IT项目管理范围概述

1、2022-4-18SSPM/WRL1 钟钟 瑛瑛第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL2课课 程程 回回 顾顾 (项目整体管理项目整体管理)项目整体管理项目整体管理围绕围绕项目计划进行，主要过程有：计划项目计划进行，主要过程有：计划制定、计划执行和计划变更控制。制定、计划执行和计划变更控制。制定计划制定计划执行计划执行计划计划控制计划控制 范围范围 质量质量 时间时间 成本成本 人力资源人力资源 沟通沟通 风险风险 采购采购 图图3-3-0 0: :项目整体管理主要过程示意图项目整体管理主要过程示意图收集其他计划收集其他计划整合项目计划整合项目计划实施项目计划

2、实施项目计划调整整个项目调整整个项目的变更的变更第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL3课课 程程 回回 顾顾 (项目整体管理项目整体管理)项目整体管理将项目整体管理将8 8大领域的相关大领域的相关要素结合在一起要素结合在一起，随着项目沿着，随着项目沿着其生命周期演化其生命周期演化，这些要素将变，这些要素将变得更加集中。得更加集中。这些要素完美揉这些要素完美揉合之际，就是项合之际，就是项目成功之时。目成功之时。项目项目成功成功图图3-2 项项 目目 整整 体体 管管 理理 框框 架架概概 念念开开 发发实实 施施收收 尾尾采采 购购风风 险险沟沟 通通人力资源

3、人力资源质质 量量成成 本本时时 间间范范 围围项目整体管理项目整体管理第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL4九九归一九九归一9大知识领域大知识领域 范围、时间、成本、质量、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、人力资源、沟通、风险、 采购、整体管理。采购、整体管理。5个过程个过程启动、计划、执行、控制、收尾启动、计划、执行、控制、收尾完成一次性完成一次性目标目标4个阶段个阶段概念、开发、概念、开发、实施、收尾。实施、收尾。第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL5学习目标学习目标理解理解ITIT项目，特别是项目，特别

4、是ITIT项目需求与范围管理的重要性。项目需求与范围管理的重要性。 了解企业投资了解企业投资ITIT项目的原因。项目的原因。了解战略计划过程及其与了解战略计划过程及其与ITIT项目选择的关系。项目选择的关系。 学会应用项目选择方法来启动项目。学会应用项目选择方法来启动项目。掌握项目章程、范围说明书与工作分解结构掌握项目章程、范围说明书与工作分解结构( (WBS)WBS)。掌握工作分解结构（掌握工作分解结构（WBSWBS）的建立方法）的建立方法 。 熟悉范围核实与变更控制的工具和方法。熟悉范围核实与变更控制的工具和方法。 P62第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/W

5、RL64.0 项目需求与范围管理的重要性项目需求与范围管理的重要性 缺少正确的缺少正确的项目需求、定义和范围核项目需求、定义和范围核实是导致项目失败的主要因素。实是导致项目失败的主要因素。目前目前ITIT项目最大的问题是项目需求与项目最大的问题是项目需求与范围的不确定性和易动性。范围的不确定性和易动性。做对的事情比把事情做好更重要！做对的事情比把事情做好更重要！第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL74.0 项目需求与范围管理的重要性项目需求与范围管理的重要性 ITIT人员缺乏对企业信息化的深刻理解，人员缺乏对企业信息化的深刻理解，他们更多地把视角放在技术上面

6、，而忽他们更多地把视角放在技术上面，而忽视了对视了对企业需求企业需求获得能力获得能力和和信息化信息化的的感感悟能力悟能力的造就。的造就。最终导致了忽略企业需求，渐渐地把自最终导致了忽略企业需求，渐渐地把自己打扮成为一个技术专家的角色。己打扮成为一个技术专家的角色。ITIT项目的成功从需求开始，项目的成功从需求开始，优秀的优秀的需求需求分析与设计人员是软件成功之本。分析与设计人员是软件成功之本。第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL84.0 项目需求与范围管理的重要性项目需求与范围管理的重要性 全面地全面地面向需求面向需求的软件开发的软件开发组织组织实际上是一实

