新技术或新产品并迅速把他推向市场而组建的一种暂时的联盟组织形式。他是为了实现企业目标而协调各企业的关系，进行优势分工的组织形式。其基本特征：人力资源虚拟化组织结构虚拟化信息网络虚拟化第三部分管理的主要职能一、管理的计划职能计划职能是管理活动中非常重要的组成部分，是全部管理活动中的最重要、最基本的职能。他提供了组织用以应付复杂的、动态的不断变化的环境的手段，为整个系统的综合决策提供了基础。（一）、基本概念关于计划的概念，有各种不同的看法。詹

34、姆斯E罗森兹维克：“计划是事先制定的、为了进行某事和制作某物的一些详细的方法。”“全面性计划是一种试图是作为系统的组织在达到其目标方向的总效益最优化的整体性活动。”戴尔A亨利等人认为：“计划有着未来的含义，它意味着完成目标而预先确定的行动方案。”（三个要素：它一定涉及未来；它一定涉及行动；有一个人或组织的参入。三者间的因果关系）关于计划职能的概念：小詹姆斯H唐纳利等人认为：“计划职能包括最后结果以及决定获取这些结果的一切手段的全面管理活动。”孔兹等人认为：“计划工作的职能就是为了使在集体中一起工作的人们能明确要取得有效的成果和达到预期的目标、以及决定实现他们的方法。”（做什么？如何做？）概括结

35、论：计划职能是一种预测未来、设定目标、决定政策、选择方案的连续过程，以期能够经济的使用现有的资源，有效地把握未来的发展并获得最大的组织功效。计划是计划职能所实施的一系列活动完成后产生的结果，它是对未来行动方案的一种说明。（做什么？如何做？）。词性说*我们说计划职能是管理的最重要的、最基本的职能，是因为计划职能所产生的结果对于管理具有重要的意义。（1）计划是管理者指挥的依据；（2）计划工作是防止将来不确定性的手段；（3）计划是减少浪费、提高效益的重要保证；（4）计划是管理者控制的基础。（二）计划的类型分类的基准不同，导致不同的分类结果1、时间界限：长期计划；中期计划；短期计划计划跨越时间的长短有

36、两个影响因素：计划的前提条件在这段时间内的明确程度能否与计划内容所要求的详尽程度相符合；计划影响到组织对未来许诺的程度。2、制定者的组织层次：战略计划；战术计划；作业计划3、计划的对象：综合计划；局部计划；项目计划4、计划的职能：生产计划、销售计划、财务计划、人事计划4、约束力：指令性计划；指导性计划（三）计划制定过程基本的考虑1、情况的分析预测（内外环境）2、可选择的目标和计划方案（出发点，选择性）3、评价、确定（经济性评价；社会性评价）4、实施（组织结构、企业文化、薪酬制度、财务预算）5、监督与控制（四）目标管理彼得德鲁克提出的一种管理制度。目标管理，乃是一种程序和过程，它使组织中的上、下

37、级一起商定组织的共同目标，并由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为评价和奖励每个单位与个人贡献的标准。1、目标管理的全过程（1）目标设置*共同商定组织体的目标基于科学的基础（内外环境分析）*重新审定组织机构和职责分工*层层分解目标（上下沟通、协商；目标锁链“目的手段”）*上、下级之间签订协议（2）过程管理*注意权力下放、强调自我控制*定期考核检查*出现问题要及时查清原因、明确责任，采取措施*必要时也可能修改目标（3）总结和评估*客观总结*落实兑现*商定新一轮目标2、目标管理的实质*目标管理是参入管理的一种形式*既重视科学管理，又重视人的因素（Y理论）*建立目标体系和目标锁链，促使权力

