岗位分析与岗位说明书撰写实务

1、岗位分析与岗位说明书撰写实岗位分析与岗位说明书撰写实务务目录目录CONTENTS01管理者经常遇到的困惑有哪些？02为什么会产生这样的问题？03我们到底该怎么办？一、我们该怎么办？一、我们该怎么办？目录目录CONTENTS二、如何做岗位分析？二、如何做岗位分析？-“三清三清”01 “清岗位清岗位”u 岗位名称清单-岗位设置表u 岗位职责清单目录目录CONTENTS二、如何做岗位分析？二、如何做岗位分析？-“三清三清”02 “清流程清流程”u 清理公司的总业务流程u 清理主要业务流程u 业务流程梳理目录目录CONTENTS二、如何做岗位分析？二、如何做岗位分析？-“三清三清”03 “清职能清职能

2、”u 部门职能清单u 部门职能整合目录目录CONTENTS04梳理与整梳理与整合合二、如何做岗位分析？二、如何做岗位分析？-“三清三清”u 绘制业务流程地图u 部门职能调整u 岗位整合目录目录CONTENTS02编写岗位说明书应注意事项03岗位说明书的格式三、如何撰写三、如何撰写“岗位说明书？岗位说明书？01岗位说明书包括那些内容？04岗位说明书的编写一、我们到底该怎么办一、我们到底该怎么办？美公司是一家专业生产电源驱动器的外资企业， 成立于1998年，在行业也小有名气。在2012年我在 给这家公司做咨询时，遇到一个有趣的现象，有天正 好在李总经理办公室听到以下通话： 李总：“生管部小何吗？”

3、 回话：“我是何敏，请问李总有什么指示？” 李总：你们8月份的生产计划排期中RD50与RD50S 属于共线生产，排在一天怎么生产？“ 回话：“哦，这个问题我们部门有讨论过，后来是我 们总监跟生产部门沟通后确定的。” 李总：“那叫你们总监到我办公室来一下！”案例案例1：一段对话折射的问题一段对话折射的问题！案例案例2：这是笔者曾经服务过的公司的一个经历。 2006年我刚进这家公司的第一天上班的上午接到的 电话：“为什么辞退我？我又没做错什么！” 电话那头传来激动的大嗓门，震得顶棚都要掉下来 似的。等到对方一股脑说完，我才接过话头：“您 好！我是新来的人力资源总监，请问您是哪个部门， 贵姓？有什么

4、事情请慢慢说！” ，“哦，总监啊， 不好意思！我是Y公司制造部助理陈锋！我被我们 主管给炒了，求您给我作主”。一桩一桩“投诉事件投诉事件”引发的思引发的思考考案例案例2：（续（续1）对于公司辞退员工我一向比较慎重，知道处理不好 就会产生劳资纠纷，并且影响公司的形象，于是决 定先了解事情的原委再说。 经过多方的了解，终于理顺了事情的经过：原来， 昨天部门主管请事假，交待助理陈锋把上周生产计 划达成情况整理好，并送一份给生产总监。结果到 了晚上生产总监还没收到，便打电话劈头盖脸地把 部门主管训一顿。部门主管折腾了一天刚回到家， 就马上打电话责问陈锋。陈锋开始还小声解释： “他们每天的生产完成情况都

5、是发给您的，资料也 在您电脑上，我也没有您的电脑密码！案例案例2：（续（续2）考虑到您在医院又不好意思打扰您，想等您回来再 处理，一忙又把这事给忘了。”“没有电脑密码你 不会打电话给我？你进公司也两年了，怎么一点长 进都没有！”部门主管提高了声调。一来二去陈锋 也恼了：“这个报告又不是我负责，你的责任，你 没做到，倒反过来栽在我身上，我只是帮你呢！” 听到陈锋做错了事情，不但不承认错误，反而强词 夺理。部门主管也火了“明天早上8:00到我办公 室！”啪的一声挂了电话。案例案例3：原来都是老板的问题！原来都是老板的问题！这是Y公司召开的，由董事长亲自参加的一次产品延期交 货的检讨会。董事长： “

6、今天你们各部主管给我一个明确的交代！不 找出原因、追查出责任人、拿出改善措施，大家都不要 下班！”董事长表情严厉的，使会议的气氛更加沉闷。 “那，先请业务部王总监先讲”。总经理先打破沉寂。 于是王总监介绍了事件的经过：H客户属于新开发的美 洲客户，经过一年多的跟踪联系，终于在上上个月下了 十五万套的订单，按合同50天交货，但是有五万套无法 按期交货。客户一气之下终止了合同，剩下没发货的五 万套也不要了，案例案例3：续续1还要追究公司三十多万美金违约金。虽然在业务部与 董事长的直接协调下，违约事件得到平息，但仍增加 了空运成本15万美金。 于是大家从业务部开始，都来找原因。 业务部讲订单还在意向

