蓝海林-企业战略管理-期末复习提纲

1、企业战略管理复习提纲单选（2 '*5）,多选题（3'*5）,简答题（10'*3）,论述题（20'1 ）,材料题（25'*1 ）第一章战略管理导论战略：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列 重大、长期和根本性的决策和行动战略的特点（5P理论）：战略是一种计划（Plan）（计划学派）战略是一种模式（Pattern）（学习学派）战略是一种定位（Position）（定位学派）战略是一种愿景/期望（Perspective）（企业家学派）战略是一种计谋（Ploy）（权力学派）战略管理：“企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，

2、实施战略，并根据结果的评 价和反馈来调整、制定新战略的过程” 。企业战略管理过程模型II有效的战略：两个目的发现现有优势TJ创造未来优势有效的战略管理：坚定的承诺，科学的决策，迅速的行动竞争优势（competitive advantage）:是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服 务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多 的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。利益相关者：能够影响企业的愿景和宗旨，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营 绩效拥有主张权的个人或群体。资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者利益相关者关

3、系可以成为竞争优势的来源战略思维模式：产业组织模式（I/O）战略思维模式：资源基础模式（RBV ）1.研究外部环境，尤其 是行业环境外部环境总体环境 行业环境 竞争环境1.找出公司资源，研究其 对于竞争者而言的优势与 劣势资源企业生产过程的投入2.选择超额利润潜力巨 大的市场3.找出此行业赚取超额 利润所需的战略有吸引力的行业该行业的结构特点预示着它2.确定公司的能力，以及能带来超额利润这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手战略设计选择在某一特定行业中可获3.确定公司的资源和能力取超额利润的战略能够多大程度上增强其竞争优势能力将众多资源结合起来运用以 完成一项任务或活动的能力竞争优势企业在经

4、营表现上超越竞争 对手的能力4.发展或购买实施战略 所需的资产和技能资产和技能实施所选战略所需的资产或 技能4.定位于有吸引力的行业有吸引力的行业利用公司资源和能力能够发 掘出机会的行业5.利用公司优势（发展 或购买的资产和技能） 实施战略战略实施选择战略行动以有效实施所 选战略5.选择能使公司最大限度 利用其资源和能力来发掘 外部环境机会的战略战略设计和实施采取能够获取超额利润的战 略行动超额利润赚取超额利润超额利润赚取超额利润第二章外部环境分析2.1外部环境的构成2.2 宏观环境分析：PEST模型（详细看 PPT）政治环境/丄、经济环境Political ( Economic1 行业社会环

5、境匚/企业1汀技术环境Social、T echnological2.3行业环境分析：五力模型（详细看PPT）潜在进入者威胁供方议价行业内现有对 买方议价能力I手之间的竞争能力替代品威胁战略群：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。（可口可乐和百事可乐、耐克和阿迪达斯）同一个战略群中的企业在许多方面彼此相同，例如可比的产品线宽度，相似的价位、档次,相似的分销渠道，相似的目标消费群体，相似的技术手段，相似的服务和技术支持。同一战略群内的竞争更直接和激烈；其次是相近的战略群之间的竞争 。战略群的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为成熟的表现；战略群的存在和互动有利于保护本行业竞争

6、力。第三章内部环境分析内部环境分析过程内部环境分析的挑战: 复杂性：不确定性:利益冲突性：企业资源分析涉及到企业内部几乎所有的经营和管理领域。重点包括:资源的数量和质量资源的分布资源的稀缺性资源获取的难度资源的可转移性有形 资源财务资源企业的资产负债状况 企业内部产生现金流状况组织资源企业组织结构、管理机制、控制方法、管理传统或者组织惯例等实物资源企业经营所需要的设施与设备的分布和先进水平人力资源企业员工的数量以及素质、知识和能力结构无形 资源技术资源企业的专利、商标、版权和商业秘密关系资源企业与政府、顾客、供应商、行业协会等相关利益团体的关系声誉资源品牌和企业的声誉管理能力：计划、组织、领导

7、、控制等一箍能力企业能力 是腊将仪多资 源希舍运用以 定成一项任卷 我活动的才能"经营能力：金业中的专业技能(如营销能力、财 务管理能力、研发能力*生产能力等等)整合能力：将金业內部和外部各种塗源和能力动 态整舍、优比配邃和发挥组含忧势的能力动态能力：蛊垃对环境愛化与竞争互动的过桂中 能够表現出应有的谨度和创新核心竞争力(CoreCompetenee),也称核心能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手, 提供竞争优势来源的资源和能力。基本标准：-有价值的-稀缺的-难以模仿的-无法替代的价值链：表明了产品从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程企业的运营过程中具有各种各种活动，各自所起

