项目管理429330

1、第四章第四章 项目整体管理项目整体管理 项目不是在结束时失败，而是项目不是在结束时失败，而是在开始时失败。在开始时失败。 随着时间的增长，改变行动方随着时间的增长，改变行动方向所需的努力呈几何倍增长。向所需的努力呈几何倍增长。 民谚民谚本章结构本章结构实施整体变更控制实施整体变更控制项目整体管理概述项目整体管理概述1.制定项目章程制定项目章程2.制订项目管理计划制订项目管理计划3.指导和管理项目执行指导和管理项目执行4.监督和控制项目工作监督和控制项目工作5.6.项目收尾项目收尾7.v 项目的整体管理对于项目的成功起着 关键作用v项目经理既是项目整体管理的责任者，也是项目的综合协调者。v项目整

2、体管理在项目整个生命期内整 合其他项目管理过程和要素，一道项 目走向成功。4.1 4.1 项目整体管理概述项目整体管理概述4.1.1 4.1.1 项目整体管理的含义项目整体管理的含义v项目整体管理（项目整体管理（Project Integration Management)Project Integration Management)） 保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程，它是从全局、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素（时间、成本、质量、资源等），在相互影响的各项具体项目目标和备选方案中权衡利弊，以便消除项目各单项管理的局限性，从而满足项目干系人的需求和期望。4.1 4.1 项

3、目整体管理概述项目整体管理概述v项目项目整体管理区别与项目单项管理的特点整体管理区别与项目单项管理的特点: : 综合性; 全局性; 系统性1）综合性综合性 综合每个单项项目管理的所有方面。 例如： 项目的某个目标（如质量）要求的提高? 进度？成本？ 项目总体目标绩效影响4.1 4.1 项目整体管理概述项目整体管理概述2 2）全局性）全局性 为了最大化地实现项目总体目标，从全局出发协调和控制项目的各个方面，以协调统一项目各方面的单项管理为主要内容。 例如：例如： 上海世博会筹建项目的整体目标是以时间为第一位。 加快进度成本？质量？4.1 4.1 项目整体管理概述项目整体管理概述3 3）系统性系统

4、性 系统性是指项目整体管理把项目作为一个整体系统来考虑，将项目内、外部影响因素结合起来。 例如：例如： 在项目的实施过程中，客户会提出一些任务的变动要求。4.1 4.1 项目整体管理概述项目整体管理概述4.1.2 4.1.2 项目整体管理工作的过程项目整体管理工作的过程 1）制定项目章程 2）制订项目管理计划 3）指导和管理项目执行 4）监督和控制项目工作 5）实施整体变更控制 6）项目收尾 这6个独立的过程之间经常会互相影响、前后重叠，同时他们也会对项目的其他单项管理产生重要的影响。4.2 4.2 制定项目章程制定项目章程 项目通常始于组织的某种需求。当组织决定要实施某项目时就会制定和发布项

5、目章程。v制定项目章程：制定项目章程： 是制定一份正式批准的项目启动文件，并将项目干系人的需求和期望记入其中的工作过程。v 回答回答：“谁将为谁做什么”4.2 4.2 制定项目章程制定项目章程v制定项目章程的细化步骤：制定项目章程的细化步骤：（1）收集基本信息。）收集基本信息。 ）组织的规划 ）客户需求 ）项目干系人的情况）衡量项目成功的标准）项目建议书）组织的审批程序）历史项目信息4.2 4.2 制定项目章程制定项目章程（）编制项目章程（）编制项目章程）定义项目目标）阐述项目需求）描述项目产品）指定项目经理）明确项目里程碑）识别主要项目干系人）描述组织的外部环境）制定项目预算等。4.2 4.