38、下放（主要目标与分目标、各分目标之间要互相配合、方向一致，每个管理人员和职工的分目标，就是企业目标对他的要求，同时也使他对总目标的贡献。只有每个管理人员和职工都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。）3、对目标管理的分析*优点：提高了管理水平，往往会带来良好的业绩。（改进组织结构，明确职责分工；调动人的积极性，增强责任感；促进意见交流。）实行了目标管理，由于有了一套完整的目标考核体系，就能够根据员工的实际贡献来评价员工的表现，克服了以往凭印象、主观判断等传统的管理方法的不足。*问题：目标确定的难度；哲学假设的实在性；目标商定费时；和目标成果的匹配。*实施时应注意：要有思想基础和科

39、学管理基础；关键在领导；逐步推行，长期坚持。二 、 管理的组织职能管理的组织职能组织职能是管理的基本职能之一，组织机构是发挥管理的组织职能达到管理目标的工具。怎样获得理想的组织，是管理者不断探求的重要课题。（一）基本概念1、组织的含义从语义学的角度：名词（实体，静态）动词（过程，动态）“组织既是一些职位和个人之间的关系网络是结构，又是一种创造结构、维持结构、并使结构发生作用的过程。”2、组织工作的内容（程序）（1）对组织为实现目标而需要的活动进行识别；（2）将活动进行分类；（3）设定部门、岗位，规定相互关系（权力分配、职责，命令指挥系统，信息流通关系等）；（4）选拔、培训、派遣人员，填充岗位；

40、（5）组织变革。（二）组织设计的依据和原则管理实践证明，很多问题是由于组织结构不合理造成的。在进行组织结构设计和改革时，需要遵循和考虑一些基本的道理。1、组织设计的依据战略对组织结构的影响钱德勒的战略结构示意图时间tt+1t+2产品多样化战略低中高相应的组织结构简单型结构智能型结构部门化结构迈尔斯和斯诺的战略结构示意图战略类型战略目标面临环境组织结构的特征防守战略稳定和效率稳定的高度的劳动分工、高度的规范化、集权化、严密的控制系统分析型战略稳定和灵活性变化的适度的集权控制，对一部分实行劳动分工，规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化进攻性战略灵活性动荡的低劳动分工低规范化、部门化、松散机构

41、，分权化环境对组织结构的影响权变组织论者邓肯：环境的变化性（静态、动态）环境的复杂性（简单、复杂）简单复杂1、低不确定性2、低-中度不确定性静态功能性组织市场取向组织直线结构分部结构3、中-高度不确定性4、高不确定性动态功能性组织市场取向结构简单结构矩阵结构规模对组织结构的影响组织规模增长对组织结构的复杂性产生影响；组织规模扩大导致组织结构规范化的程度提高；（否则管理成本提高）组织规模扩大导致分权。技术对组织结构的影响2、组织设计的原则（1）任务目标原则组织设计者的任何的决定都为了组织目标的完成。（2）组织层次和管理跨度原则 组织层次和管理幅度（控制幅度）的关系；组织层次和管理幅度（控制幅度）

42、的关系； 是悠久古老的问题。是悠久古老的问题。 管理幅度管理幅度是指一个指挥监督者或管理人员能是指一个指挥监督者或管理人员能领导管理的所属工作人员的数目。领导管理的所属工作人员的数目。 影响因素：影响因素： * *组织结构中的层次；组织结构中的层次； * *面对问题的种类；（组织层次，工作的性质）面对问题的种类；（组织层次，工作的性质） *人员的能力，水平；（管理人员，被管理人员）人员的能力，水平；（管理人员，被管理人员） *授权的利用。（愿意，不愿意）授权的利用。（愿意，不愿意） 管理幅度的确定方法管理幅度的确定方法 变量依据法变量依据法 70年代，美国洛克希德导弹与航天公年代，美国洛克希德