7、际上是一切保证的切保证的基础基础，如果组织，如果组织不以客户需求为导向不以客户需求为导向，那么任何其他努力都那么任何其他努力都将化为乌有！将化为乌有！软件如果缺乏与管理的真正融合，所有使用软件如果缺乏与管理的真正融合，所有使用者会感到软件是一个没有灵魂的躯壳，软件对者会感到软件是一个没有灵魂的躯壳，软件对于企业管理的作用已经失去了许多于企业管理的作用已经失去了许多应当体现的应当体现的价值价值。第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL94.0 项目需求与范围管理的重要性项目需求与范围管理的重要性 软件产品的需求是管理，而不是技术。软件产品的需求是管理，而不是技术。

8、如果我们的培训和提升只是在技术层面如果我们的培训和提升只是在技术层面展开，只能培养技术专家，而展开，只能培养技术专家，而需求专家需求专家、概要设计专家概要设计专家、咨询专家咨询专家是无法培养出来是无法培养出来的。的。管理管理ITIT企业的生存命脉却掌握在这三类企业的生存命脉却掌握在这三类人的手里。人的手里。第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL104.0 项目需求与范围管理的重要性项目需求与范围管理的重要性 如何把管理理论与软件有机地如何把管理理论与软件有机地结合，对于许多需求人员和开结合，对于许多需求人员和开发管理者来说是一个难题，很发管理者来说是一个难题，

9、很少有人能够非常明确地回答！少有人能够非常明确地回答！第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL114.0 项目需求与范围管理的重要性项目需求与范围管理的重要性 对于企业需求、管理理论、对于企业需求、管理理论、竞争压力（核心竞争力）竞争压力（核心竞争力）三三要素要素的有效把握才是成功地的有效把握才是成功地定义软件需求和确定项目范定义软件需求和确定项目范围的基本保证！围的基本保证！第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL12 ITIT企业与企业与ITIT项目应用企业信息化成功项目应用企业信息化成功的基本保证是对项目范围的确切圈定，的基

10、本保证是对项目范围的确切圈定，为此必须强调为此必须强调：三类人三类人的获取的获取需求专家需求专家咨询专家咨询专家概要设计专家概要设计专家企业需求企业需求管理理论管理理论竞争压力竞争压力三要素三要素的把握的把握4.0 项目需求与范围管理的重要性项目需求与范围管理的重要性 第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL134.0 项目需求与范围管理的重要性项目需求与范围管理的重要性 ITIT企业对企业对三类人三类人（需求专家、概要（需求专家、概要设计专家、咨询专家）的获取和培设计专家、咨询专家）的获取和培养，以及项目应用企业对项目范围养，以及项目应用企业对项目范围三要素三

11、要素（企业需求、管理理论、竞（企业需求、管理理论、竞争压力）的有效把握，是争压力）的有效把握，是ITIT企业与企业与ITIT项目应用企业信息化成功的基本项目应用企业信息化成功的基本保证！保证！第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL144.0 项目需求与范围管理的重要性项目需求与范围管理的重要性软件项目开发各阶段工作量统计软件项目开发各阶段工作量统计 软件项目开发各阶段的工作量进行了统计 项目阶段项目阶段 工作量比重工作量比重比例比例项目论证、风险评估项目论证、风险评估3% 56%系统需求分析系统需求分析8%系统总体系统总体/ /详细设计详细设计45%系统编码系

12、统编码10%44%系统测试系统测试34%第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL154.1 什么是项目范围管理什么是项目范围管理 范围是指产生范围是指产生项目产品项目产品所包括的所包括的所有工作所有工作及及产生这些产品经过的产生这些产品经过的所有过程所有过程。项目范围管理是指对项目项目范围管理是指对项目包括什么包括什么与与不包括不包括什么什么的的定义与控制过程定义与控制过程。这个过程用于这个过程用于确保确保项目组和项目干项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个生产这些产品所用到的过程有一个共共同