7、型阶段，已经用邮件知会了相 关部门做好预准备，在合同签订后的当天业务部就把 出货计划表下给了PMC部、进出口部。 PMC部说第二天就组织编制了物料需求计划表及生产 计划表，并召开了生产协调会，根据物料需求计划表， 将物料采购计划分解出来了。采购部说因采购经理出差耽误了三天，待采购计划 审核好后，交给老板审核单价又花去了一个星期。 但我们还是按时将材料采购回来了。 生产部门主管说，你们采购部确实是在生产前将材 料采购回来了，但是电线达不到外观与绝缘等级标 准，我们投入了大量人力去挑选，也才挑了20%能 用。害得我们赶计划交期，全部只做了半成品，连 车间厕所都堆满了无处放。等到要交货了，电线还 没

8、回来，延误交期怎么能怪我们？案例案例3：续续2采购部说电线是差了点，我们也向老板反映过，但按 客户标准采购供应商要涨价，老板不批啊！等到电线 出现问题了，我们的报告还一直压在老板那里，我们 也没办法呀！ 追究来追究去，最后大家一致认为，造成延误责任是 老板没有及时审批报价单，导致了不能按时生产，按 期交货。 董事长坐在那里听他们七嘴八舌讨论，额上青筋直冒， 最后竟拂袖而去。案例案例3：续续301、管理者经常遇到的困惑有哪些？、管理者经常遇到的困惑有哪些？为什么有人天天加班，事情做都做不完？为什么有人天天加班，事情做都做不完？为什么有人没事做，天天喝茶看报纸？为什么有人没事做，天天喝茶看报纸？为

9、什么有功劳大家争，有责任无人担？为什么有功劳大家争，有责任无人担？ 为什么上司跳过你直接安排你下属工作为什么上司跳过你直接安排你下属工作？为什么有工作没有人做，贻误战机？为什么有工作没有人做，贻误战机？为什么招聘的员工常常不符合要求？为什么招聘的员工常常不符合要求？为什么绩效考核那么随意？为什么绩效考核那么随意？ 为什么为什么做多做少，工资一个样做多做少，工资一个样？为什么老板抱怨培训钱花了，没效果？为什么老板抱怨培训钱花了，没效果？为什么员工抱怨自己不知道做什么好？为什么员工抱怨自己不知道做什么好？为什么老板抱怨工资加了，效率没提高为什么老板抱怨工资加了，效率没提高？ 为什么员工离职率高，员

10、工总是不满意为什么员工离职率高，员工总是不满意？02、为什么会产生这些、为什么会产生这些问问 题？题？因为因为：我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解什么样的员工才是合格的员工？我们并不了解如何每个员工的工作标准？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们不了解岗位的价值有多大？ 我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么我们到底该怎么办？办？ 我们应该做我们应该做：岗位分析岗位分析 岗位说明岗位说明书书二、如何做岗位分析二、如何做岗位分析？“三三 清清”体体检检01、“三清三清”的信息，资料来源：的信息，资料来源：01-1、原有的、原有的 岗位说

11、明书；岗位说明书；2、原有的程序文件，主要业务流程图；、原有的程序文件，主要业务流程图；3、原有的组织结构图；、原有的组织结构图；4、原有的组织目标、指标库；、原有的组织目标、指标库；5、原有的部门职能划分表；、原有的部门职能划分表；6、岗位设计者；、岗位设计者；01-7、 任职者；任职者；8、任职者上司或下属；、任职者上司或下属；9、同行业标杆企业的资料；、同行业标杆企业的资料；10、合作伙伴；、合作伙伴；11、客户；、客户；“三三 清清”02、“清岗位清岗位” 岗位：岗位：是指组织是指组织结结构中的最小单位。一定构中的最小单位。一定 的时间内，某一名员工的时间内，某一名员工 承担一系列相同

12、或相近承担一系列相同或相近 的任务时，一个工作岗的任务时，一个工作岗 位就产生了。位就产生了。战战略略组织目标组织目标组织架构组织架构岗岗位位“三三 清清”岗位基于组织而非个岗位基于组织而非个人人岗位为组织的目标和价值而存岗位为组织的目标和价值而存在在岗位是个人与工作之间的纽岗位是个人与工作之间的纽带带任职者变换，岗位的根本特征即任职者变换，岗位的根本特征即所所 从事任务及主要活动不变从事任务及主要活动不变“三三 清清”序序 号号所属部门所属部门岗位岗位 名称名称岗位岗位 编号编号薪等薪等 职等职等直接直接 上级上级直接直接 下级下级1企业管理部部长G-20012总裁专员2企业管理部企划专员G

