第4章项目范围管理素材

1、第4章项目范围管理素材首页课程简介电子教案高职高专规划教材高职高专规划教材高职高专规划教材配套多媒体课件高职高专规划教材配套多媒体课件电子教案电子教案项目管理首页首页第第1章章 项目与项目管理项目与项目管理第第2章章 项目组织与项目经理项目组织与项目经理第第3章章 项目整体管理项目整体管理第第4章章 项目范围管理项目范围管理第第5章章 项目时间管理项目时间管理第第6章章 项目成本管理项目成本管理第第7章章 项目质量管理项目质量管理第第8章章 项目采购管理项目采购管理第第9章章 项目人力资源管理项目人力资源管理第第10章章 项目沟通管理项目沟通管理第第11章章 项目风险管理项目风险管理电子教案电

2、子教案高职高专规划教材配套多媒体课件高职高专规划教材配套多媒体课件【知识学习目标知识学习目标】掌握项目范围管理的内涵和实现步骤；掌握项目范围管理的内涵和实现步骤； 理解项目范围管理的主要过程；理解项目范围管理的主要过程； 理解项目范围规划、项目范围定义、项目范围核实、项理解项目范围规划、项目范围定义、项目范围核实、项目范围变更控制的依据；目范围变更控制的依据； 掌握项目范围规划、项目范围定义、项目范围核实、项目范掌握项目范围规划、项目范围定义、项目范围核实、项目范围变更控制的工具与方法围变更控制的工具与方法 理解项目范围规划、项目范围定义、项目范围核实、项理解项目范围规划、项目范围定义、项目范

3、围核实、项目范围变更控制的结果目范围变更控制的结果【技能训练目标技能训练目标】 掌握工作分解技术及其工作分解结构的应用掌握工作分解技术及其工作分解结构的应用 能够进行项目范围说明书的编制能够进行项目范围说明书的编制主要内容主要内容:u 概述概述u 项目启动项目启动u 项目范围定义项目范围定义u 项目范围计划项目范围计划u 项目范围确认项目范围确认u 项目范围变更控制项目范围变更控制第第3章章 项目范围管理项目范围管理4/20/20225 经过八年漫长的交往，你的恋人终于决定与你结为连理，而且她的心愿是望你能为她举办一个非常隆重、奇特且有纪念意义的结婚典礼。此刻，你意识到这是一个较为棘手项目，感

4、到很有压力，面对结婚典礼这个项目的许多计划和工作，有点无所适从。看到你的这种情况，你的朋友和家人纷纷都来安慰你，他们甚至答应帮助你来安排婚礼的一些工作。但无论怎样，现在首要的前提是你必须清楚地回答以下问题。幸好你刚刚学过项目管理。问题：1.列出你的制约因素和假设前提；2.给出该结婚典礼项目范围说明书；3.设计该结婚典礼项目的工作分解结构。【】6第第4章章 项目范围管理项目范围管理 4.1项目范围管理概述项目范围管理概述。1、项目范围（、项目范围（Project Scope） 是指为了成功地实现项目目标所必须完成的、全是指为了成功地实现项目目标所必须完成的、全部且最少的工作。部且最少的工作。全部

5、的：全部的： 避免项目范围避免项目范围“萎缩萎缩”（ProjectScopeShrink）。）。 最少的：最少的： 避免项目范围避免项目范围“蔓延蔓延”（Project Scope Creep）。）。 产品范围产品范围 (Product Scope）：）： 是指客户对项目最终产品或服务所期望包含是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和；的特征和功能的总和；项目范围（项目范围（Project Scope ）：）： 是为了交付满足产品范围要求的产品或服务是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和所必须完成的全部工作的总和。 项目范围管理概述项目范围管理概述4/

6、20/20228项目名称及描述项目名称及描述 包括项目所需要解决问题的简单描述；包括项目所需要解决问题的简单描述；项目目的项目目的 解释执行该项目的原因；解释执行该项目的原因；项目目标项目目标 包括时间期限、费用预算以及质量要求等可包括时间期限、费用预算以及质量要求等可量化的指标；量化的指标；项目范围说明书的内容项目范围说明书的内容4/20/20229项目可交付成果项目可交付成果 在项目执行过程中完成、交给客户的产品或服务的在项目执行过程中完成、交给客户的产品或服务的结果。结果。制约因素制约因素 项目是否受到特别的限制来制约项目的各种选择，比项目是否受到特别的限制来制约项目的各种选择，比如一天