6、2 制定项目章程制定项目章程4.2 4.2 制定项目章程制定项目章程4.2 4.2 制定项目章程制定项目章程4.2.1 4.2.1 制定项目章程的依据制定项目章程的依据4.2.2 4.2.2 制定项目章程的工具和方法制定项目章程的工具和方法4.2.3 4.2.3 制定项目章程的结果制定项目章程的结果4.2 4.2 制定项目章程制定项目章程4.2 4.2 制定项目章程制定项目章程4.2.1 4.2.1 制定项目章程的依据制定项目章程的依据(1)(1)项目工作说明书项目工作说明书 业务需求、产品范围描述、战略计划(2)(2)项目论证报告项目论证报告 市场需求、业务需求、客户需求、 技术进步需求、法

7、律需求、社会需求(3)(3)合同合同(4)(4)项目的制约因素项目的制约因素(5)(5)组织积累的相关资源组织积累的相关资源 4.2 4.2 制定项目章程制定项目章程4.2.2 4.2.2 制定项目章程的工具和方法制定项目章程的工具和方法1.1.专家判断法的专家判断法的（1 1）专家判断法的含义）专家判断法的含义 来自项目内部和外部的具备专业知识或受过专门培训的人组成一个专家小组，该小组的成员凭借其专业知识和经验对所获得的信息进行分析和判断。v 专家专家： 具有专业知识、精通业务、在某些方面积累了丰富的经验、富有创造性和分析判断能力的人（无论有无名望）。4.2 4.2 制定项目章程制定项目章程

8、（2 2）专家判断法的优缺点）专家判断法的优缺点优点优点：1）判断过程迅速，成本较低。 2）预测过程中，各种不同观点都可以表达并加 以调和。 3）如果缺乏基本数据，可以运用这种方法加以 弥补。缺点缺点：1）专家意见未必能反映客观现实。 2）责任较为分散。 3）一般仅适用于总体情况的估计和判断。 4.2 4.2 制定项目章程制定项目章程（3 3）专家判断法的具体形式）专家判断法的具体形式 1）专家会议法 2）头脑风暴法 （直接头脑风暴法，质疑头脑风暴法） 3）德尔菲法 4）个人判断法 5）集体判断法4.2 4.2 制定项目章程制定项目章程4.2.3 4.2.3 制定项目章程的结果制定项目章程的结

9、果v项目章程项目章程 项目章程是在制定项目章程工作过程中所形成的最终文件，是正式批准项目的文件。 一般情况下，项目章程是由项目经理编写的，但必须由项目经理以外的高级管理人员来公布，并且应将其分发给相关的项目干系人。 4.2 4.2 制定项目章程制定项目章程4.3 4.3 制订项目管理计划制订项目管理计划v项目管理计划项目管理计划 项目管理计划（Project Management Plan)是项目管理过程中最为重要的一项计划，也被称为项目主计划。 项目管理计划是一个全面集成，综合协调项目各方面的影响和要求的整体计划，是指导整个项目实施和管理的根本依据方案。4.3 4.3 制订项目管理计划制订项

10、目管理计划4.3 4.3 制订项目管理计划制订项目管理计划主要作用主要作用： 1）指导项目团队实施项目 2）作为开展项目管理的依据 3）给出了度量项目绩效和进行项目监控的基准 4）是全体项目干系人进行有效沟通的基础 5）有效地激励项目团队士气4.3 4.3 制订项目管理计划制订项目管理计划4.3.1 4.3.1 制订项目管理计划的依据制订项目管理计划的依据4.3.2 4.3.2 制订项目管理计划的工具和方法制订项目管理计划的工具和方法4.3.3 4.3.3 制订项目管理计划的结果制订项目管理计划的结果4.3 4.3 制订项目管理计划制订项目管理计划4.3 4.3 制订项目管理计划制订项目管理计

11、划4.3.1 4.3.1 制订项目管理计划的依据：制订项目管理计划的依据： (1)项目章程 (2)项目范围说明书 (3)各单项计划过程的结果文件 (4)项目的制约因素 (5)组织积累的相关资源 4.3 4.3 制订项目管理计划制订项目管理计划4.3.2 4.3.2 制订项目管理计划的工具和方法制订项目管理计划的工具和方法v 专家判断法专家判断法例如： 1）在满足项目需要而进行过程精简时 2）在制订项目管理计划的技术和管理细节时 3）在确定实施项目工作所需资源和技术水平时 4）在确定项目的配置管理水平时 5）在确定哪些项目文档会受到正式变更控制过 程的影响时 都会用到专家判断法 4.3 4.3