13、的理解。同的理解。 P63第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL164.1 什么是项目范围管理什么是项目范围管理项目项目启动启动 范围范围计划计划 范围范围核实核实 范围范围定义定义 变更变更控制控制 一个一个项目项目或继或继续到续到项目项目的下的下一个一个阶段阶段 项项目目章章程程 范围范围说明说明书和书和范围范围管理管理计划计划 WBS 可交可交付成付成果的果的定义定义 范围范围变更变更纠正纠正行动行动教训教训总结总结 图图4-1 4-1 项目范围管理主要过程项目范围管理主要过程 P63第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WR

14、L174.2 项目启动项目启动:战略计划与项目选择战略计划与项目选择 ITIT项目的启动一般与企业的中长期目标联系项目的启动一般与企业的中长期目标联系在一起，所以启动项目首先要从组织整体环境在一起，所以启动项目首先要从组织整体环境和战略计划上进行考虑。和战略计划上进行考虑。战略计划是指通过对组织优劣势的分析，研战略计划是指通过对组织优劣势的分析，研究组织环境中存在的机会与威胁，预测未来趋究组织环境中存在的机会与威胁，预测未来趋势，展望新的产品与服务需求，从而确定长远势，展望新的产品与服务需求，从而确定长远的目标规划。的目标规划。信息技术计划与战略必须要与组织的计划与信息技术计划与战略必须要与组

15、织的计划与战略相一致。战略相一致。P63第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL184.2 项目启动项目启动:战略计划与项目选择战略计划与项目选择 “SWOT”分析方法：通过分析优势分析方法：通过分析优势(S)、劣势劣势(W)、机会机会(O)和威胁和威胁(T)以制定战略计划。以制定战略计划。企业比较竞争力与核心竞争力的区别企业比较竞争力与核心竞争力的区别信息系统经常成为企业战略的核心。信息系统经常成为企业战略的核心。举例：举例：沃尔玛沃尔玛(WalMart)的存货管理系统的存货管理系统 P64第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WR

16、L194.2项目启动项目启动:战略计划与项目选择战略计划与项目选择 4.2.1 识别潜在项目识别潜在项目 形成潜在的项目。定义项目的形成潜在的项目。定义项目的范围、所带来的收益和约束。范围、所带来的收益和约束。 选择选择IT项目，项目，安排资源。安排资源。 连接信息技术战略和组织宗旨连接信息技术战略和组织宗旨与长远设想，识别关键业务领域与长远设想，识别关键业务领域记录可以从信息技术中记录可以从信息技术中受益的主要业务流程受益的主要业务流程资资 源源 分分 配配项项 目目 计计 划划业业 务务 分分 析析信息技术信息技术战略计划战略计划信息技术计划各阶段信息技术计划各阶段产产 生生 的的 结结

17、果果图图4-4-1 1 信息技术计划过程信息技术计划过程P64第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL204.2 项目启动项目启动:战略计划与项目选择战略计划与项目选择 4.2.1 识别潜在项目识别潜在项目 排序排序 投资投资ITIT项目的原因项目的原因 排排序序 投资投资ITIT项目的原因项目的原因 1 1支持明确的商业目标支持明确的商业目标 9 9存在很大的获益可能存在很大的获益可能 2 2较好的内部收益率较好的内部收益率( (IRR) IRR) 1010较好的投资回收率较好的投资回收率 3 3支持潜在的商业目标支持潜在的商业目标 1111项目成功实施完工的

18、可能性很大项目成功实施完工的可能性很大 4 4较好的净现值（较好的净现值（NPV NPV ）1212满足技术和系统上的要求满足技术和系统上的要求 5 5合理的回收期合理的回收期 1313支持法律和政府要求支持法律和政府要求 6 6作为抗衡竞争对手类似作为抗衡竞争对手类似系统的手段系统的手段 1414较好的利润指标较好的利润指标 7 7支持管理决策支持管理决策 1515引入新技术引入新技术 8 8满足预算约束条件满足预算约束条件 表表4-1 企业企业投资投资IT项目项目原因分析原因分析P65第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL214.2 项目启动项目启动:战略