7、一宿只有如一天一宿只有2424小时，就是一种典型的时间制约因素。小时，就是一种典型的时间制约因素。 假设前提假设前提 是指为了制定项目计划，对那些暂时无法确定或以后是指为了制定项目计划，对那些暂时无法确定或以后极有可能变化的因素作出某些假设。极有可能变化的因素作出某些假设。项目范围说明书的内容项目范围说明书的内容4/20/202210项目名称及描述：项目名称及描述：汽车门锁开发项目汽车门锁开发项目 该门锁是为客户新车型该门锁是为客户新车型PQ-25PQ-25配套项目，客户要求为该车开发专门的门配套项目，客户要求为该车开发专门的门锁，需具备高强度、易操作的特点，能实现遥控、密码识别等功能。锁，需

8、具备高强度、易操作的特点，能实现遥控、密码识别等功能。项目目的：项目目的：1 1、为客户的新产品配套；、为客户的新产品配套；2 2、优化现有产品结构；、优化现有产品结构；3 3、满足售后市场的需要；、满足售后市场的需要；汽车门锁开发项目的范围说明书汽车门锁开发项目的范围说明书4/20/202211项目目标：项目目标：时间：时间：1212月底提供样件，次年月底提供样件，次年3 3月形成批量供货能力；月形成批量供货能力；费用：项目预算费用：项目预算1,200,0001,200,000元，其中元，其中500,000500,000元用于购买测元用于购买测 试设备；试设备；质量：设计图纸并获取客户的确认

9、，样件符合图纸要求，质量：设计图纸并获取客户的确认，样件符合图纸要求， 按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量 能力；能力； 汽车门锁开发项目的范围说明书汽车门锁开发项目的范围说明书4/20/202212项目可交付成果：项目可交付成果：项目计划书：项目计划书：图纸；图纸；100100套样件；套样件；样件测试报告；样件测试报告；每月一次的项目进展报告；每月一次的项目进展报告；项目验收报告；项目验收报告； 汽车门锁开发项目的范围说明书汽车门锁开发项目的范围说明书4/20/202213制约因素：制约因素：样件必须在正式生产线上完成；样件必须在正式生产

10、线上完成；必须制作必须制作100100套样件；套样件；样件测试必须在客户的生产线上；样件测试必须在客户的生产线上；假设前提：假设前提：具备汽车门锁开发的技术；具备汽车门锁开发的技术；客户对样件的几何尺寸、材料结构参数、性能要求明确；客户对样件的几何尺寸、材料结构参数、性能要求明确；样件制作工具及设备具备；样件制作工具及设备具备；生产设备具备；生产设备具备；人员具备；人员具备；汽车门锁开发项目的范围说明书汽车门锁开发项目的范围说明书返回4/20/2022142 2、项目范围管理、项目范围管理（Project Scope ManagementProject Scope Management） 实质

11、上是一种功能管理，它是对项目所要完成的实质上是一种功能管理，它是对项目所要完成的全全部工作内容及部工作内容及范围进行管理和控制范围进行管理和控制所需要的所需要的过程和活过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所动，包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程有过程. .如编制项目范围规划、界定项目范围、对项目如编制项目范围规划、界定项目范围、对项目范围变更进行控制等范围变更进行控制等。 项目范围管理的目标就是通过确定项目范围也就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果，从而全面达到项目目标要求第一节第一节 项目范围管理概述项目范围管理概述4/20/20221

12、5项目范围管理的过程项目范围管理的过程 项目范围管理项目范围管理项目启动项目启动项目范围定义项目范围定义项目范围规划项目范围规划项目范围核实项目范围核实项目范围变更控制项目范围变更控制4/20/2022163、项目范围管理的作用、项目范围管理的作用（1）为项目实施提供工作范围的框架。）为项目实施提供工作范围的框架。（2）提高资金、时间、人力和其他资源估算的）提高资金、时间、人力和其他资源估算的 准确性。准确性。（3）确定进度测量和控制的基准，便于对项目）确定进度测量和控制的基准，便于对项目 的实施进行有效的控制。的实施进行有效的控制。（4）有助于清楚地分派任务。）有助于清楚地分派任务。 项目范