8、作用不一样，创造价值大小不一样。 价值：顾客愿意为其买单。主娶业务本质：尽量以最少的成本创造更多的价值。在企业的价值链上究竟哪一种活动更具有价值创造力？取决于多种因素的综合分析：1. 取决于企业所在的行业。对于钢铁行业来说，采购和物流是价值创造力最大的活动，但是对于化妆品行业来说，市场营销则可能是价值创造力最大的活动。2. 取决于企业的目标市场。例如，同样是在化妆品行业，以高收入人群为目标市场的企业更重视研发，而以低收入人群为目标市场的企业更重视促销。同样，如果在相对落后的省份,抽奖促销活动可能非常有效，但是同样的活动对发达地区来说则作用有限。3. 取决于企业的商业模式。例如同样是化妆品行业，

9、同样是以中等收入人群为目标市场，因为企业有零售、咨询和直销等三种不同的商业模式，因此价值创造活动的重要性也不一样。外包：指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务好处：? 改善经营集中度。通过外部专业专家，除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更 加广泛的经营事物上。? 达到世界级能力。高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水 准。? 分担风险。使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的能力适应外部变 化。? 为其他目的释放资源。将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成，可以使企 业重新部署资源。专业公司一般能够提供更有效率的服务。弊端：难以控制、风险S

10、WOT模型内部因素 外部因内部优势Stre ngth内部劣势Weak ness外部机会SO战略WO战略Opport unity发挥优势利用机会利用机会克服劣势外部威胁ST战略WT战略Treat发挥优势避免威胁克服劣势避免威胁第四章 企业愿景、宗旨和目标愿景： 以最简明的语言陈述企业希望通过基本战略的实现最终达到什么样的目标。宗旨陈述：企业长期承诺和价值驱动型战略的更正式、专业、全面和具体的表达和传播方式。企业目标：是企业实施战略意图与宗旨过程中所希望达到的阶段性结果。企业目标是战略意图、宗旨与企业战略之间的连接栓。因为宏观的目标可能已经被包 括进了宗旨陈述。 具体的目标 也许就是战略的一个组成

11、部分。 即使企业不需要调整意图和宗旨 ,那么制定战略目标也就成为战略制定的起点企业愿景的作用：1. 促进与企业内外利益团体的沟通。2. 赢得企业内外利益团体的认同和理解。3. 寻求企业内外利益团体的监督和约束。宗旨陈述的作用：对外： 针对那些基于特殊利益而关心企业的利益团体，宗旨陈述的目的仍然是认同、理解、支 持、监督、约束等。对内： 针对企业内部 ,宗旨陈述的目的是促进内部共识的形成；提供有效使用和分配资源依据； 创造一致的节奏和良好环境；提供制定目标和战略的依据。宗旨陈述的主要内容：企业的经营目的企业的经营范围 业务经营范围：例如啤酒、医药、家电 市场经营范围：例如国内、国际 企业的经营方

12、式：多元化或单一行业 需要建立和强化竞争优势的领域 企业对利益相关者的承诺目标体系的结构内容结构（ 1）规模指标，例如销售规模、市场占有率及其年平均增长率等目标；（ 2）财务指标，例如总投资收益、自有资本收益率、利润总额及其年平均增长率等；（ 3）创新目标，包括技术创新和管理创新等方面的目标，例如拥有专利数量、新产品占 总销售额的比重等等；（ 4）与社会责任有关的目标，例如员工收入、股东回报、减少污染、社区贡献等等。 层次结构在一个高度多元化发展的企业中，企业总部的主要战略目标是投资收益率； 企业各个事业部的主要战略目标是市场占有率和利润； 各个职能部门的主要战略目标是职能活动的有效性和速度。

13、时间结构长期目标是指涉及时间跨度在五年或五年以上的目标， 它通常是企业根本性的、 全局 性的战略目标。 中期目标是指涉及时间跨度在一年以上五年以下的目标。 而短期目标通常 是指涉及时间跨度为一年或一年以下的目标。第五章 业务层战略业务层战略（business-level strategy：也叫"经营级战略”，是指一个企业为了在一个特定 的行业或者市场区域发挥自己的竞争优势而为顾客创造最大的价值和建立新的竞争优势所 采取的一系列决策和行动。业务层战略的特点：业务层战略的主要内容 与一个被给定或者预定的具体行业或者业务的经营有关，并不涉及投资、开拓和经营其他的行业或者业务。 （经营级战略