13、-20024部长无3企业管理部企管专员G-20034部长无4企业管理部信息专员G-20044部长无“三三 清清”02-1、整理一份岗位清单、整理一份岗位清单序号序号岗位名称岗位名称 岗位职责（任务）岗位职责（任务）子任务子任务1部长2企划专员3企管专员4信息专员02-2、整理岗位职责清单（工作任务清单、整理岗位职责清单（工作任务清单） 部门各岗位职责清单部门各岗位职责清单“三三 清清”例：人力资源经理职责清例：人力资源经理职责清单单02-3、整理任职资格清单、整理任职资格清单 部门各岗位任职资格清部门各岗位任职资格清单单序序 号号岗位岗位 名称名称知识知识 水平水平技能技能 要求要求素质素质

14、要求要求自然自然 条件条件1部长2企划专员3企管专员4信息专员“三三 清清” 教育水平教育水平完成岗位基本职责所必须具备的完成岗位基本职责所必须具备的学历学历，不能要求，不能要求过过 高或过低，也不是条件越多越好高或过低，也不是条件越多越好 专业要求专业要求本岗位所必须具备的相关专业要求本岗位所必须具备的相关专业要求 知识技能知识技能指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识识 或技能或技能 工作经验工作经验工作经验的长短和工作经验的长短和 工作经验的类型工作经验的类型职业资格职业资格要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特要求任职者应该具备的职业

15、资格、从业资格或特殊殊 技能技能知识水平知识水平技能要求技能要求计算机技能计算机技能完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要 求；最好求；最好要有等级或水平的描述要有等级或水平的描述 语言技能语言技能完成岗位基本职责所必须具备的语言技能的要求；完成岗位基本职责所必须具备的语言技能的要求； 最好最好要有等级或水平的描述要有等级或水平的描述素质要素质要求求自然条件自然条件教育水平：教育水平： 专业要求：专业要求： 知识技能知识技能：本科或以上学历本科或以上学历 人力资源管理、工商管理、劳动经人力资源管理、工商管理、劳动经济学及相关专业；济学及相关专业；

16、掌握人力资源管理理论、管理学掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论理论、心理学理论，熟悉劳动法律法规及劳动政策、行业知识；熟悉劳动法律法规及劳动政策、行业知识； 工作经验：工作经验： 5年以上年以上从业经验，从业经验，3年该岗位工作经历年该岗位工作经历 ； 计算机技能：计算机技能：熟练操作熟练操作Micro Office等办公软件；等办公软件；语言技能：语言技能：具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力 应具备应具备的能力素质：的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、 分析分析决策能力、影响力、计划与

17、执行能力决策能力、影响力、计划与执行能力自然条件：自然条件：不限不限人力资源经理任职资格清单人力资源经理任职资格清单03、“清流程清流程”1、公司原业务总流程、公司原业务总流程2、各职能或节点的流程、各职能或节点的流程3、辅助业务流程、辅助业务流程主要业务流程与节点流程不可或主要业务流程与节点流程不可或缺缺“三三 清清”某公司业务流程图某公司业务流程图（原）（原）某公司节点流程图某公司节点流程图（原）（原）客户订单客户订单产能分析产能分析（业务部）（业务部）（生产计划部）（生产计划部）生产制令生产制令（生产计划部）（生产计划部）物料计划表物料计划表生产计划表生产计划表BOM表表（采购部）（采购

18、部）（生产计划部）（生产计划部）（工程部）（工程部）发料单发料单（物料部（物料部）生产执行生产执行（生产部（生产部）制程检验制程检验（品保部（品保部）生产制生产制令令（生产计划部（生产计划部）成品成品（成品仓库（成品仓库）NG某公司辅助业务流程图某公司辅助业务流程图（原）（原）工程维修工程维修单单（各部门（各部门）部门主管审部门主管审核核（各部门）（各部门）维修项目勘维修项目勘测测（维修部）（维修部）项目预算项目预算（各部门）（各部门）分管副总审分管副总审批批（副总）（副总）材料采购材料采购（采购部（采购部）工程维修工程维修（维修部）（维修部）维修项目验维修项目验收收（各部门）（各部门）04、