19、计划与项目选择战略计划与项目选择 4.2.2 项目选择方法项目选择方法 项目的选择并不是一门严格的科学，但它对于项目项目的选择并不是一门严格的科学，但它对于项目管理来说是非常关键的。因为项目选择的好坏直接关管理来说是非常关键的。因为项目选择的好坏直接关系到企业的兴衰。选择项目的四种常见方法：系到企业的兴衰。选择项目的四种常见方法：注重整个组织的需要注重整个组织的需要将将ITIT项目进行分类项目进行分类 净现值、投资收益率净现值、投资收益率(R0I)与投资回收率分析与投资回收率分析 加权评分模型加权评分模型 P65第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL224.2

20、 项目启动项目启动:战略计划与项目选择战略计划与项目选择 4.2.3 项目章程项目章程 项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。和管理人员的一种文件。主要的项目干系人要在项主要的项目干系人要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致。经达成一致。项目章程的主要部分包括：项目章程的主要部分包括： l项目名称和授权日期项目名称和授权日期 l项目经理与联络信息项目经理与联络信息l项目简要的范围说明书项目简要的范围说明书 l计划的项目管理方法计划的项目管理方法l角色与职责角

21、色与职责l签名部分签名部分l评述部分评述部分P72第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL234.2 项目启动项目启动:战略计划与项目选择战略计划与项目选择 4.2.3 项目章程项目章程 项目名称：信息技术项目名称：信息技术(IT)更新项目更新项目 启动时间：启动时间：1999年年3月月4日日 计划完工期间：计划完工期间：1999年年12月月4日日 项目经理：金源项目经理：金源 联系方法：联系方法：691-2784 knguycnabcCom 项目目标：项目目标：以新的公司标准为准，在以新的公司标准为准，在9 9个月内为公司所有职员个月内为公司所有职员( (约约

22、10001000人人) ) 更换软硬件。新标准请查阅附表。更新会涉及服务器、中型机以及网络的软更换软硬件。新标准请查阅附表。更新会涉及服务器、中型机以及网络的软硬件设施。预算购买软硬件成本为硬件设施。预算购买软硬件成本为100100万美圆，劳务费万美圆，劳务费5050万美圆。万美圆。 方方 法：法： 更新信息技术现有设备的数据库信息，确定更新需求更新信息技术现有设备的数据库信息，确定更新需求 对项目成本进行详细的估算，并向公司信息主管报告对项目成本进行详细的估算，并向公司信息主管报告 发布软硬件的询价要求发布软硬件的询价要求 尽量使用内部职员进行项目的计划、分析和实施尽量使用内部职员进行项目的

23、计划、分析和实施 P73第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL244.2 项目启动项目启动:战略计划与项目选择战略计划与项目选择 4.2.3 项目章程项目章程 角色与职责角色与职责 ：姓姓 名名 角角 色色 职职 责责签名签名 沃尔特沃尔特施密特施密特 项目发起人项目发起人 监督项目监督项目 迈克迈克兹瓦克兹瓦克信息主管信息主管监督项目监督项目 调配人员调配人员金金 源源项目经理项目经理项目计划与实施项目计划与实施杰夫杰夫约翰逊约翰逊信息技术运营主任信息技术运营主任给金提供指导给金提供指导南希南希雷诺雷诺人力资源副总人力资源副总调配人员调配人员史蒂夫史蒂夫麦肯

