招聘策略确定管理

1、. 招聘策略确定管理第一节 错误选才可能造成的损失企业中的错误选才可能造成的损失，主要表现在以下几个方面： 公司的业绩受影响：公司如果招聘到的员工不能胜任工作的需要，那么最直接的损失就是公司的业绩目标难以达成； 公司形象受到影响：缺乏良好效劳意识的员工在与客户接触时，极易破坏公司好不容易建立的良好形象； 企业员工士气受到影响：一个员工的表现往往会影响到团队中的其他成员； 间接地使竞争对手获利：从公司辞职或被辞退的员工掌握的公司的业务信息和工作流程可能会被竞争对手获取； 使应聘者的职业生涯受到不良影响：将一个不胜任的任放在他不适合的位子上，本身就不利于其本人的职业生涯开展； 给人力资源部制造压力

2、：用人部门往往容易认定选才的错误是人力部的责任，可能会影响到人力部推行其他政策的通畅性； 浪费了大量的招聘选拔本钱：招聘选拔的失误往往使企业遭受昂贵的代价。 让我们算算错误选才造成的招聘本钱损失 一般来说，由于招聘失误可能造成的费用支出或财务损失主要有以下几个方面： 招聘广告费； 招聘选拔本钱包括筛选简历、面试等所花费的人力本钱； 新员工培训的费用； 错误选拔人员的工资支出； 行政办公费用支出； 由于招聘选拔失误造成的损失的时机本钱。 下面，具体以一个月薪 3000 元的销售代表职位为例，假设该员工入职后两个月离职，其招聘选拔本钱如下： 表 11 招聘本钱计算 工程本钱 金额元 招聘广告费 青

3、年报，1/4 彩版 58000 元，招聘 10 个职位，平均 1 个职位 5800 元；另外参加一次招聘会，平均一个职位 2000 元 7800 面试本钱 面试 2 次，共计 2 小时，每次面试官 2 人，加上简历筛选时间与人力，计算考官的工资本钱2000 工资和福利费用 两个月的工资 6000 元，福利 2000 元 8000 培训费 入公司后的新员工培训费用；部门上岗培训和业务流程培训费用 6000 行政办公费用支出 办公费 500 元，出差费用 5000 元 5500 损失的时机 未完成工程或销售额的收入，折合现金 10000 总计 39300 以上介绍了错误选才可能带来的损失，所以我们

4、应该更加重视招聘策略的有效性，提高企业的实力，吸引更多的优秀人才加盟。 第一节 招聘策略确实定 许多从事招聘工作的人都会有这样的感受，那就是越来越不容易获得那些优秀的人才，而且人员的流失也很快，尽管花掉了庞大的招聘预算，但招聘效果仍然不能令人满意。今天的招聘工作面临越来越大的挑战，因此招聘工作已经被人们看做是一项具有战略意义的市场性工作，而不是传统上的事务性工作。企业无论规模大小，在招聘工作之前都必须做出以下的决定： 企业需要招聘多少人员. 企业将涉足哪些人才市场. 企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式. 在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内部招聘. 什么样的知识、

5、技能、能力和经历是必须的. 在招聘中应注意哪些法律因素的影响. 企业应怎样传递关于职务空缺的信息. 企业招聘工作的力度如何. 对这些问题的答复其实就是招聘的策略。招聘的策略包括了对目标人才进展界定，对企业吸引人才的核心优势进展挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等。 制定招聘策略首先需要了解求职者的需求和决策行为 吸引一个人承受一份工作可能会有各种各样的原因，作为招聘者必须非常了解求职者承受一份工作是如何决策的，以下是一个关于"影响求职者承受一份工作的决策的因素"的调查结果，见表 12。 表 12 影响求职者承受一份工作的决策的因素 因素 具体描述 招聘活动 宣传推广

6、效果 公司的招聘广告或招聘推广活动吸引力如何 招聘者的行为 招聘者的职业素养、专业水准和对待求职者的态度将会影响到求职者的工作决策 公司的吸引力 薪金 公司提供的薪金与其他公司提供的薪金水平相比吸引力如何 福利 是否有求职者非常渴望得到的福利工程 提升的时机 求职者在公司里晋升前景如何 地理位置 公司的地理位置是否在求职者认为方便的X围内 人员和文化 公司的人员素质和文化气氛是否被求职者所喜欢 公司名气和声誉 公司的知名度和声誉如何 工作的吸引力 工作内容 工作的内容是不是求职者感兴趣的内容，工作内容的挑战性和新颖性 工作环境条件 工作时间和强度如何，是否经常出差，是否经常加班，工作的物理环境