19、“清职能清职能”04-1、整、整理各部门理各部门职能（职责）清单职能（职责）清单“三三 清清”05-1、绘制公司业务流程地图、绘制公司业务流程地图 a、以公、以公司现有的状况，绘制公司业司现有的状况，绘制公司业务务总流程。总流程。 b、对比收集的公司原业务总、对比收集的公司原业务总流程，流程，进进行梳理出那些是已经发生改变的，那些行梳理出那些是已经发生改变的，那些是是 增加的。增加的。c、将新旧流程图进行对比，说明差异、将新旧流程图进行对比，说明差异 原因，并形成业务流程梳理报告，经总原因，并形成业务流程梳理报告，经总裁裁 办公会办公会(或扩大办公会）讨论，审核，或扩大办公会）讨论，审核，批批

20、 准。准。梳理与整梳理与整合合某公司业务流程图某公司业务流程图（梳理前）（梳理前）某公司业务流程图某公司业务流程图（整合后）（整合后）客户管理客户管理CRM报价报价单单合同订合同订单单订单分订单分析析主生产计主生产计划划物料需求规划物料需求规划MRPOEM代码管理代码管理BOM表表生产制造生产制造单单采购计采购计划划OEM客客户户分销分销DRP成品仓成品仓库库仓库收仓库收货货品质检品质检验验采购议采购议价价财务收财务收付付生产领料生产领料单单成品检成品检验验从上图梳理前与后的对比可以看出从上图梳理前与后的对比可以看出 有以下变化：有以下变化： 变化：公司实行无变化：公司实行无库存管理。库存管理

21、。 变化：采购实行了变化：采购实行了“按单订料按单订料”。 变化：取消了变化：取消了“成品外发成品外发”。 变化：增加了检变化：增加了检验流程。验流程。n 梳理流程必须以能够有利于实梳理流程必须以能够有利于实 现组织目标为前提，凡是与组现组织目标为前提，凡是与组 织或部门无关的流程一律删减！织或部门无关的流程一律删减！n 梳理流程一般以核心流程为先！梳理流程一般以核心流程为先！05-2、优化组织结构、优化组织结构 a、根据确定的业、根据确定的业务流程图，优化公务流程图，优化公司司的组织结构。的组织结构。 b、将新旧组织图进行对比，、将新旧组织图进行对比，说明优化原说明优化原 因，并形成组织结构

22、优化报因，并形成组织结构优化报告，经总裁办告，经总裁办 公会公会(或扩大办公会）讨论，或扩大办公会）讨论，审核，批准审核，批准。梳理与整梳理与整合合某公司组织结构图某公司组织结构图（优化前）（优化前）人资部人资部工程部工程部采购部采购部研发部研发部物料部物料部品保部品保部财务部财务部生产部生产部成品仓成品仓库库电子科电子科塑胶科塑胶科五金科五金科涂装科涂装科制造科制造科营销部营销部*公公司司工程工程部部采购部采购部生产计划部生产计划部研发研发部部营销营销部部某公司组织结构图某公司组织结构图（优化后）（优化后）人资部人资部工程部工程部采购部采购部销售部销售部研发部研发部物流部物流部品保部品保部财

23、务部财务部生产管理部生产管理部电子科电子科塑胶科塑胶科五金科五金科涂装科涂装科组装科组装科业务部业务部*公司公司电子科电子科从上图优化前与后的对比可以看出有以下从上图优化前与后的对比可以看出有以下变变 化：化：变化：将变化：将“营销部营销部”撤分为撤分为“业务业务 部部”与与“销售部销售部”。变化：将变化：将“生产计划部生产计划部”与与“生产生产 部部”合并合并“生产管理部生产管理部”。变化：将变化：将“物料部物料部”与与“成品仓库成品仓库” 合合并并“物流部物流部”。变化：将变化：将“制造课制造课”更名更名“组装科组装科”。05-3、部门职能整合、部门职能整合 a、根据业务发展需要，、根据业

24、务发展需要，新成立的新成立的“业务部业务部”负责国内与国外的业务拓展，包括工程与负责国内与国外的业务拓展，包括工程与OEM。 b、新成立的、新成立的“销售部销售部”负责产品的销售与服负责产品的销售与服务。务。c、将原、将原“生产计划部生产计划部”与与“生产部生产部”职能合职能合 并，负责生产计划与生产实施。并，负责生产计划与生产实施。梳理与整梳理与整合合d、将原、将原“物料部物料部”与与“成品仓库成品仓库”职能职能合合 并，并将职能扩展为负责物料，成品仓并，并将职能扩展为负责物料，成品仓储储 管理，报关。管理，报关。 e、将、将“采购部采购部”原职原职能能“采购检验采购检验”划分划分 到到“品