43、导弹与航天公司提出。司提出。 *依据的变量依据的变量 （职能的相似性；地区的相似性；职（职能的相似性；地区的相似性；职能复杂性；指导和控制工作量；计划工作量；协调工作能复杂性；指导和控制工作量；计划工作量；协调工作量）量） *划分等级划分等级 （每种变量语义差异为（每种变量语义差异为 5级，每级赋予级，每级赋予不同的权数）不同的权数） *根据分数，确定管理幅度。根据分数，确定管理幅度。 组织层次组织层次 *组织层次取决于组织的总规模和管理幅度。组织层次取决于组织的总规模和管理幅度。 *一般的说，从管理的质量和效率角度，组织层次一般的说，从管理的质量和效率角度，组织层次过多是不利的。过多是不利的

44、。 （管理费用增加；信息沟通和联系复杂，容易产生（管理费用增加；信息沟通和联系复杂，容易产生遗漏和失真；使计划工作和控制复杂化；使分权、授权遗漏和失真；使计划工作和控制复杂化；使分权、授权更加复杂，因为权责不适、权力之争等造成的更加复杂，因为权责不适、权力之争等造成的“内摩内摩擦擦”，降低整体的管理水平。），降低整体的管理水平。） 但是从系统的观点看，大系统比小系统有更高的但是从系统的观点看，大系统比小系统有更高的功效。功效。 （3） 分权和授权原则分权和授权原则 职权的分散化职权的分散化 *职权是授予人们可能利用自己的判断处理问题职权是授予人们可能利用自己的判断处理问题的权限。的权限。 *不

45、可能没有职权的分散不可能没有职权的分散 *也不可能存在着职权的绝对分散也不可能存在着职权的绝对分散 *管理中，职权分散的管理中，职权分散的“度度” 授权授权 主要目的，使管理工作成为可能（大规模）主要目的，使管理工作成为可能（大规模） a、 授权的原则授权的原则 *按照预期的成果目标授权的原则按照预期的成果目标授权的原则 （考虑要实现的目标，然后决定为实现这一目标所需（考虑要实现的目标，然后决定为实现这一目标所需要多大的处理问题的权限）要多大的处理问题的权限） *统一指挥的原则统一指挥的原则 *分等级的原则分等级的原则 b、 分权的困难分权的困难 *责任的连锁性和权力的非连锁性的矛盾责任的连锁

46、性和权力的非连锁性的矛盾 *机构臃肿、人浮于事影响分权（英国帕金森的机构臃肿、人浮于事影响分权（英国帕金森的“大公司病大公司病”） *有权无责、滥用职权影响分权有权无责、滥用职权影响分权 *各子系统协调能力差影响分权各子系统协调能力差影响分权 *下级水平低影响分权下级水平低影响分权 c、 几种授权方式几种授权方式 *充分授权充分授权 （重要性较低；系统管理水平较高；权责易于明确制（重要性较低；系统管理水平较高；权责易于明确制约；下级的积极性和能力高）约；下级的积极性和能力高） *不充分授权不充分授权 几种情况：只限于了解情况；提出方案；提出方几种情况：只限于了解情况；提出方案；提出方 案，由我

47、审批；直接行动，让我知道做的情况和结果）案，由我审批；直接行动，让我知道做的情况和结果） *弹性授权弹性授权 *制约授权制约授权 （4） 弹性结构原则弹性结构原则 *部门结构具有弹性部门结构具有弹性 （部门适时调整；设置临时小组）（部门适时调整；设置临时小组） *职位具有弹性职位具有弹性 （按工作设岗，不按人设岗；干部定期轮换；实行（按工作设岗，不按人设岗；干部定期轮换；实行双重晋升制度；将职位、知识、报酬区别双重晋升制度；将职位、知识、报酬区别.） 三、三、 组织结构类型组织结构类型 （一）（一） 直线组织直线组织（二）直线直线职能组织职能组织（三）事业部组织事业部组织（四）模拟分权组织模拟