12、制订项目管理计划制订项目管理计划4.3.3 制订项目管理计划的结果v项目管理计划项目管理计划 项目管理计划的最终成果是项目管理计划文件，它是多个单项项目管理计划的汇总。v作用：作用： 项目管理计划囊括和整合了项目单项管理计划和项目文件的所有内容。 4.4 4.4 指导和管理项目执行指导和管理项目执行v指导和管理项目执行指导和管理项目执行 指导和管理项目执行（Direct and Manage Project Execution)是指将项目管理计划中所确定的工作付诸实践、以达到项目要求的过程，还包括实施经过批准的变更请求。4.4 4.4 指导和管理项目执行指导和管理项目执行4.4 4.4 指导和

13、管理项目执行指导和管理项目执行4.4.1 4.4.1 指导和管理项目执行的依据指导和管理项目执行的依据4.4.2 4.4.2 指导和管理项目执行的工具和方法指导和管理项目执行的工具和方法4.4.3 4.4.3 指导和管理项目执行的结果指导和管理项目执行的结果4.4 4.4 指导和管理项目执行指导和管理项目执行4.4 4.4 指导和管理项目执行指导和管理项目执行4.4.1 4.4.1 指导和管理项目执行的依据指导和管理项目执行的依据 1 1）项目管理计划）项目管理计划 2 2）批准的变更请求）批准的变更请求 3) 3)项目的制约因素项目的制约因素 4) 4)组织积累的相关资源组织积累的相关资源

14、4.4 4.4 指导和管理项目执行指导和管理项目执行4.4.2 4.4.2 指导和管理项目执行的工具和方法指导和管理项目执行的工具和方法(1)(1)专家判断专家判断(2)(2)项目管理信息系统项目管理信息系统 在项目管理的过程中，信息、信息流和信息处理各方面的总和称为项目管理信息系统。 项目管理信息系统是建立在项目管理流程和项目实施流程基础上的。 4.4 4.4 指导和管理项目执行指导和管理项目执行v建立项目管理信息系统需要明确的基本问题：建立项目管理信息系统需要明确的基本问题： 1）信息的需要 2）信息的收集和加工 3）编制索引和储存 4）信息的使用和传递渠道v 山东省高速公路信息管理系统一

15、期工程山东省高速公路信息管理系统一期工程 涉及施工单位及供货商100余家， 系统开发采用了海量信息处理、数据挖掘等20多种先进技术 实现收费、监控、通信自动化管理 保证畅通无阻和高效运行4.4 4.4 指导和管理项目执行指导和管理项目执行4.4.3 4.4.3 指导和管理项目执行的结果指导和管理项目执行的结果（1 1）可交付成果）可交付成果 可交付成果是任何在项目管理计划文档中被识别出 来的、唯一的、可检验的产品、成果或提供服务的能力。（2 2）工作绩效数据）工作绩效数据 来自项目活动的未经处理的数据。（3 3）变更请求）变更请求 项目范围和显目成本的调整，以及对消极影响的预防 或纠正措施。（

16、4 4）更新的项目管理计划）更新的项目管理计划（5 5）更新的项目文档）更新的项目文档 4.5 4.5 监督和控制项目工作监督和控制项目工作 监督和控制项目工作就是跟踪、检查和规范项目进展，使之符合项目管理计划所确定的绩效目标的过程。 监督贯穿于项目的始终。4.5.1 4.5.1 监督和控制项目工作的依据监督和控制项目工作的依据4.5.2 4.5.2 监督和控制项目工作的工具和方法监督和控制项目工作的工具和方法4.5.3 4.5.3 监督和控制项目工作的结果监督和控制项目工作的结果4.5 4.5 监督和控制项目工作监督和控制项目工作4.5 4.5 监督和控制项目工作监督和控制项目工作4.5.1