25、保部品保部”的来料的来料检验；将原职能检验；将原职能“采采 购收货购收货”划分到划分到“物物流部流部”收货入库。收货入库。 f、将、将“制造科制造科”更名更名“组装科组装科”，职能是，职能是 负责成品组装，其半负责成品组装，其半成品制造部分归各产成品制造部分归各产 品特性的相关部门。品特性的相关部门。职应按业务性质整合职应按业务性质整合05-4、岗位整合、岗位整合 a、岗位名称的规范（案例：、岗位名称的规范（案例：岗位名称岗位名称设设置表）。置表）。 b、按整合后的部门职能（职责）、按整合后的部门职能（职责）进行进行分分解，使各岗位职责不重叠。解，使各岗位职责不重叠。 c、对分解的岗、对分解的

26、岗位职责的难易程度进行位职责的难易程度进行评评估，某个岗位负责的事务难度过大，可以考估，某个岗位负责的事务难度过大，可以考 虑撤分或者增加岗位来降低难度系数（案例：虑撤分或者增加岗位来降低难度系数（案例： 产品工程师）。产品工程师）。梳理与整梳理与整合合d、对岗位的工作量合理分配，按正常、对岗位的工作量合理分配，按正常 的工作时间分配后，过量的可以考虑重新的工作时间分配后，过量的可以考虑重新 设立一个岗位，如果工作量部足以再设岗设立一个岗位，如果工作量部足以再设岗 位的，可考虑与本部门其他岗位调配（案位的，可考虑与本部门其他岗位调配（案 例：例：N个采购员）。个采购员）。e、管理岗位的层级配置

27、与管理幅度符、管理岗位的层级配置与管理幅度符 合行业标准或者最优要求（简约，成本低合行业标准或者最优要求（简约，成本低， 效率高）。效率高）。1、岗位、岗位说明书包括那些内容？说明书包括那些内容？1.1、岗位说明书撰写中常见的问题、岗位说明书撰写中常见的问题岗位名称不规范，不统一。岗位名称不规范，不统一。 行政关系与行政关系与职能关系不清，体现在多头领职能关系不清，体现在多头领 导和跨部导和跨部门领导。门领导。 工作职责描述主次不分，没有工作职责描述主次不分，没有条理。条理。 工作权限与职责不匹配。工作权限与职责不匹配。 任职任职资格标准脱离岗位实际要求。资格标准脱离岗位实际要求。 各岗位职各

28、岗位职责重叠。责重叠。忽视反馈与确认环节，不能被员工接受，忽视反馈与确认环节，不能被员工接受，也就不能指导工作。也就不能指导工作。 语言描述不规范：语言描述不规范：“动词动词+宾语宾语+结果结果”人人力资源部经理负责人力资源战略工作可描述为力资源部经理负责人力资源战略工作可描述为 “负责组织制定人力资源战略和人力资源规划，负责组织制定人力资源战略和人力资源规划， 保证为公司的发展战略提供有效的人力资源支保证为公司的发展战略提供有效的人力资源支 持持”。 1.2、岗位说明书的定义、岗位说明书的定义岗位岗位说明书是用文件形式来表达的工说明书是用文件形式来表达的工作分析的结果，基本内容包括工作描述和

29、任作分析的结果，基本内容包括工作描述和任 职说明，工作描述一般用来表达工作内容、职说明，工作描述一般用来表达工作内容、 任务、职责、环境等，而任职者说明则用来任务、职责、环境等，而任职者说明则用来 表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、 训练、经验、体能等。训练、经验、体能等。1.3、岗位说明书的内容包括那些？、岗位说明书的内容包括那些？岗位说明书岗位说明书基本基本 资资料料（八项（八项）工作工作 描描述述（六项（六项）工作工作 环环境境（六项（六项）任职任职 资资格格（九项（九项）基本资料（八项）基本资料（八项）岗位说明书岗位说明书岗岗 位位 名名

30、称称岗岗 位位 编编 号号所所 属属 部部 门门职职 等等直直 接接 上上 级级直直 接接 下下 级级晋晋 升升 通通 道道轮轮 岗岗 岗岗 位位工作描述（六项）工作描述（六项）岗位说明书岗位说明书工工 作作 概概 要要工工 作作 内内 容容工工 作作 职职 责责工工 作作 结结 果果工工 作作 关关 系系工工 作作 说说 明明任职资格（九项）任职资格（九项）岗位说明书岗位说明书岗岗 位位 名名 称称岗岗 位位 编编 号号所所 属属 部部 门门职职 等等直直 接接 上上 级级直直 接接 下下 级级晋晋 升升 通通 道道轮轮 岗岗 岗岗 位位岗岗 位位 名名 称称工作环境（六项）工作环境（六项）