48、分权组织（五）矩阵组织矩阵组织（六）委员会组织委员会组织三、 管理的控制职能管理的控制职能 现代管理中的控制职能，有时可能是仅仅采取一些措施，但在有些情况下，必要的控制工作可能导致计划的改变，组织机构的调整等重大改变。我们说，计划预先指出了所期望的行动和结果（即控制的标准），而控制则是按计划指导实施的行为和结果。（一）基本概念1、定义所谓控制，是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，如果有偏差就要分析原因，采取有效的纠偏措施，确保组织目标的实现。*控制的三个基本前提：标准（目标）；把握实际状态的渠道、方法；有效的纠偏的措施、手段2、控制的基本类型*控制活动的性质预防性控制更正性控制*控制点

49、的位置事先控制过程控制事后控制*控制来源正式组织控制群体控制自我控制*信息的性质前馈控制反馈控制*采用的手段直接控制间接控制（二）管理控制的手段和方法这里阐述的是人员的管理控制。 1、 人员配备控制*人事选择（任用、提升、调动；不同位置需要不人事选择（任用、提升、调动；不同位置需要不同人才）同人才） *人事训练（技术和业务的训练；职工行为的组织人事训练（技术和业务的训练；职工行为的组织化和定型化的训练）化和定型化的训练） 2、 实施评价（考核）实施评价（考核） 是组织为了防止和更正非期望行为的一种有效的是组织为了防止和更正非期望行为的一种有效的控制手段；控制手段； 这种手段的有效性由于被评价者

50、的差异（注重点）这种手段的有效性由于被评价者的差异（注重点）有较大的变化幅度；有较大的变化幅度； 考核的有效性一般是建立在考核和奖惩的结合上；考核的有效性一般是建立在考核和奖惩的结合上；对人员的考核和评价是很困难的。（难于建立起客观对人员的考核和评价是很困难的。（难于建立起客观而又简明的绩效标准；多数工作需要多个标准）而又简明的绩效标准；多数工作需要多个标准） 面对这些困难，在实践中总结实行了一些方法；面对这些困难，在实践中总结实行了一些方法； （1） 鉴定式评价方法鉴定式评价方法（2）实地审查方法实地审查方法（3）强选择列等方法强选择列等方法（4）偶然事件评价法偶然事件评价法 3、 正式组织

51、结构控制正式组织结构控制 （1）.权力结构（权责划分合理，界限明确、权力结构（权责划分合理，界限明确、不同）不同）（2）信息沟通渠道信息沟通渠道（3）控制跨度（管理幅度）制跨度（管理幅度） 4、政策和规则、政策和规则 这种控制方式和手段有助于限定部门或个人的主观性这种控制方式和手段有助于限定部门或个人的主观性判断以及所要采取的活动。判断以及所要采取的活动。 政策政策是一种活动的指导，它往往是一般性的、不是是一种活动的指导，它往往是一般性的、不是专门性的。专门性的。 规则规则是一种行为过程的说明。是一种行为过程的说明。 5、财务控制、财务控制 财务控制的目的：防止错误的分配资源；及时提财务控制的

52、目的：防止错误的分配资源；及时提供经济信息反馈，一边有效地更正错误行为。供经济信息反馈，一边有效地更正错误行为。 （1） 预算控制（收支预算；现金预算；产品、材预算控制（收支预算；现金预算；产品、材料、时间、空间预算；资金负债表预算等）料、时间、空间预算；资金负债表预算等）（2）财务报表分析财务报表分析（利润率分析；流动性分析；生产率分析等）（利润率分析；流动性分析；生产率分析等）（3）审计分析审计分析 6、自适应控制、自适应控制 依赖于科技进步，需要投入。依赖于科技进步，需要投入。 （三）（三） 实行正确控制的注意事项实行正确控制的注意事项 1、 控制的目的性控制的目的性2、控制的及时性控制