7、如何 职位 求职者得到的职位是否吸引人，是否是管理职位或专家职位 搜集竞争对手的情报 俗话说，知己知彼，百战不殆。在招聘工作中，也应该时刻关注竞争对手的动态。这些竞争对手通常是指求职者可能会选择的替代性工作时机。搜集的竞争对手情报，包括招聘策略、方案、工作方法及人员资料。竞争对手的情报能使我们在其下一次的招聘活动开展之前进展人才招聘，更好地对抗。 招聘的情报通常是： 最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请. 求职者为什么查询竞争对手的公司. 假设求职者不来我们公司求职，他们会转问哪家公司.我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少. 我们公司在招聘中最终取胜的因素是什么.哪些因

8、素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位.影响我们公司招聘工作的不良因素是什么. 在竞争对手的广告、及其它招聘方式中，哪一项对求职者的影响最大. 怎样搜集对手的情报呢. 最常用方法是当求职者来我公司上班的第一天起，采用小组或直接一对一的方式与他们进展面谈，或在本公司员工辞职三至六个月之后，对他们离职后的情况进展追踪。 如在求职者上班的第一天，招聘人员与他们面谈，可以询问一些简单的问题，例如： 来本公司前，你在别的公司干过什么工作. 在你以前任职的公司里谁的表现非常突出.你能否说服他来本公司工作. 你为什么要离开上一个工作岗位. 在你以前的公司里，促使人们离开公司的不良因素是什么.你能帮助我们

9、改良招聘方法吗. 在我们招聘期间，哪些方面使你对本公司产生兴趣或使你不喜欢本公司.你能将本公司的特点列举出来吗. 你的前任老板最好的管理方法是什么.最大的弱点是什么. 你还可以向新员工搜集其它有价值的情报。这类情报包括： 帮助我们了解如何激发你的积极性及充分发挥你的能力. 在招聘期间我们哪方面令你失望. 希望在我们公司任职多久，你的下一份工作是什么. 三个月之后，还可以询问其最初阶段的感受，并询问他们是否懊悔离开以前的公司。 高薪就一定能引来金凤凰吗. 我们在招聘广告上经常能看到醒目突出的"高薪诚聘"字样，不少企业认为最好的招聘策略就是提供高薪。 "只要薪水给的高

10、，不愁没有好的人才。" "我们想要的人才全被竞争对手挖去了，主要的原因是竞争对手给的薪水比我们高。" 从外表上，水往低处流，人往高处走，人才是会向回报高的企业流动，似乎有钱就能买到自己想要的人才，但如果仔细分析一下，就会发现问题其实并不那么简单。 当一位优秀的市场经理入职刚刚两周就向自己的主管副总经理提出了离职，这位老总苦劝都没有奏效，于是把身子往前一倾，说："我给你加薪，两倍于你现在的工资。"这位市场经理回绝了，"谢谢您的好意，我追求的是给真正需要我为他们工作的人去工作。"有研究说明，知识型员工的离职，只有 15的原因是因

11、为钱。对于他们来说，受赏识和尊重是很关键的，另外他们看重培训的时机和承当更大责任的时机。一位著名招聘的富有招聘经历的朋友对我说："如果钱是让一个人改变工作的唯一因素，那么这个人也不保险，因为来个钱更多的人就会把他又勾走。" 合理报酬+开展前景+"充电"时机=好工作明确公司的优势在人员招聘中非常重要。招聘工作就像市场营销，公司需要明确自己的优势和缺乏，结合竞争对手的相关信息，在招聘中扬长避短，以鲜明的自身优势吸引潜在的应聘者。除了为雇员提供优厚的待遇以外，公司还具备很多优势。例如，最近一份调查指出，对现在的年轻人来说，一份好工作大概要有以下几个特征：良好的

12、培训时机；和优秀的人共事；公平的开展时机；言论通畅；有序的制度管理；诱人的开展前景；良好的企业形象。 另外，工作好坏的一个更简单的判断方法是：合理报酬+开展前景+"充电"时机=好工作。这些特征中任何一点都能成为企业招聘的法宝，帮助企业吸引优秀人才。在招聘过程中，招聘人员必须明确公司要向求职者推销自身的什么优势，然后将重点放在那些能被公司优势所吸引的潜在应聘者身上。 第二节 确定职位空缺与方案拟定 确定职位空缺 确定职位空缺包括确定职位空缺的数量和质量两个方面。只有明确获知企业中的空缺职位以及职位的具体要求后，才能够开场进展招聘，职位空缺确实定，要以人力资源规划和工作分析为根