13、围管理概述项目范围管理概述4/20/202217 项目范围管理的作用与实现步骤项目范围管理的作用与实现步骤把客户的需求转变为对项目产把客户的需求转变为对项目产品的定义品的定义根据项目目标与产品分解结根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的定义转化构，把项目产品的定义转化为对项目工作为对项目工作范围的说明范围的说明通过工作分解结构，定义通过工作分解结构，定义项目工作范围项目工作范围项目投资者和建设者认可并接项目投资者和建设者认可并接受项目范围受项目范围授权与执行项目工作，并对项目授权与执行项目工作，并对项目进展进行有效控制进展进行有效控制 图图4-1 项目范围管理主要步骤项目范围管理主要步骤 项

14、目范围管理的主要过程项目范围管理的主要过程 项目范围管理主要过程项目范围管理主要过程项目启动项目启动项目范围定义项目范围定义项目范围规划项目范围规划项目范围核实项目范围核实项目范围变更控制项目范围变更控制 项目启动项目启动 4/20/202220 项目启动项目启动4/20/202221 项目启动项目启动 项目启动结果项目启动结果 项目章程项目章程 项目说明书项目说明书 项目经理选派项目经理选派 项目制约因素确定项目制约因素确定 项目假设条件确定项目假设条件确定4/20/2022224.2.项目范围规划项目范围规划项目范围规划概述项目范围规划概述项目范围计划（项目范围计划（Project Sco

15、pe Planning）就是以项目的实施动）就是以项目的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。项目范围说机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。项目范围说明书（明书（Project Scope Statement)说明了进行该项目的目的、说明了进行该项目的目的、项目的基本内容和结构，规定了项目文件的标准格式，其形成项目的基本内容和结构，规定了项目文件的标准格式，其形成的项目结果核对清单既可作为评价项目各阶段成果的依据，也的项目结果核对清单既可作为评价项目各阶段成果的依据，也可作为项目计划的基础。项目范围说明书是项目团队和项目客可作为项目计划的基础。项目范围说明书是项

16、目团队和项目客户之间对项目的工作内容达成共识的结果。户之间对项目的工作内容达成共识的结果。 4.2.项目范围规划项目范围规划项目范围规划概述项目范围规划概述项目范围规划是确定项目范围并编写项目范围说明书的管理过程图4-3 项目范围规划的主要工作项目章程项目章程组织过程资产组织过程资产项目初步范项目初步范围说明书围说明书项目管理计项目管理计划划项目范围说项目范围说明书明书项目范围管理项目范围管理计划计划项目成果分项目成果分析法析法头脑风暴法头脑风暴法专家判断法专家判断法样板、表格样板、表格 输输 入入 输输 出出 工具与方法工具与方法 项目范围规划的输入：依据项目范围规划的输入：依据1项目章程。

17、项目章程是正式批准项目的文件，是由项目实施组织外部级别适合的，并为项目出资人或赞助人发出。 内容主要包括：满足顾客、赞助人及其他利害关系者需要、愿望与期望而提出的要求；经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求；上项目的；委派的项目经理与权限级别；项目总体里程碑进度表；总体预算；利害关系者影响；组织、环境与外部假设合制约因素等等。2项目初步范围说明书。确定了项目的范围，即需要完成的诸种事项。 其内容包括项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收和范围控制的方法。 项目范围规划的工具与方法项目范围规划的工具与方法 1项目成果分析法 例如系统工程、价值工程、功能分析等技术 2. 头脑风暴法，又称畅

18、谈会法。畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，用于项目范围规划的编制中，找出最佳方案 3专家判断法 邀请来自咨询公司、行业协会等各领域的具有项目管理和项目所属专业领域的知识和技能的人员来帮助项目团队制定范围计划4。样板、表格 工作分解结构样板、范围管理计划样板与项目范围变更控制表格等，制定项目范围计划 423项目范围规划的输出：结果项目范围规划的输出：结果1 项目范围说明书 确定项目范围的最主要的成果，是一份保证项目所有的利益关系人关于项目管理达成共识的说明性文件，用来指导项目有关文件的形成，作为评价项目成败的依据 一般包括（1）项目的合理性说明(设计说明书) (2)项目目标的描

19、述(功能说明书) (3)项目可交付成果清单(执行说明书)。 (4)影响项目目标实现的辅助性细节 2项目范围管理计划描述项目的范围管理和控制，以及对项目范围的变更进行管理的一种计划文件。该文件包括内容有：（1）说明控制项目的范围以及项目范围的变更；（2）说明识别项目范围变更并对其进行分类；（3）说明项目范围变化的可能性、频率和幅度。 43 项目范围定义项目范围定义431 项目范围定义的概述项目范围定义的概述 把主要的项目最终可交付成果进一步分解为较小的且更易于管理的许多组成部分，以及通过这种分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动 项目范围项目范围说明书说明书项目范围项目范围管理计划管理计划项目