14、）业务层战略必须符合 特定行业或者市场的规律和特点， 必须考虑特定行业或者市场中的其 他竞争对手，必须考虑与这些对手的竞争。 （竞争战略）业务层战略 必须将发现、 满足和保持顾客需求作为 核心 ，因为只有将顾客的价值感受最大 化之后，股东的财富增长才能最大化。业务层战略的目的 就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化。 企业战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决策和行动必须前后一致、 相互匹配、动态更新 ，即包括目标市场、商业模式、竞争优势和管理模式的一致性、匹配性以及动态 的调整和更新。迈克尔波特从经济学的角度研究企业业务层战略 与企业赢利水平 的关系，认为企业持续获得高于行业平均水平赢

15、利的基本战略只有两种：一是在全行业中占据 成本领先 的位置 二是在全行业中占据 差异化取胜 的位置 基于此，迈克尔波特提出的基本竞争战略也被称为定位战略（Positional Strategy ）。成本领先战略（ Cost Leadership Strategy ）：也称为低成本战略，是通过采取一整套行动， 与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务（这种特性是被消费者 所接受的）。在建立成本优势的过程中 ，企业必须从目标顾客的价值诉求出发，沿着下列 两种基本思路 上进行战略思考：（ 1）在认真分析顾客需求的基础上， 确定能否找出目标顾客并不需要或者重视的性能或者质量， 通过调

16、低该部分产品性能或质量 （必须达到当地政府或者行业关于产品性能和质量的最低要求） 降低产品和服务的成本， 提高相对的成本竞争力 。（2）在遵守现有产品或者服务质量要求的前提下，分析现有产品或者服务的成本结构，找出其 中的主要构成，并通过加强管理和创新， 提高绝对成本竞争力 。建立成本优势的主要领域1. 高效率、大规模和低成本的 生产和物流 的设施和设备2. 将营销、研发、服务 的成本降低到最低水平3. 严格控制 采购 成本4. 严格控制生产 运营和行政 开支有姣拎制威丼的修企业基辎血 間址的计划桿仔制眸旣相?ns少的當理层次裱理信息至址抒裁开支X人力疫涯営理祕炕培衲JS齐11A的妹丰席眾艺技卡

17、开发裁島砸的側沽抄术挥上邑边际収益在降低屛韵生产科茎程靑押糕术方面根竇采购售理奩专挥林料和利减桔低的系师眸序颊惬的评檢驹监督供彬效益的科序商部供直运售吐制込外部供应翥供应髙的产品 与金业主产程再 轴合起来附熬懸自建的U ttfl懺幅MM涛步世蠡赵弓供蹄的耐 越童護好竇产购置的时觸住*»工厂神术的sol细段学刀ift力讲择低咸*輯 运誉工具具有蛭核的订赛 订单与v辎石芸联关薪市场售旳忧辅售W#全也他朋的广古再Kt的严誌立建扌杞累 业牝牺豊产甜协晶耳嶠氧畫成本领先战略的风险：?采用成本领先战略的企业可能会 忽视顾客需求；?技术进步有可能使导致成本领先企业的设施和设备过时，导致使让采用新技

18、术或者其他地区的竞争对手获得更大的成本优势；?采用成本领先战略企业的最大威胁是来自于模仿、学习和改变竞争的规则解决办法：（1）保持顾客导向（2）保持创新能力差异取胜战略（High Differentiation Strategy）:也叫差异化战略，是指集成一系列的行 动以按照顾客需求向他们提供不同的产品或者服务（基于可接受的成本）。在建立差异化优势的过程中，企业必须从目标顾客的价值诉求出发，沿着下列两种基本思路进行战略思考：（1 ）在认真分析顾客需求的基础上，确定能否找出目标顾客特别重视的性能或者质量，在调高 这些产品性能或质量的同时也相应地提高产品或者服务的价格，提高相对的差异化竞争力。（2