31、岗位说明书岗位说明书工工 作作 场场 所所工工 作作 环环 境境职职 业业 危危 害害工工 作作 时时 间间舒舒 适适 度度均均 衡衡 性性2、编写岗位说明书注意事项、编写岗位说明书注意事项1）、岗位说明书的内容可依据工作分析的目）、岗位说明书的内容可依据工作分析的目 标加以调整，内容可简可繁；标加以调整，内容可简可繁；2）、岗位说明书可以用表格形式表示，也可）、岗位说明书可以用表格形式表示，也可 采用叙述型，但一般都应加注工作分析人员采用叙述型，但一般都应加注工作分析人员 的姓名、人数栏目。的姓名、人数栏目。3）、岗位说明书中，需个人填写的部分，应）、岗位说明书中，需个人填写的部分，应 运用

32、规范述语，字迹要清晰，力求简洁明了运用规范述语，字迹要清晰，力求简洁明了；4）、使用浅显易懂的文字，用语要明确，不）、使用浅显易懂的文字，用语要明确，不 要模棱两可；要模棱两可；5）、评分等级的设定也要依实际情况决定；）、评分等级的设定也要依实际情况决定；6）、岗位说明书用统一的格式，注意整体）、岗位说明书用统一的格式，注意整体 的协调，做到美观大方。的协调，做到美观大方。7）、岗位相同的多个岗位并用同一份职位）、岗位相同的多个岗位并用同一份职位 说明书。说明书。8）、岗位说明书的内容是说明该职位而不）、岗位说明书的内容是说明该职位而不 是某个人的工作。是某个人的工作。9）、岗位说明书不应该包

33、括个人的优点或）、岗位说明书不应该包括个人的优点或 缺点。缺点。10）、临时项目小组不需撰写岗位说明书）、临时项目小组不需撰写岗位说明书。3、岗位说明书模板、岗位说明书模板决 策 责 任决 策 责 任 （ 非 主 管 勿 填 ） ：产产 T h T h 的 影 响的 影 响仪 器 工 具 设 备仪 器 工 具 设 备 ：操 作 能 力 ：操 作 能 力 ：工 作 关 系工 作 关 系 ：工 作 地 点 与 环 境工 作 地 点 与 环 境 ：工 作 地 点 （ 必 选 ） ： 办 公 楼 8 0 % 室 内 6 0 % 室 外 6 0 % 出 差 常 年 出 差温 度 ： 4 0 度 以 上

34、30-40度 20-30度 10-20度 1 0 度 以 下光 线 ： 明 亮 一 般 较 暗 漆 黑卫 生 ： 清 洁 基 本 清 洁 一 般 较 脏 很 脏危 险 ： 无 基 本 无 危 险 比 较 危 险 非 常 危 险空 气 ： 清 新 普 通 较 差 极 差其 他 （ 请 手 写 ） ：4、编制各部门岗位的岗位说明书、编制各部门岗位的岗位说明书4.1、如何填写如何填写“岗位名称岗位名称” 岗位名称是岗位名称是对工作名称的进一步明确，对工作名称的进一步明确，规范职位的名称有利于进行职位管理；规范职位的名称有利于进行职位管理；按公司岗位设置表的统一名称填写按公司岗位设置表的统一名称填写（

35、见（见 “老老HRD手把手教你做岗位管理手把手教你做岗位管理96页页）4.2、如何填写岗位编码、如何填写岗位编码岗位编码是公司信息化管理的基础，是岗位编码是公司信息化管理的基础，是 部门在公司的部门在公司的“身份证身份证”。严格按公司的组织编码规则（见严格按公司的组织编码规则（见“老老 HRD手把手教你做岗位管理手把手教你做岗位管理107页），页），如如 五金部冲床组冲床工的编码为：五金部冲床组冲床工的编码为：A4-B2- C1-014.3、如何填写、如何填写“所在部门所在部门”所在部门是指该职位所属的机构或部门；所在部门是指该职位所属的机构或部门； 原则上是指同一独立核算单位的二级部门，原则