20、工作分项目工作分解结构解结构工作分解结工作分解结构字典构字典工作分解技工作分解技术术工作分解工作分解结构模板结构模板 输输 入入 输输 出出 工具与方法工具与方法图4-4 项目范围定义的主要工作 项目范围定义的依据就是范围规划的结果项目范围定义的依据就是范围规划的结果，包括项目范围说明书、项目范围管理计划，包括项目范围说明书、项目范围管理计划等等 432项目范围定义的输入：依据项目范围定义的输入：依据 433 项目范围定义的工具和方法项目范围定义的工具和方法 1工作分解技术用来建立项目的工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)的方法。 特点和作用1）明确和准确说

21、明项目的工作范围；2）为各单位分派人员、并规定其相应职责 3) 项目被划分为项目组成员所认知，可执行，必须完成的任务4) 更加明确较小的短期任务要求，使员工感觉更容易实现 5) 较为准确的估计项目的进度、成本等，确定项目进度测量和控制的基准 图图4-5 工作分解结构的步骤工作分解结构的步骤识别项目可交付成果和项目管理本身识别项目可交付成果和项目管理本身按照按照项目项目范围范围的大的大小从小从上到上到下逐下逐步分步分解解由项目分解得到子项目由项目分解得到子项目再由子项目得到任务再由子项目得到任务再由任务到工作包（进行成本估算、安排进度、分配人员等再由任务到工作包（进行成本估算、安排进度、分配人员

22、等）最终分解得到项目全部工作，最终分解得到项目全部工作， 工作分解结构的结果工作分解结构的结果 1）工作分解结构图或表格）工作分解结构图或表格数控镂铣机数控镂铣机（1000）整体设计（1100）机器制造（1200）测试与调试（1300）机械设计（1110）电气设计（1120）软件配套（1130）制造工艺（1210）生产控制（1220）工艺设计（1211）零部件组装（1213）零件加工（1212）设计测试与评估（1310）机器调试（1311）图图4-6 数控镂铣机开发项目的工作分解结构图数控镂铣机开发项目的工作分解结构图 2）责任分配矩阵及成本估算）责任分配矩阵及成本估算 表表4-1项目的责任分

23、配及成本估算矩阵表项目的责任分配及成本估算矩阵表WBS编码预算/万元责任者434 项目范围定义的输出：结果项目范围定义的输出：结果工作分解结构词典工作分解结构词典合同工作分解结构( CWBS)组织分解结构(OBS)资源分解结构(RBS)材料清单材料清单(BOM)项目活动清单(BOA)用于定义卖方提供给买方报告的层次用于显示各个工作元素分别被分配到哪个组织单元通常在将工作元素分配到个人时使用。表述了用于制造实际部件、组件和构件的分级层次对项目各项具体活动的一种先详细说明文件 项目范围定义（项目范围定义（Project Scope Definition）就是把项）就是把项目的主要可交付成果划分为更

24、小的、更加容易管理的组成目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管理的组成部分。为了达到项目目标，首先要确定为达到目标所要完部分。为了达到项目目标，首先要确定为达到目标所要完成的具体任务。在项目范围计划中，对这些任务进行了概成的具体任务。在项目范围计划中，对这些任务进行了概括的说明；在项目范围定义中，要将这些任务再逐步细化，括的说明；在项目范围定义中，要将这些任务再逐步细化，直至落实到完成它的每一个人或每一个小组。直至落实到完成它的每一个人或每一个小组。 项目范围定义项目范围定义4/20/202235 范围定义是通过任务分解实现的，任务分解就是范围定义是通过任务分解实现的，任务分解就是把笼统的

25、、不能具体操作的任务细分成较小的且易执把笼统的、不能具体操作的任务细分成较小的且易执行和控制的、包含具体细节的可操作任务。任务分解行和控制的、包含具体细节的可操作任务。任务分解有助于提高项目成本估算、进度和资源估算的准确性，有助于提高项目成本估算、进度和资源估算的准确性，有利于对项目的执行情况进行评价，便于明确项目团有利于对项目的执行情况进行评价，便于明确项目团队成员的职责和进行资源分配。队成员的职责和进行资源分配。 项目范围定义项目范围定义4/20/202236项目范围定义项目范围定义项目范围定义的主要工作项目范围定义的主要工作. 依据依据工具和方法工具和方法结果结果项目范围说明书项目范围说