53、的及时性3、控制的经济性控制的经济性4、控制的客观性（对人的管理控制：晕轮效应；控制的客观性（对人的管理控制：晕轮效应；优先效应）优先效应）5、控制的其他注意事项（控制应该具有弹性；控控制的其他注意事项（控制应该具有弹性；控制必须配合组织形态；控制应注意预测未来等）制必须配合组织形态；控制应注意预测未来等）四、 管理的激励职能管理的激励职能管理的最重要对象是人。如何调动每一个人的积极性，充分发挥其潜力，是管理工作的最重要部分。（一）基本概念1、动机、行为对人的管理，是对人的行为的规范。只有了解人的行为，才能预测行为，进而控制行为。*行为凡人类有意识的活动均称之为行为。行为的共同特征：（1）自发

54、的；（2）有原因的；（3）有目的的；（4）持久性；（5）可改变的。*动机是促使个体产生行为的原因。动机产生的来源是内在条件（潜在需要）和外在条件（刺激），这就形成了所谓的需要是客观的刺激作用于人们大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。*人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。但是不同的个体有同样的需要并不意味着产生同样的动机，而即使产生了同样的动机，也不一定产生同样的行为。（需要状态，动机具体的目标和一定的行为方式向联系，所以动机社会、文化、意识、道德的影响；动机行为，动机强度。）*影响动机强度的主要因素；外部条件一定，与个体缺乏的程度和个性有关；内部条件一定，随外部环境的刺激而变化；随动

55、机产生行为的结果而改变（强化）；随进行的过程而改变。2、挫折与挫折行为（1）挫折的概念动机产生行为指向目标，结果？挫折当个体从事有目的的活动时，在环境中遇到障碍和干扰，致使其动机不能获得满足时的感情状态。“人生逆境，十之八九”挫折的利弊；挫折感受的主观性（2）引起挫折的因素*外在因素实质环境：个人能力无法克服的自然因素的限制（天灾地变、疾病、死亡等）社会环境：在社会生活中遭受到的政治、经济、道德、重教、风俗习惯等人为因素的限制*内在因素个体的生理条件：智力、能力、体能和生理上的缺陷等动机的冲突：难以抉择的心理状态（3）挫折后的反应（挫折行为）*挫折容忍力对挫折适应的能力，即遭受挫折时免于行为失

56、常的能力。这种能力受到多种因素的影响（生理条件；过去的经验与学习；对挫折的知觉判断）*挫折后的反应（挫折行为）a、情绪上的反应（愤怒的攻击；不安；冷漠；退化）b、防卫的方式消极防卫具有调和自我和环境之间矛盾的功能，在某些情况下能产生缓冲作用，使个体有机会“退一步想”或“换个角度看”，避免个体遭受沉重的心理打击，但并非真正解决问题。（合理化；逃避；压抑；表同；反向等）积极防卫是升华作用，是指达成某一目标的动机，经过行动的多方努力已证明确实无法达到时所做的事先或事后的心理准备。积极防卫有利于在挫折中经受考验，不断促使自己想高层次发展。产生升华作用的基本条件（高瞻远瞩；正确的事业基础；正确的思维和行

57、动模式）3、激励的实质激励指鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。所有行为都是受激励而产生。要使员工产生组织所期望的行为，可以根据员工的需要设置某些目标，并通过目标导向使员工产生有利于组织目标实现的优势动机，并按照组织所要求的方式行动，这就是激励的实质。设置目标是关键：个人目标和组织目标的统一；目标是被激励者的迫切需要；目变确定科学合理。（二）激励理论1、内容性激励理论a、马斯洛的需要层次论*人类有五种主要的需要：生理、安全、社交、尊重、自我实现；生理需要（食物、水、性、住所的需要）安全的需要（保护自己不受威胁和侵害的需要）社交的需要（友谊、影响力、归属感及爱的需要）尊重的需要（自立权、成就感、自由、社会地位、认可和自尊的需要）自我实现的需要（发挥自己最大潜力和最大限度实现理想）*