24、麦肯采购部主任采购部主任帮助购买软件与硬件帮助购买软件与硬件评述：评述：(上述干系人的评述，如果可以的话请用手写) 这个项目最晚必须在这个项目最晚必须在1010个月之内完工。个月之内完工。 信息主管：迈克信息主管：迈克兹瓦克兹瓦克 我们保证足够人员安排，承诺对项目的支持。必须在工作时间之外安排项目工我们保证足够人员安排，承诺对项目的支持。必须在工作时间之外安排项目工作，以避免正常工作的中断，因此需要一些加班时间。作，以避免正常工作的中断，因此需要一些加班时间。 信息技术部信息技术部 ：杰夫：杰夫约翰逊，金源约翰逊，金源表表4-2 4-2 项目章程示例项目章程示例P73第第 4 章章 项目范围管

25、理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL254.3 范围计划编制和范围说明书范围计划编制和范围说明书 项目范围计划是项目决策的基础，它将定项目范围计划是项目决策的基础，它将定义项目和项目阶段成功完成的基本标准。义项目和项目阶段成功完成的基本标准。范围计划过程的主要输入包括项目章程，范围计划过程的主要输入包括项目章程，项目产品描述，项目约束，项目条件假设等。项目产品描述，项目约束，项目条件假设等。而其主要输出是形成书面的范围说明书，它而其主要输出是形成书面的范围说明书，它是一份是一份正式文件正式文件。P74第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL264.3

26、范围计划编制和范围说明书范围计划编制和范围说明书 项目范围计划包括确定项目和项目阶项目范围计划包括确定项目和项目阶段成功完成的基本标准。段成功完成的基本标准。范围计划过程的主要输入包括项目章范围计划过程的主要输入包括项目章程，项目产品描述，项目约束，项目条程，项目产品描述，项目约束，项目条件假设等。件假设等。范围计划过程的主要输出是范围说明范围计划过程的主要输出是范围说明书（开发任务书）。书（开发任务书）。P74第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL274.3 范围计划编制和范围说明书范围计划编制和范围说明书范围说明书是一份文档，用来对项目范围达成共同的范围说

27、明书是一份文档，用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解。范围说明书主要包括项目理解，并确认这样的理解。范围说明书主要包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果的综述、论证、项目产品简述、所有项目可交付成果的综述、以及范围管理计划等。以及范围管理计划等。l项目论证描述促使性能创建的商业需求。项目论证描述促使性能创建的商业需求。l产品简述概括项目所要产出的产品或服务的基本特征。产品简述概括项目所要产出的产品或服务的基本特征。l项目可交付成果总述用来列出项目的所有可交付成果。项目可交付成果总述用来列出项目的所有可交付成果。l项目范围管理计划明确范围管理的具体方法与措施，特别项目范围管理计

28、划明确范围管理的具体方法与措施，特别列出项目成功必须达到的量化标准与考核方法列出项目成功必须达到的量化标准与考核方法。P74第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL284.4 范围定义与工作分解结构范围定义与工作分解结构 在完成范围计划工作后，项目范围管理的第三个在完成范围计划工作后，项目范围管理的第三个步骤就是范围的定义，通过这一过程，将项目工作步骤就是范围的定义，通过这一过程，将项目工作任务分解成易于操作和管理的工作单元。任务分解成易于操作和管理的工作单元。范围定义对项目成功非常重要，因为一个好的范范围定义对项目成功非常重要，因为一个好的范围定义可以提高项目

29、时间、成本以及所需要的资源围定义可以提高项目时间、成本以及所需要的资源估算的准确性，还可以为项目实施的绩效评测和项估算的准确性，还可以为项目实施的绩效评测和项目控制提供基线，并有助于清楚地沟通工作范围与目控制提供基线，并有助于清楚地沟通工作范围与职责。职责。范围定义过程的输出是项目工作分解结构范围定义过程的输出是项目工作分解结构（WBS)。P75第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL294.4 范围定义与工作分解结构范围定义与工作分解结构 4.4.1工作分解结构工作分解结构 (Work Breakdown Structure)工作分解结构是一种工作分解结构是一