36、上是指同一独立核算单位的二级部门， 如五金部。如五金部门下边还设有五金科，如五金部。如五金部门下边还设有五金科， 应填写为：五金部五金科。应填写为：五金部五金科。4.4、如何填写、如何填写“报告关系报告关系” 报告关系指该岗位报告关系指该岗位的直接上级；的直接上级； 一般会有一般会有以下几种情况：以下几种情况： 机构（包括子公司、分公司、机构（包括子公司、分公司、事业部、分厂事业部、分厂）或部门副职的直接上级是正职；或部门副职的直接上级是正职； 各部门或机构各部门或机构正职的直接上级是对应的主正职的直接上级是对应的主管管领导；领导；各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部各部门内人员的直接上级一

37、般来讲都是该部 门的正职；但如果部门内还有科，则科长的直门的正职；但如果部门内还有科，则科长的直 接上级是否部门正职，各科内的员工直接上级接上级是否部门正职，各科内的员工直接上级 是该科科长。是该科科长。4.5、如何填写、如何填写“岗位等级岗位等级”经过工作分析，岗位评估后确定经过工作分析，岗位评估后确定的的 该岗位在公司的级别位置。该岗位在公司的级别位置。4.6、如何填写岗位概要、如何填写岗位概要描述工作的总体性质，因此只列出其主要功描述工作的总体性质，因此只列出其主要功 能或活动即可。一般一句或者能或活动即可。一般一句或者2-3句话即可。句话即可。例如某企业行政部经理的岗位概要为：负责例如

38、某企业行政部经理的岗位概要为：负责 公司日常行政事务的管理及后勤保障工作；公司日常行政事务的管理及后勤保障工作； 参与公司规章制度的制定，监督制度的执参与公司规章制度的制定，监督制度的执 行。行。4.7、如何填写、如何填写“职责要求职责要求”v 工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。 为了了解和描述职位的情况，至关重要的是要明为了了解和描述职位的情况，至关重要的是要明 确提供该职位的职责范围和权限；确提供该职位的职责范围和权限；v 职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的 要求，本职位应该做什么；要求

39、，本职位应该做什么；v 在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大 块找出来，即本职位应该做那几方面的事情，然块找出来，即本职位应该做那几方面的事情，然 后对每块事情进行具体描述；后对每块事情进行具体描述；v 在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的 形式描述，尽量讲清楚每件事的输入与输出，描形式描述，尽量讲清楚每件事的输入与输出，描 述的格式为：述的格式为：“动词动词+名词宾语名词宾语+进一步描述任进一步描述任 务的词语务的词语”；4.03.02.01.04.34.24.13.31.11.21.32.13.

40、23.1 2.3 2.2岗位岗位岗位职责分解岗位职责分解使命与主要职责使命与主要职责职责分解示意图职责分解示意图岗位职责描述的逻辑性要求、每一个岗位都有岗位职责描述的逻辑性要求、每一个岗位都有 多项的职责，在进行岗位职责时应按照顺序多项的职责，在进行岗位职责时应按照顺序 清晰的排列，条理上清楚，既不能使各岗位清晰的排列，条理上清楚，既不能使各岗位 的职责重叠，也不能留有空白。的职责重叠，也不能留有空白。岗位职责描述按照职责重要程度编写。岗位职责描述按照职责重要程度编写。 岗位岗位职责描述要按照履行职责的频率来编写。职责描述要按照履行职责的频率来编写。 岗位职责描述用词要规范，标准：每一句岗位职

41、责描述用词要规范，标准：每一句话只话只 完整表达一项基本职责，撰写的句式一完整表达一项基本职责，撰写的句式一般为：般为： 行为行为+行为对象行为对象+限制条件限制条件+达到的效达到的效果果+考核考核 标准标准 职责项目的数量和权重：每个岗位职责的职责项目的数量和权重：每个岗位职责的数量数量 有多有少，根据部门职责分解到每个岗有多有少，根据部门职责分解到每个岗位的数位的数量一般在量一般在6-8项为宜项为宜。4.8、如何填写权限要求、如何填写权限要求 在权限的描述中，重要在权限的描述中，重要的是清楚的界定每一职的是清楚的界定每一职责上的权限，应该用精心选择的动词恰当地描责上的权限，应该用精心选择的

42、动词恰当地描 述权限范围。一是人事方面的权力，二是财务述权限范围。一是人事方面的权力，二是财务 方面的权力，三是技术方面的权力。在描述权方面的权力，三是技术方面的权力。在描述权 力时一般用三种权力方式：一是建议权，二是力时一般用三种权力方式：一是建议权，二是 审查权，三是批准权。审查权，三是批准权。 针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、拟拟 订、审核、审定、转呈、提交、下达、备案、订、审核、审定、转呈、提交、下达、备案、 存档、提出意见等动词；存档、提出意见等动词； 针对信息、资料可以用调查、收集、整理、针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分分 析、研