26、明书项目范围管理计划项目范围管理计划历史资料历史资料工作分解结构工作分解结构项目工作分解结构图项目工作分解结构图项目工作分解结构词典项目工作分解结构词典2022-4-2037 项目的工作分解结构是反映项目所包含工作的详细分解示意项目的工作分解结构是反映项目所包含工作的详细分解示意图，它更加准确地描述了项目的范围：凡是工作分解结构显示的活图，它更加准确地描述了项目的范围：凡是工作分解结构显示的活动，则属于项目范围之内的活动。通过这种方法确保了实现项目目动，则属于项目范围之内的活动。通过这种方法确保了实现项目目标的所有工作都得到识别、确认，并能进一步安排人员、资金、时标的所有工作都得到识别、确认，

27、并能进一步安排人员、资金、时间去完成，从而能更加有效地控制整个项目。项目工作分解结构有间去完成，从而能更加有效地控制整个项目。项目工作分解结构有两种表达方式：图形式和清单式，两种表达方式：图形式和清单式， 工作分解结构工作分解结构WBS4/20/202238 项目的工作分解结构就是把项目整体分解成较小的、易于管理和控制项目的工作分解结构就是把项目整体分解成较小的、易于管理和控制的若干子项目或工作单元的过程，直到可交付成果定义得足够详细，足以的若干子项目或工作单元的过程，直到可交付成果定义得足够详细，足以支持项目将来的活动，如资源需求计划、工期估计、成本估计、人员安排、支持项目将来的活动，如资源

28、需求计划、工期估计、成本估计、人员安排、跟踪控制等。通过工作分解，更加详细和具体地确定了项目的全部范围，跟踪控制等。通过工作分解，更加详细和具体地确定了项目的全部范围，也标示了项目管理活动的努力方向。也标示了项目管理活动的努力方向。 工作分解结构工作分解结构WBS4/20/202239 WBSWBS就像孙悟空手中的金箍棒，在地上一圈，就界定了妖怪进不去就像孙悟空手中的金箍棒，在地上一圈，就界定了妖怪进不去的范围的范围 工作分解结构工作分解结构WBS4/20/202240 WBSWBS是项目管理众多技术中最有价值的工具之一，它给是项目管理众多技术中最有价值的工具之一，它给予人们解决复杂问题的清晰

29、思路予人们解决复杂问题的清晰思路解剖麻雀，然后各个击破。解剖麻雀，然后各个击破。就像给你一个大的西瓜，如果不借助刀把它切开，你会感到就像给你一个大的西瓜，如果不借助刀把它切开，你会感到无从下口。只有西瓜被切成小块后，问题就会迎刃而解。关无从下口。只有西瓜被切成小块后，问题就会迎刃而解。关于于WBSWBS有如下问题需要讨论：有如下问题需要讨论： 工作分解结构工作分解结构WBS4/20/2022411.为什么要进行工作分解？为什么要进行工作分解？把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情；把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情； 使项目执行者明确具体的任

30、务及其关联关系，做到胸有成竹；使项目执行者明确具体的任务及其关联关系，做到胸有成竹；容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本，便于制定完善的项目计划；容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本，便于制定完善的项目计划； 通过项目分解，可以确定完成项目所需的技术、所需要的人力及其他资源；通过项目分解，可以确定完成项目所需的技术、所需要的人力及其他资源；有利于界定职责和权限，便于各方面的沟通；有利于界定职责和权限，便于各方面的沟通； 使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向；使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向；便于跟踪、控制和反馈。便于跟踪、控制和反馈。工作分解结构

31、工作分解结构WBS4/20/202242 2. 2.如何进行工作分解？如何进行工作分解？ 按照项目实施过程的顺序分。例如，在实施按照项目实施过程的顺序分。例如，在实施ISO 9000ISO 9000质量管理体系项质量管理体系项目中，可根据实施的顺序分为体系策划、贯标培训、文件编写与运行、目中，可根据实施的顺序分为体系策划、贯标培训、文件编写与运行、内审员培训、内审、管理评审、现场审核几大块。内审员培训、内审、管理评审、现场审核几大块。 按照项目的交付结果分。例如，软件开发项目，可根据项目完成后提交按照项目的交付结果分。例如，软件开发项目，可根据项目完成后提交给给客户的结果分为程序、用户手册、培