30、种以结果为导以结果为导向向的分析方法，的分析方法，用于分析项目所用于分析项目所涉及到的工作，所有这些工作构涉及到的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。成了项目的整个范围。 没有包含在没有包含在WBS里的工作是不应该里的工作是不应该做的。做的。 PROJECT 2000 应用介绍应用介绍 P75第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL304.4 范围定义与工作分解结构范围定义与工作分解结构 4.4.1工作分解结构工作分解结构 (Work Breakdown Structure)表表4-3 用表格形式表示的企业内部网的用表格形式表示的企业内部网的WBS 1.3

31、确定特定功能确定需求确定特定功能确定需求 1.4 定义风险和风险管理方法定义风险和风险管理方法 1.5 制定项目计划制定项目计划 2.0 站点设计站点设计 3.0 站点开发站点开发 4.0 投入使用投入使用 5.0 维护维护1.0 概念概念 1.1 评价现有系统评价现有系统 1.2 确定要求确定要求 1.2.1 确定用户要求确定用户要求 1.2.2 确定内容要求确定内容要求 1.2.3 确定系统要求确定系统要求 1.2.4确定服务器所有人的要求确定服务器所有人的要求 P75第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL314.4 范围定义与工作分解结构范围定义与工作分

32、解结构 4.4.1工作分解结构工作分解结构 (Work Breakdown Structure) 图图4-64-6a a 按产品进行组织的企业内部网项目的按产品进行组织的企业内部网项目的WBSWBS示例示例 P76第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL324.4 范围定义与工作分解结构范围定义与工作分解结构 4.4.1工作分解结构工作分解结构 (Work Breakdown Structure) 图图4-64-6b b 围绕项目阶段设计的企业内部网项目的围绕项目阶段设计的企业内部网项目的WBSWBS P76第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WR

33、LSSPM/WRL334.4 范围定义与工作分解结构范围定义与工作分解结构 4.4.1工作分解结构工作分解结构 (Work Breakdown Structure)创建一个好的创建一个好的WBS，必须对项目及项目的范必须对项目及项目的范围有很好的了解，并能围有很好的了解，并能结合项目干系人的需求结合项目干系人的需求和知识背景。和知识背景。让所有项目成员和客户都参与让所有项目成员和客户都参与WBS的创建和的创建和审查是非常重要的。每一个人都必须知道对项审查是非常重要的。每一个人都必须知道对项目整体来说哪些工作是必须做的，怎么做，谁目整体来说哪些工作是必须做的，怎么做，谁来做。来做。使用使用WBS

34、有助于搞清楚哪里需要进行不同工有助于搞清楚哪里需要进行不同工作之间的协调工作。作之间的协调工作。 P78第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL344.4 范围定义与工作分解结构范围定义与工作分解结构 4.4.2 制定制定WBS 的方法的方法 使用指导方针使用指导方针: 根据颁布的编制根据颁布的编制WBS的指导方针的指导方针/样本样本/模板模板，制定制定WBS。类比法类比法 : 借助类似产品的借助类似产品的WBS，用它作为起点，制定用它作为起点，制定新项目的新项目的WBS。由上至下法由上至下法: 从项目最大的单位开始，逐步将它们分解从项目最大的单位开始，逐步将它

35、们分解成下一级的多个子项。成下一级的多个子项。由下至上法由下至上法: 让项目组人员一开始就尽可能地确定项目让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到并归总到WBS的上一级内容当中。的上一级内容当中。P78第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL354.4 范围定义与工作分解结构范围定义与工作分解结构 4.4.3 创建创建WBS 的建议的建议 制定一个好的工作分解结构还要遵循以下一些基制定一个好的工作分解结构还要遵循以下一些基本原则：本原则：一个单位工作任务在一个

36、单位工作任务在WBS中是唯一的；中是唯一的； 一个一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和；项的工作内容是其下一级各项工作之和； WBS中的每一项工作都明确由一个人负责；中的每一项工作都明确由一个人负责；WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致；必须与工作任务的实际执行过程相一致；项目组成员必须参与项目组成员必须参与WBS的制定；的制定；每一个每一个WBS项都必须归档；项都必须归档；WBS要具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。要具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。 P80第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL364.5 范围审核和范围变更控制范