43、究、总结、提供、汇报、反馈、转达、析、研究、总结、提供、汇报、反馈、转达、 通知、发布、维护管理等动词；通知、发布、维护管理等动词； 关于某项工作（上级）可以用主持、组织、关于某项工作（上级）可以用主持、组织、指指 导、安排、协调、监督、管理、会同、审导、安排、协调、监督、管理、会同、审批、批、 审定、签发、批准、评估等动词；审定、签发、批准、评估等动词； 思考行为可以用研究、分析、评估、建议、思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参参 与、推荐、计划等动词；与、推荐、计划等动词； 直接行动可以用组织、执行、指导、控制、直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监监 管、采用、参加、阐明、解释、提

44、供、协管、采用、参加、阐明、解释、提供、协助等助等 动词；动词； 上级行为可以用批准、指导、确立、规划、上级行为可以用批准、指导、确立、规划、监监 督等动词；督等动词；4.9、如何填写工作关系、如何填写工作关系工作关系是指用于说明任职者履行职务时工作关系是指用于说明任职者履行职务时与与 企业的内部或外部的人员因工作关系而发企业的内部或外部的人员因工作关系而发生的生的 联系。一般用工作关系图来描绘一个岗联系。一般用工作关系图来描绘一个岗位上下位上下 左右的各种工作关系和工作对象。左右的各种工作关系和工作对象。技术课课长技术课课长本岗位本岗位PE工程师工程师分析工程师分析工程师维修技术员维修技术员

45、例：维修工程师的内部工作关系图：例：维修工程师的内部工作关系图：4.10、如何编写绩效标准、如何编写绩效标准 岗位绩效标准是企业期望该岗位任职者完岗位绩效标准是企业期望该岗位任职者完成工成工 作任务时须达到的标准，在编写绩效标作任务时须达到的标准，在编写绩效标准时应准时应 注意以下要点：注意以下要点： 1. 应明确考核的岗位是该岗位的上一级岗应明确考核的岗位是该岗位的上一级岗位，位， 而不是某个人。而不是某个人。 2. 考核的内容一般包括三个方面：一是工作考核的内容一般包括三个方面：一是工作 的能力，二是工作的行为（过程），三是工作的能力，二是工作的行为（过程），三是工作 的结果（业绩，包括正

46、业绩、负业绩）。的结果（业绩，包括正业绩、负业绩）。 3. 考核的方式与时间：即在什么时间（多考核的方式与时间：即在什么时间（多长）长） 用什么样的方式来进行考核。用什么样的方式来进行考核。4.11、如何填写任职资格、如何填写任职资格岗位任职资格也称岗位规范。是指岗位任岗位任职资格也称岗位规范。是指岗位任职职 者担任该职务时应具备的教育水平、工者担任该职务时应具备的教育水平、工作经作经 验、身体素质及其它特性要求。它为验、身体素质及其它特性要求。它为企业招企业招 聘、选拔录用适岗人员，提供决策聘、选拔录用适岗人员，提供决策依据，也依据，也 为培训与开发提供依据。为培训与开发提供依据。4.11-

47、1、如何填写学历与专业要求、如何填写学历与专业要求 最低学最低学历要求。历要求。 专业要求不仅体现满足岗位需求专业要求不仅体现满足岗位需求的最低要求的最低要求 还应规范为与岗位的知识相一还应规范为与岗位的知识相一致或者相关连致或者相关连 的专业要求。的专业要求。 采用国家或采用国家或行业颁发的资格证书。行业颁发的资格证书。4.11-2、如何填写工作经验、如何填写工作经验 工作经验的编写这工作经验的编写这里指的是从事与该岗位相里指的是从事与该岗位相 近的工作经历，而近的工作经历，而非该人员的整个工作经历。非该人员的整个工作经历。一定要以该岗位任职者在规定的试用期内能一定要以该岗位任职者在规定的试用期内能 胜任该岗位工作为标准，既不能规定的太长，胜任该岗位工作为标准，既不能规定的太长， 也不能太短。也不能太短。4.11-3、如何填写知识技能要求、如何填写知识技能要求一定是为完成该岗位工作任务所必须具备的一定是为完成该岗位工作任务所必须具备的知知 识或技能，如财会人员的财务知识与财务识或技能，如财会人员的财务知识与财务软件软件 应用。应用。 知识技能的范围要求：即要列知识技能的范围要求：即要列出需要什么样的出需要什么样的 知识和能力。知识和能力。 知