19、 ）在保持现有价格水平的前提下，分析现有产品或者服务在性能和质量上存在的问题，通过 加强管理和创新，提高绝对的差异化竞争力。建立差异化优势的主要领域1. 市场和消费者研究2. 创造新的营销概念3. 全面质量管理4. 产品/服务的研究开发5. 充分发挥人才作用的管理体制5 » 送誅 -金卄丽段袒«THW户熹*再倍良金乞朋帝史内酬宝产»&««&>«ASfiHA人力海曲册尢对服工输年證* M广i£M圭MKAflNhlt总诚住矗勢劝廿重譚雷房盘爵务时更輔育医 禅賊僅豪扯聲育力覚耳开笈*lr坊思 *产品弃遂龙 摘

20、静功篤功賊苗技术开发硏氏与开盍产E开财市爭誉 在耐梶盘並Fit生产耳莹异产苗的註岸 xfffittFK «W»ft*iX方投宦力外部供应建遇战料抽旅建旣力为訝穿購怛年曲!* 冬富滇寒H英卓速 广品進剁客户苗采RttS总畳熬©时曲材科怒fit J5趕序蓦対广送i*歸奪户之 韵的A AM差异化战略的风险：? 顾客认为采用差异取胜战略企业的产品/服务定价太高? 顾客认为企业所创造的“差异”不重要或者不再是重要的? 采用差异取胜战略的企业可能 被竞争对手模仿和学习， 竞争对手有可能以 更低的价格 为顾客提供同样的产品或者服务? 采用差异取胜战略的企业可能在 销售规模扩大方

21、面具有存在困难聚焦战略(Focus Strategy):是通过设计一整套 行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定 的竞争性细分市场的需求。聚焦战略的风险：? 竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分 市场中。? 整个行业内竞争的企业可能会认为由执行聚r 任市 场5變异肛壮盖异眸圭异忧势焦战略的企业所服务的细分市场很有吸引力。狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同。独特性定位战略对波特通用定位战略的思考? 对目标市场的描述过于简单一一广泛与狭窄，从而导致人们忽视了顾客需求和经营方式的多样性。? 对竞争优势来源的描述过于简单一一高差异与低成本，忽视了两种优势可以产生多种不同的

22、组合，容易在客观上导致全行业的企业全部采用上述两个通用性战略去争夺同样的 位置以建立同样的优势，从而陷入同质化竞争。? 主要从静态的角度说明企业赢利的来源，但是忽视了行业与竞争战略的动态演化；以及,如果两个或者多个企业围绕着某个位置而发生一系列的竞争互动，那么应该什么样的竞争战略。独特性定位战略的基本内容（详细看PPT ）? 选择独特的顾客诉求? 设计独特的产品/服务? 建立独特的价值创造体系? 保持取舍和持续创新第六章公司层战略公司层战略的基本模式组合优势（哺育优势）最大化的实现纵向多元化：创造价值：降低了交易成本/防止重要信息外泄 /增加市场影响力 降低价值：难于获得规模效益 /增加了代理

23、成本/增加了经营的风险 解决：分解化战略/虚拟整合共享型多元化：创造价值：规模经济/范围经济/核心专长的传递和提升 /获得多点竞争的优势降低价值：行业选择不当/协同和共享的成本过高 /无法建立相应的机制 /核心专长过分分摊不相关多元化：创造价值：财务的杠杠作用/一般管理技术的转移 /改善财务业绩/分散经营风险 降低价值：学习成本高/难以形成核心专长 /增加了代理成本 /增加了财务风险组合效益的发挥与管理模式的匹配纵向/共享型相关多元化的管理模式：相关多元化战略t合作型的事业部结构不相关多元化的管理模式：不相关多元化战略t竞争型事业部结构混合多元化（非限制性多元化）的管理模式：企业总部可以采取战

24、略经营单位的事业部结构 这种混合性事业部结构至少由三个层次组成。最高层次是公司总部，第二个层次是作为相对独立的战略经营单位，第三个层次是隶属于不同战略经营单位的事业部第七章 国际化战略国际化的动因1. 扩大市场2. 获取资源3. 提高效率4. 控制风险5. 学习和创新国际化的风险政治风险： 在东道国面临的政治风险主要来源于东道国政府政策变化的不确定性。 （这种政策变 化可能来源于政治事件的影响）经济风险： 经济风险和政治风险是相互联系的，国际化过程中的经济风险主要指的是汇率变动 对企业未来国际经营盈利能力的影响，具体是指汇率变化对企业未来产品价格、成本和数量的 影响。经营风险： 经营风险来自于