13、底，由于前面一章对此已经做过详细地介绍，这里就不再赘述了。 需要强调指出的是，由于企业填补职位空缺的方法有很多，招聘录用只是其中的一种，因此只有当企业选择使用这种方法时，整个招聘工作的程序才会开场运作。否那么即便是存在职位空缺，招聘也不会转化为现实的工作，比方企业决定通过增加其他职位工作职责的方法来解决职位空缺问题，那么就没有必要进展招聘录用。 选择招聘渠道 一般来说，企业的招聘渠道有两个：一是外部招聘；一是内部招聘。正如任何事物都存在正反两个方面一样，对于企业来说，这两种招聘渠道也是各有利弊的，否那么也就不会存在招聘渠道的选择问题。 Ø 内部招聘 一提起招聘，大局部的招聘者都会首先

14、将目光放在组织外部，依靠各种外部招聘的手段寻找职位候选人。 其实，常常被人们忽略的是，企业内部也是非常重要的潜在候选人来源。 一、内部招聘的优势与缺乏 为什么使用内部招聘的方式呢"内部招聘具有很突出的优势： 第一，企业内部的员工本身就是非常重要的候选人来源，对他们进展内部晋升和岗位轮换可以补充职位的空缺。这样做增强了公司提供长期工作保障的形象。这一形象同时也有助于公司人员的稳定，有利于吸引那些寻求工作保障的员工。而且，内部晋升加强了企业文化，并且传达了一个信息：忠诚和出色的工作会得到晋升的奖励。当员工得知公司内部有提升和岗位轮换时机以及管理层人员将从内部提拔时，他们会感到受到鼓励，倾

15、向于更加努力的工作。公司内部晋升使我们将对外招聘集中在"初级层次"的职位上。填补初级层次的职位比拟容易，求职人才库更大，也给我们更多的时间去培训和评估那些渴望做到更高层职位的人。即便雇用到"劣质"的员工，对于初级层次的职位来说，对公司的损失会较低。 第二，企业内部的员工具有丰富的社会关系，尤其是在同行业的人才当中，员工可以借助自己的人际关系推荐人才。例如，一个在房地产行业工作的人很可能认识较多在其他房地产公司工作的优秀人才，因此他们会比外部招聘的方式更能够自己接触到这些优秀的人才。 第三，内部员工了解自己的公司，能够更好的理解职位的要求，同时对企业文化也

16、更加认同。当聘用一位内部员工时，聘用的是名工作能力有保证的员工，一个知根知底的人。公司了解他的工作业绩，工作习惯和个人品行；而他也了解公司对他的工作期望。这样员工就更容易适应新的职位，公司在招聘中所冒的风险也比拟小。 第四，内部招聘方法最经济实惠。内部招聘的费用要比从外部招聘少得多。从内部招聘可以使企业节省诸如广告费、会务费、猎头公司代理费等开支，如果我们把管理者对外来者的聘用、分配和新员工熟悉企业所花费的间接本钱考虑进去，那么节省的费用就更多了。 第五，内部招聘的成功率较高，且工作的稳定性更高。有调查说明，通过内部员工推荐被录用的雇员往往比通过其他方法招聘来的员工任职的时间更长。 当然内部招

17、聘也存在一些缺乏： 第一，内部招聘在一定程度上容易造成内部部门之间的矛盾。有时，一名优秀的员工可能会被几个部门竞争。有的部门经理比拟受人欢送，员工也会倾向于到他的部门。由于职位之间待遇上的差异，员工会选择薪资高的职位。因此，内部招聘可能会带来不稳定的因素。 第二，内部招聘容易创造不公平的因素。例如，有些职位的候选人会被领导"内定"，并非依据其实际能力，而是依靠关系。有时甚至会为某些人创造出来一些职位，因人设岗。 第三，有时会造成员工的不满意和工作积极性下降。例如，一名员工想要应聘内部招聘的职位，但他的主管认为他是部门的骨干力量，不希望放他离开，而员工本人的兴趣却不在这里，因