37、围审核和范围变更控制 P80要形成一份满足干系人需求的范围说明书和要形成一份满足干系人需求的范围说明书和WBS是一件非常不容易的事情，而项目范围核是一件非常不容易的事情，而项目范围核实和范围变更控制则更具难度。实和范围变更控制则更具难度。由于由于IT项目的项目的特点，范围蔓延的现象屡见不鲜，特点，范围蔓延的现象屡见不鲜，正是诸如范围蔓延等类似的问题，导致了许多项正是诸如范围蔓延等类似的问题，导致了许多项目的失败。目的失败。因此，对项目范围进行核实，并制定专门的范因此，对项目范围进行核实，并制定专门的范围变更控制程序尤为重要。围变更控制程序尤为重要。第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSP

38、M/WRLSSPM/WRL374.5 范围审核和范围变更控制范围审核和范围变更控制 P81范围核实范围核实是指利益相关者对范围的正式接受。是指利益相关者对范围的正式接受。为了能使项目范围得以正式认可，项目团队必须形为了能使项目范围得以正式认可，项目团队必须形成明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序，成明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序，以评估是否正确和满意地完成了项目产品。以评估是否正确和满意地完成了项目产品。范围变更控制范围变更控制则是对项目范围变更进行控制。则是对项目范围变更进行控制。没有好的范围核实与评估，必然留下隐患。因此为没有好的范围核实与评估，必然留下隐患。因此为了尽量减少

39、范围变更控制工作，必须做好项目范围了尽量减少范围变更控制工作，必须做好项目范围核实。核实。第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL384.5 范围审核和范围变更控制范围审核和范围变更控制 4.5.1 促进用户参与的建议促进用户参与的建议 因因 素素 排排 序序 缺少用户参与缺少用户参与 1 1不完整的要求和说明不完整的要求和说明 2 易变的要求和说明易变的要求和说明 3 缺乏主管领导的支持缺乏主管领导的支持 4 技术不过关技术不过关 5 缺乏资源缺乏资源 6 不切实际的期望不切实际的期望 7 目标不明确目标不明确 8 不切实际的时间安排不切实际的时间安排 9 新

40、技术的影响新技术的影响 10 表表4-4 4-4 引起引起ITIT项目问题的因素项目问题的因素P82从下表可以看出，用户的参与何等重要！从下表可以看出，用户的参与何等重要！第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL394.5 范围审核和范围变更控制范围审核和范围变更控制 4.5.1 促进用户参与的建议促进用户参与的建议 用户的参与、支持与理解是确定与控制范用户的参与、支持与理解是确定与控制范围的关键所在，建议采用如下一些方法来围的关键所在，建议采用如下一些方法来促进用户的参与：促进用户的参与：为项目设计良好的项目选择程序为项目设计良好的项目选择程序让用户参与项目组

41、让用户参与项目组举行例会举行例会定期向用户和发起人提交工作成果定期向用户和发起人提交工作成果 让用户与开发人员友好相处让用户与开发人员友好相处 P82第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL404.5 范围审核和范围变更控制范围审核和范围变更控制 4.5.2 减少不完整的或不断变化的要求的建议减少不完整的或不断变化的要求的建议 ITIT项目范围的漂移、需求的随意变更是项项目范围的漂移、需求的随意变更是项目经理和开发人员最头痛的问题，也是不能目经理和开发人员最头痛的问题，也是不能回避的问题。回避的问题。只有只有积极地、主动地积极地、主动地进行项目要求管理，进行项目要求管理，才能控制变更、减少变更，使变更朝着有利才能控制变更、减少变更，使变更朝着有利于项目顺利完成的方向发展。于项目顺利完成的方向发展。P82第第 4 章章 项目范围管理项目范围管理SSPM/WRLSSPM/WRL414.5 范围审核和范围变更控制范围审核和范围变更控制 4.5.2 减少不完整的或