25、企业对东道国环境，特别是制度环境不熟悉时所产生的不确定性。国际化的进入方式：1. 出口（ Export ）：通常被认为是投入少、风险低、速度快的国际化进入方式之一，因此也被认 为是企业国际化进程中最理想的初级进入方式，尤其是在进入那些高度不确定性市场（例如战 乱地区）的时候。主要优点： 初始投入少 / 灵活性强主要缺点：1）关税与非关税壁垒可能导致出口产品失去与当地产品的价格优势；2）运输成本高，产品到达当地市场的时间过长；3）难以保持对当地代理商和当地市场需求的监督等，并且对产品在国外市场的市场营销和分销 控制较少，因此不得不支付分销商一定的费用或允许分销商提价以补偿其成本。2. 许可经营

26、/ 特许经营（ Licensing/Franchise）：主要优点 ： 能绕过东道国所设置的进口壁垒，由于许可经营是无形资产的贸易，不受进口壁垒的限制； 能实现最少量的资本投入即在国外市场开展经营活动； 投资风险低，一般东道国更喜欢用许可经营的方式来获得先进技术，因为这一方式受外国企 业的控制小； 充分利用本企业不再使用的技术，有偿地转让出去； 当东道国市场太小，不足以维持最低规模的制造生产时，为了充分利用技术本身的价值和分 担企业研发的高昂费用，技术许可经营是最佳的方式。主要缺点 ： 缺乏有效的控制：由于投入的有限性，从而对被许可人的市场营销计划缺乏了解，对产品的 生产和质量控制也不易获得满

27、意的结果，其利用许可技术进行生产与销售依赖于被许可方的经 营努力。 容易树立新竞争对手：当前的技术许可可能培育未来的竞争者，而且被许可方有意无意地泄 漏专有技术秘密，不仅会造成专有技术的失效，而且也会引起新的竞争风险。3.战略联盟(Strategic Alliance)主要优点： 有利于突破市场进入的政策障碍(例如家乐福、跨国汽车企业等)； 能够在一定程度上(取决于控股和参股的程度)保持控制； 能够节省运输成本、海关关税等，最终导致产品成本的降低； 有效提高产品对当地市场偏好的适应性； 在文化冲突与协调中更直接地获得国际营销经验。主要缺点： 合资企业各方之间有可能发生冲突，如经营目标上的冲突、

28、利益分配上的冲突、销售市场上 的冲突等； 对财务、管理等方面资源更大的承诺，风险大； 因投资回报的时间较长而导致初期成本过高； 缺乏灵活性。4. 收购(Acquisition)主要优点：跨国并购可能是国际扩张最快也最方便的方式。主要缺点： 成本非常高昂，且常需要借债融资 跨国并购的谈判通常比国内收购更加复杂，目标公司所在国家的法规限制和能否获得谈判所 需的准确情报也是企业需要面临的问题。 跨国并购后的整合也比国内并购复杂得多。收购公司要对付的不仅是不同的企业文化，还有 潜在的不同社会文化和习惯。5.新建(Greenfield):指在目标国家/区域投资建立全资的企业。主要优点： 企业具有独占所有

29、权，不和其他投资者分享利润。 没有合作伙伴，不会存在利益、目标等方面的冲突问题，子公司的战略与企业的整体战略更 容易有机整合。 是企业采取这种最直接的方式进入国外市场，可以更直接地、更全面地积累国际营销经验。 主要缺点： 企业投入的资金多、时间长、风险大，为了建立新公司，企业需要获取当地市场的知识和专 业技能。 东道国政府和公众可能不欢迎外来独资企业，不能得到当地合作者的帮助等。国际化的业务层战略(成本 /差异/聚焦/整合)国家特定优势(Country-specific advantage):与企业从事经营活动所在的国家有关的优势波特的钻石模型：国家优势决定因素国际化的公司层战略(具体看 PP

30、T )老师：各战略考虑的重点，各自优缺点，要懂得判断，分析优缺，提建议全 球全球化战略多国化战略体 化 的 需 求低地方响应的需求不同类型的国际化战略的战略导向与资源能力战略类型多国化战略空球优战略跨国战略通过强大的、阻 机应変的和开柘 性的运營建立灵 活性，以对国家 差别僭出反应通过集中代、全 球规模运營建立 战本忧勢同时发展全球效 率、灵活性和全 抹范围的学习能 力掰源能力组合分散化和一 定程度的自足集中化和全球规 模化分哉1匕相互依 赖以及专门化第八章联盟、并购和重组战略联盟的形式：产权战略联盟(equity strategic allianee)两个或者两个以上的企业通过共同参股建立企业，或者相互持股现有企业而形成 的战略联盟。(康师傅&百