32、训教材等。客户的结果分为程序、用户手册、培训教材等。 工作分解结构工作分解结构WBS4/20/202243 按照产品的结构分。例如，在轿车开发项目中，可根据轿车的结构按照产品的结构分。例如，在轿车开发项目中，可根据轿车的结构分为底盘、发动机、车身、内饰、电控系统等。分为底盘、发动机、车身、内饰、电控系统等。 按照组织的职责分。例如，在一个项目中市场部负责前期调查及可行按照组织的职责分。例如，在一个项目中市场部负责前期调查及可行性分析、工程部负责设计开发、采购部负责供应商选取与材料采购、生性分析、工程部负责设计开发、采购部负责供应商选取与材料采购、生产部负责样件制造、质量部负责测试和质量控制等，

33、就是按组织的职能产部负责样件制造、质量部负责测试和质量控制等，就是按组织的职能来分解的。来分解的。工作分解结构工作分解结构WBS4/20/202244按交付结果分按交付结果分工作分解结构工作分解结构WBS软件开发项目软件开发项目设计说明书设计说明书培训资料培训资料源程序源程序支持文档支持文档用户手册用户手册4/20/202245按产品本身的结构分按产品本身的结构分工作分解结构工作分解结构WBS轿车开发项目轿车开发项目底盘底盘制动系统制动系统发动机发动机车身车身转向系统转向系统电控系统电控系统内饰内饰4/20/202246按项目的实施顺序分按项目的实施顺序分工作分解结构工作分解结构WBS实施实施

34、ISO9000质量管理体系项质量管理体系项文件编写与试运行文件编写与试运行现场审核现场审核内审员培训内审员培训体系运行体系运行内审与管理评审内审与管理评审体系策划与培训体系策划与培训4/20/202247按组织的职责分按组织的职责分工作分解结构工作分解结构WBS手机开发项目手机开发项目市场调查市场调查测试测试设计设计采购采购制作样件制作样件生产生产上市上市4/20/202248软件开发项目的工作分解结构软件开发项目的工作分解结构 13开发 131模块1开发 132用户手册编写 133培训教材编写14上线测试 141编码测试15验收 151培训4/20/2022494.4.分解的步骤如何？分解的

35、步骤如何？ 项目工作分解有不同的层次，从最高一层到最低项目工作分解有不同的层次，从最高一层到最低一层分别也有不同的叫法。一层分别也有不同的叫法。1)1)项目群项目群 2)2)项目项目3 3)任务任务 4)4)活动活动5 5)工作包工作包 6)6)工作单元工作单元工作分解结构工作分解结构WBS4/20/202250 ，或者叫大项目，也有叫工程项目的。一个项，或者叫大项目，也有叫工程项目的。一个项目群是由多个项目构成的复杂工程。例如开发一款新轿车就是个项目群，它目群是由多个项目构成的复杂工程。例如开发一款新轿车就是个项目群，它包含了发动机开发、车身开发、底盘开发等若干个项目。这个项目的部分包含了发

36、动机开发、车身开发、底盘开发等若干个项目。这个项目的部分WBS如图所示。如图所示。 工作分解结构工作分解结构WBS4/20/202251 工作分解结构工作分解结构WBS4/20/202252，发动机设计本身就是一个项目，有自己的项目经理，发动机设计本身就是一个项目，有自己的项目经理与项目小组，可以是汽车制造公司自己来做，也可以转包给其他公司。与项目小组，可以是汽车制造公司自己来做，也可以转包给其他公司。 ，就是完成项目必须进行的工作。设计发动机必，就是完成项目必须进行的工作。设计发动机必须要设计缸体、缸盖、润滑系统、冷却系统等，这就是发动机设计须要设计缸体、缸盖、润滑系统、冷却系统等，这就是发

37、动机设计项目的任务。项目的任务。 工作分解结构工作分解结构WBS4/20/202253 ，即完成任务需要做什么。设计发动机缸体要设计，即完成任务需要做什么。设计发动机缸体要设计其外形尺寸、内部结构以及决定使用什么样的材料等，这实际上就其外形尺寸、内部结构以及决定使用什么样的材料等，这实际上就是完成发动机缸体设计任务需进行的具体活动。是完成发动机缸体设计任务需进行的具体活动。 ，是活动的构成单元，它体现了活动是如何做的。，是活动的构成单元，它体现了活动是如何做的。例如，设计发动机缸体的外形尺寸时，需要用尺子、画笔或借助计算机绘例如，设计发动机缸体的外形尺寸时，需要用尺子、画笔或借助计算机绘图工具