17、 4.5.1 指导和管理项目执行的依据指导和管理项目执行的依据（1）项目管理计划（2）工作绩效数据（3）项目绩效报告（4）预测数据（5）项目的制约因素（6）组织积累的相关资源4.5.2 4.5.2 指导和管理项目执行的工具和方法指导和管理项目执行的工具和方法v 专家判断 4.5 4.5 监督和控制项目工作监督和控制项目工作4.5.3 4.5.3 指导和管理项目执行的结果指导和管理项目执行的结果（1）变更请求（纠正，预防，补救）（2）更新的项目管理计划（3）更新的项目文档 4.6 4.6 实施整体变更控制实施整体变更控制v实施整体变更控制实施整体变更控制 实施整体变更控制，即审核所有的变更请求、

18、批准变更并将变更应用于可交付成果、组织积累的相关资源、项目文档和管理计划的过程。 项目整体变更控制是贯穿项目管理计划实施全过程的工作。4.6 4.6 实施整体变更控制实施整体变更控制v 变更管理活动如下变更管理活动如下：(1)识别已经发生和将要发生的变更。(2)对不受控制的因素施加影响，以保证只有经过批准的变 更才会被执行。(3)快速地审核并批准变更请求。(4)管理发生的变更。(5)只公布用于并入项目计划和项目文档的已批准变更，以 保持基准的完整。(6)对推荐的纠正和预防措施所包含的行动进行审核评 估和选择。(7)在整个项目实施过程中对变更进行协调。(8)将变更请求的全部影响形成文档。4.6

19、4.6 实施整体变更控制实施整体变更控制 与项目有关的任意干系人都可能提出变更请求，通常要求以书面形式提交变更请求。项目团队内部的权威机构或外部组织（如变更控制委员会）负责批准或否决记录下来的变更。4.6 4.6 实施整体变更控制实施整体变更控制4.6 4.6 实施整体变更控制实施整体变更控制4.6.1 4.6.1 实施整体变更控制的依据实施整体变更控制的依据4.6.2 4.6.2 实施整体变更控制的工具和方法实施整体变更控制的工具和方法4.6.3 4.6.3 实施整体变更控制的结果实施整体变更控制的结果4.6 4.6 实施整体变更控制实施整体变更控制4.6 4.6 实施整体变更控制实施整体变

20、更控制4.6.14.6.1实施整体变更控制的依据实施整体变更控制的依据（1 1）变更请求）变更请求（2 2）组织积累的相关资源）组织积累的相关资源 1）变更控制程序。 2）变更批准程序。 3）过程测量数据库。 4）项目档案。 5）配置管理知识库。 6）其他。 4.6 4.6 实施整体变更控制实施整体变更控制4.6.2 4.6.2 实施整体变更控制的工具和方法实施整体变更控制的工具和方法（1）专家判断法（2）变更控制会议4.6.3 4.6.3 实施整体变更控制的结果实施整体变更控制的结果（1）更新的变更请求状态（2）更新的项目管理计划（3）更新的项目文档 4.7 4.7 项目收尾项目收尾 当项目

21、的阶段目标或最终目标已经实现，或者项目的目标无法实现时，项目就进入了收尾阶段。 项目收尾（Close Project)是项目团队完成所有项目管理过程组的工作，正式结束项目或阶段，把已完成或取消的项目移交给客户的过程。 只有通过项目收尾这个环节，项目干系人才有可能终止他们为完成项目所承担的责任和应尽的义务，并从项目中获益。 4.7 4.7 项目收尾项目收尾v项目收尾的程序项目收尾的程序：（1）核实和记录项目或阶段可交付成果（2）与客户或发起人进行协调和联系，使其正式接 收可交付成果。（3）调查和记录项目未完成就被终止的原因。4.7 4.7 项目收尾项目收尾v收尾时进行的活动收尾时进行的活动： （1）确认项目或阶段符合发起人、客户或其他干系人的要求，对交付和接收项目可交付成果过程中的活动进行核实 （2）为实现项目或阶段的完成或结束而进行的活动。 （3）将项目产品或服务移交至下一阶段，转入生产和（或)经营。 （4）组织收集项目或阶段的信息，喝茶该项目的成功或失败，获取经验教训过程中涉及的活动。4.7 4.7 项目收尾项目收尾4.7 4.7 项目收尾项目收尾4.7.1 4