建立高效的管理系统

1、建立高效的管理系统建立高效的管理系统/绩效考核体系绩效考核体系问题和错误总是重复出现，按下葫芦起来瓢！员工来来去去，招不到合适的人？老板太累、管理太乱、利润太低、人才太缺、扩张太难、风险太大！这些这些都是管理成熟度太低都是管理成熟度太低，没有没有完善的组织系统造成完善的组织系统造成的的1经中国企业家联合会调查，中国约85%的企业没有完善的企业组织系统，即便有系统，80%的系统也都是伪系统，不能产生经济效益与持续发展。2建立完善组织系统需要的四个条件建立完善组织系统需要的四个条件一、一、深入深入学习指导思想、理论、原理。任何不懂原理的系统，学习指导思想、理论、原理。任何不懂原理的系统，都都是是没

2、有没有办法驾驭办法驾驭系统系统二、二、建立建立个性化的企业组织系统，并且有能力做到过程管理个性化的企业组织系统，并且有能力做到过程管理中优化中优化 三、三、运作运作web系统提高工作效率，提高管理人情化与感性系统提高工作效率，提高管理人情化与感性化化四、四、用用企业组织系统培训员工，达到全员认同与全力支持企业组织系统培训员工，达到全员认同与全力支持3建立完善组织系统需解决七大建立完善组织系统需解决七大问题问题一、一、 组织架构系统组织架构系统 愿景、梦想愿景、梦想-解决位置问题（战略布局、组织架构图解决位置问题（战略布局、组织架构图) )二、二、 工作分析系统工作分析系统 职、责、权、限职、责

3、、权、限-解决分工问题（工作分析表解决分工问题（工作分析表/ /岗位责任书）岗位责任书）三、三、 薪酬设计系统薪酬设计系统 岗位价值岗位价值-解决分钱问题（五大薪酬体系和岗位价值评估）解决分钱问题（五大薪酬体系和岗位价值评估）四、四、 绩效考核系统绩效考核系统 怎么给钱怎么给钱-解决要求和提升问题（业绩、行为考核表）解决要求和提升问题（业绩、行为考核表）五、五、 生涯规划系统生涯规划系统 出路、方向出路、方向-解决发展问题（晋升通道图和晋升考核标准表）解决发展问题（晋升通道图和晋升考核标准表）六、六、 培训管理系统培训管理系统 胜任力胜任力-解决成长问题（专业素质、岗位能力、干部培养能力）解决

4、成长问题（专业素质、岗位能力、干部培养能力）七、七、 招聘管理系统招聘管理系统 在岗的、匹配的、爱你的在岗的、匹配的、爱你的-解决环境问题（人才评测与引进说明）解决环境问题（人才评测与引进说明）4本次工作任务与目的 一、建立有效的组织管理架构体系 二、建立符合公司经营需求的管控流程 三、建立能激励员工进步的薪酬制度 五、建立过程控制考核体系 六、建立积极的员工管理、培训、生涯设计规范制度5一、一、 组织架构系统组织架构系统 愿景、梦想-解决位置问题（战略布局、组织架构图)6组织战略组织战略定位定位 市场情报收集市场情报收集法律、法规法律、法规顾客要求顾客要求企业框架企业框架质量方针质量方针质量

5、目标质量目标市场框架市场框架市场信息市场信息竞争对手竞争对手技术框架技术框架技术要求技术要求资源要求资源要求 SWOT分析企业长期目标 企业短期目标目标详细分解实施措施计划年度业务计划组织费用预算月度达标分析月度达标分析采取措施年度达标分析年度达标分析年度管理评审年度管理评审记录整理归档记录整理归档7董事会总经理：生产副总：财务经理：总工程师：行政中心销售部制造协配部采购部研究所技术部质管部财务部机加二部总装部设备部外检站总装检验机加检验机加一部计划物流生产准备质管中心8总裁采购与物流总监财务总监市场总监人力资源行政总监研发总监工程及项目总监生产运营总监（厂长）质量总监财务会计出纳ERP维护采

6、购物流进出口市场营销销售大客户经理PR招聘培训薪酬绩效行政合规产品工程工艺工程项目*计划生产库房设备维护动力及*工艺质量控制质量保证体系整理SEQ总经理总裁助理管理流程图*改进9总裁总经理研发总监工程及项目总监生产运营总监（厂长）市场总监产品工程工艺工程项目*计划生产库房设备维护动力及*质量控制质量保证体系整理SEQ*改进厂区工艺10 薪酬设计系统薪酬设计系统 有有岗位参照岗位参照法法 分类法分类法 排列法排列法 评分评分法和因素法和因素比较法比较法 其中其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估评分法和因素比较法属于定量

7、评估。常用的岗位坐标评估方法111、岗位参照法、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：成立岗位价值评估小组；评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位价值评估；如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；将、选出的岗位定为标准岗位；评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；最终确定所有岗位的岗位价值。122、分

8、类法、分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。133、排列法、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位价值评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：成立岗位价值评估小组；对企业所有岗位进行两两对比；在两两对比时，对价值相对较高的岗位计1分，对另一个岗位计0分。所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值。144、评分法、评分法 评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为： 成立岗位价值评估小组； 将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来； 对每个条款的价值进行打分； 每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。155、因素比较法、因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