38、，将尺寸确定下来，并将各个不同尺寸的线条连接成整体，这就是图工具，将尺寸确定下来，并将各个不同尺寸的线条连接成整体，这就是设计外形尺寸的工作包。设计外形尺寸的工作包。 工作分解结构工作分解结构WBS4/20/202254 是执行工作包的具体动作或努力方向。是执行工作包的具体动作或努力方向。在一般的在一般的 WBSWBS中，不需要分解到具体动作层。中，不需要分解到具体动作层。 工作分解结构工作分解结构WBS4/20/202255 在具体分解过程中，遵循下面的五个步骤，对于建立正确的在具体分解过程中，遵循下面的五个步骤，对于建立正确的WBSWBS将非常有帮助。将非常有帮助。(打扫打扫房间为例房间为

39、例) （1)1)先问：需要干什么？如果是需要打扫房间，这就是要做的项目；先问：需要干什么？如果是需要打扫房间，这就是要做的项目； （2 2）再问：打扫房间需要做什么？需要清扫地板、收拾家具、擦窗户、清理）再问：打扫房间需要做什么？需要清扫地板、收拾家具、擦窗户、清理垃圾。这些都是打扫房间这个项目需要完成的主要任务。注意，从这里就要开始垃圾。这些都是打扫房间这个项目需要完成的主要任务。注意，从这里就要开始检查不要漏掉了某些任务。如果打扫房间还必须将损坏的家具修理好，别忘了将检查不要漏掉了某些任务。如果打扫房间还必须将损坏的家具修理好，别忘了将修理家具加到任务里去；修理家具加到任务里去； （3 3

40、）接着问：每项任务如何做？用墩布擦地板、用清洁剂清洁家具、用肥皂水清洗窗）接着问：每项任务如何做？用墩布擦地板、用清洁剂清洁家具、用肥皂水清洗窗户，这些是完成任务的活动；户，这些是完成任务的活动； 工作分解结构工作分解结构WBS4/20/202256（4）然后问：怎样才能完成这些活动？用墩布擦地板时需要取墩布、湿润墩布、）然后问：怎样才能完成这些活动？用墩布擦地板时需要取墩布、湿润墩布、擦地板、洗墩布等一系列的子活动，它们实际上就是用墩布擦地板这项活动的工擦地板、洗墩布等一系列的子活动，它们实际上就是用墩布擦地板这项活动的工作包；作包；（5）最后问：这样分解是否正确和完整？有没有遗漏的任务？每

41、项任务是否可以很容易地）最后问：这样分解是否正确和完整？有没有遗漏的任务？每项任务是否可以很容易地分配责任和角色？每项任务需要的资源是否很容易确定？每项任务的工期是否很容易估计？分配责任和角色？每项任务需要的资源是否很容易确定？每项任务的工期是否很容易估计？每项任务完成的衡量标准是否十分清楚？如果答案是否定的，就需要进一步地修改和分解。每项任务完成的衡量标准是否十分清楚？如果答案是否定的，就需要进一步地修改和分解。 工作分解结构工作分解结构WBS4/20/202257 像打扫房间这样的简单项目，分解到像打扫房间这样的简单项目，分解到3 3至至4 4层就足够了，如果是复杂的层就足够了，如果是复杂

42、的项目，可能需要进行更详细地分解。但是注意，不要试图去做画蛇添足项目，可能需要进行更详细地分解。但是注意，不要试图去做画蛇添足的事。如果你以小时为单位来分解工作，而你又无法把工作控制到这个的事。如果你以小时为单位来分解工作，而你又无法把工作控制到这个程度，那你不妨将工作分解到以天或周为单位就打住，否则，既浪费了程度，那你不妨将工作分解到以天或周为单位就打住，否则，既浪费了时间，又办不成事情。时间，又办不成事情。 工作分解结构工作分解结构WBS4/20/202258 5 5、分解中应注意哪些问题？分解中应注意哪些问题？ 分解出的工作包应是一项项的行动，而不能用名词来表达；分解出的工作包应是一项项

43、的行动，而不能用名词来表达； 不要把工作分解结构变成物品清单，这是很多人在使用工作分解不要把工作分解结构变成物品清单，这是很多人在使用工作分解结构时陷人的误区。例如，有人对打扫房间项目进行了一个工作分解结构时陷人的误区。例如，有人对打扫房间项目进行了一个工作分解结构，如下图所示。结构，如下图所示。 工作分解结构工作分解结构WBS4/20/202259工作分解结构工作分解结构WBS4/20/202260 你会注意到，在收拾家具的任务下面，他列出了桌子、椅子、沙发、茶几、你会注意到，在收拾家具的任务下面，他列出了桌子、椅子、沙发、茶几、电视等，实际上他把家具清单放在工作分解结构中了，这是不应该的，