18、此会产生矛盾。 第四，出现近亲繁殖的弊端。内部员工在推荐人选时往往推荐与自己关系密切的人，时间长了，员工中会出现一些小的团体，不利于文化的融合和工作的开展。 第五，被晋升到新的职位的员工未必适应工作。一般来说，公司会晋升在现有职位绩效优异的员工，而他们仅仅是在过去的工作中表现优秀，非常适应过去的职位要求，成绩只能代表过去，他们在新的职位上往往不一定适宜，因此，这对公司的业绩是一大风险。 二、内部招聘的实施方法 (一)内部晋升或岗位轮换 内部晋升和岗位轮换需要建立在一种系统的职位管理和员工职业生涯规划管理体系的根底之上。 首先，要建立套完善的职位体系，明确不同职位的关键职责、职位级别、职位的晋升

19、轮换关系，即指明哪些职位可以晋升到哪些职位，哪些职位之间可以进展轮换。在职位体系中需要建立各个职位的任职资格，在晋升和岗位轮换时以任职资格为依据。 其次，在员工的绩效管理根底上建立员工的职业生涯管理体系。在每次绩效评定的时候不但对员工的工作目标完成情况进展评定，还要对员工的工作能力进展评估，建立员工开展档案。同时，还需要不断了解员工个人的职业开展愿望，帮助员工一起建立职业生涯规划。根据组织中员工的开展愿望和开展可能性进展岗位的有序轮换，并将有潜力的业绩优秀的员工加以提升。 内部晋升与岗位轮换是建立在系统有序根底上的内部职位空缺补充方法，因此需要建立企业内部晋升与岗位轮换的管理程序和制度。在管理

20、制度中，应该至少规定晋升与岗位轮换的条件、X围、时间要求、流程等内容。 为了使公司内部的晋升有序进展，可以建立一个接班人方案，对组织中的重要职位确定一些可能的候选人，并跟踪这些候选人的绩效，对他们的提升潜力做出评价。一旦这些重要职位发生空缺的时候就可以将最有潜力的候选人补充上去。 (二)内部公开招聘在公司内部有职位空缺时，可以通过内部通告的形式进展公开招聘。一般来说，可以在公司的内部主页、公告栏或以电子的方式通告给全体员工，符合条件的员工可以根据自已的意愿自由应聘。 为了保证内部招聘的质量，参加内部应聘的员工同样山要像外部招聘的候选人一样要承受选拔评价程序。 对于经过选拔评价符合任职资格的员工

21、才能予以录用。为了保证正常的工作秩序，员工应聘内部职位必须要经过原任主管的同意，并且一旦应聘成功，应该给予一定的时间进展工作交接。 对应聘内部招聘职位的员工的条件也应有一定的界定。例如，应该在现有的职位上工作满一定的时限，绩效评定的结果应该满足一定的标准，等等。也就是说，我们应该鼓励工作负责、成绩优秀的员工合理流动，而并不是鼓励在一个职位上不认真工作，幸运更换到其他职位的行为。 三内部员工推荐 当公司内部出现职位空缺时，不仅要鼓励内部员工应聘，还应鼓励员工利用自己的人际关系为公司推荐优秀的人才。公司可以给予推荐了适宜的职位人选的员工一定的奖励。很多著名企业差不多有一半的雇员是通过内部员工推荐方

22、案被雇用的。凡制定有恰当的雇员推荐方案的公司，其 40的雇员是通过推荐方案找到的。 为了保证员工内部推荐的质量，必须对推荐者的推荐情况进展跟踪和记录。如果一个员工推荐的候选人总是不符合要求，那么就应该不再考虑或慎重考虑他所推荐的人选。如果推荐者为了到达推荐成功的目的成心做出违反人事政策的影响录用决定的行为，应该受到公司制度的惩办。下表是一个内部员工推荐表，在该表中可以对员工的推荐情况进展记录。 Ø 外部招聘 外部招聘已在前面详细介绍，这里就不再赘述了。 由于这两种渠道各有优劣，因此企业在选择时从内部招聘还是外部招聘的问题时，往往需要综合考虑这些利弊后才能够做出决策。而且对于这一问题，也没有标准的答案，有些企业倾向于从外部进展招聘，有些企业那么更倾向于从内部进展招聘，例如通用电气公司几十年来一直都从内部选拔 CEO，而 IBM、惠普等公司的 CEO 那么大多从外部招聘。一般来说，企业往往是将这两种方法结合起来使用的，对于基层的职位从外部进展招聘，对于高层的或关键的职位那么从内部晋升或调配。 第四节 制定招聘方案 招聘需求分析 当用人部门提出招聘需求以后，人力资源部门的招聘负责人和用人单位的上级主管首先需要对招聘需求进展分析和判断。一般，用人单位发现人手紧X时他们的第一反响就是"我们需要招人！"但是我们