44、也不应电视等，实际上他把家具清单放在工作分解结构中了，这是不应该的，也不应以名词的方式列出。应当列出的是为完成收拾这些家具的任务所必须进行的活以名词的方式列出。应当列出的是为完成收拾这些家具的任务所必须进行的活动，动，这些活动包括：摆放桌椅、清洁桌椅、整理沙发、擦拭茶几等这些活动包括：摆放桌椅、清洁桌椅、整理沙发、擦拭茶几等。 工作分解结构工作分解结构WBS4/20/202261工作分解结构工作分解结构WBS4/20/202262 不要考虑活动之间的先后顺序，工作分解结构的目不要考虑活动之间的先后顺序，工作分解结构的目的是清楚地界定实现项目目标所需执行的具体活动，并不的是清楚地界定实现项目目标

45、所需执行的具体活动，并不关心究竟先做哪个、后做哪个。活动之间的先后顺序等到关心究竟先做哪个、后做哪个。活动之间的先后顺序等到确定关键路径时再考虑。确定关键路径时再考虑。 工作分解结构工作分解结构WBS4/20/202263 项目范围确认（项目范围确认（Project Scope Verification）是指项目干系人最终认可和接受项目范围的是指项目干系人最终认可和接受项目范围的过程。在范围确认工作中，要对范围定义的过程。在范围确认工作中，要对范围定义的工作结果进行审查，确保项目范围包含了所工作结果进行审查，确保项目范围包含了所有的工作任务。有的工作任务。 项目范围确认项目范围确认4/20/2

46、02264 4.4项目范围核实项目范围核实 4.41项目范围核实的概述项目范围核实的概述对项目范围定义所生成的主要文件和结果进行核实。如：项目选择和定义中对项目范围定义所生成的主要文件和结果进行核实。如：项目选择和定义中项目说明书和项目范围说明书，项目范围定义中项目工作分解结构和工作分项目说明书和项目范围说明书，项目范围定义中项目工作分解结构和工作分解结构字典。解结构字典。项目范围说明项目范围说明书书项目工作分项目工作分解结构解结构项目实施工项目实施工作结果作结果可交付成果可交付成果确认项确认项目可交付目可交付成果成果检查确认检查确认技术（检查技术（检查表）表） 输输 入入 输输 出出 工具与

47、方法工具与方法 4.42项目范围核实的输入：依据项目范围核实的输入：依据项目范围说明书项目工作分解结构可交付成果 部分或全部完成的项目可交付成果(是项目计划执行的输出结果，是指导与管理项目执行过程的成果的事项与物品)项目实施工作结果 项目各项计划实行过程中实际工作或实际产出的情况，项目按计划实施的动态过程 项目范围的检查表项目范围的检查表 4.43项目范围核实的工具与方法项目范围核实的工具与方法 检查主题主要内容是（）否（）1项目范围检查(1)项目目标是否完整和准确(2)项目目标的指标是否可靠和有效 (3)项目的约束和限制条件是否真实和符合实际情况 . 2项目工作分解结构检查(1)项目目标的描

48、述是否清楚明确(2) 项目最终可交付成果的描述是否清楚明确(3) 项目最终可交付成果及其分解是否都是为实现项目目标服务的. 4.44项目范围核实的输出：结果 对项目范围定义工作的接受，同时还要编制经项目利害关系者确认并已经接受全面审核、修订和批准项目范围定义和项目阶段性工作成果的正式文件 4.5 项目范围变更控制项目范围变更控制项目范围变更控制的概述项目范围变更控制的概述项目范围变更控制就是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制项目范围变更控制就是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果这些变更造成的后果 第一步是申请变更第一步是申请变更（举证说明必要性、便于存查，划清责任）第二步第二步 应对范围计划变更所引起的影响应对范围计划变更所引起的影响（工期、成本、质量等计划的变化推断分析，应对变化措施，风险应对方案等）第三步第三步 变更和应对措施的评估、是否批准变更和应对措施的评估、是否批准（对（对变更和应对措施、所引起的风险和后果进行评估，最后决定是否批准变更）图图4-9 项目范围变更的控制程序项目范围变更的控制程序项目范围变更控制的主要工作项目范围变更控制的主要工作 项目工作分解结构项目的绩效报告项目范围变更申请项目范围变更控制文件项目范围变更控制行动