第3章技能薪酬体系与能力薪酬体系ppt课件

1、第第3 3章章 技艺薪酬体系技艺薪酬体系与才干薪酬体系与才干薪酬体系 薪酬体系的设计无非有两种，或是基于薪酬体系的设计无非有两种，或是基于职位，或是基于任职者。虽然前者在薪职位，或是基于任职者。虽然前者在薪酬管理体系的运用的绝对量上还是处于酬管理体系的运用的绝对量上还是处于主导位置，而在当前倡导主导位置，而在当前倡导“以人为本的以人为本的薪酬体系中，技艺薪酬、才干薪酬的运薪酬体系中，技艺薪酬、才干薪酬的运用越来越呈现上升的趋势。用越来越呈现上升的趋势。经过本章的学习，他应该可以掌握：1. 技艺和才干薪酬体系出现的缘由2. 技艺和才干薪酬体系的概念 3. 技艺和才干薪酬体系的共同点和差别4. 技

2、艺和才干薪酬体系实施所需的条件5. 技艺和才干薪酬体系各自的优缺陷6. 技艺和才干薪酬体系实施的步骤和方法。7. 宽带薪酬体系的优点及局限性 3.13.1技艺薪酬体系技艺薪酬体系3.1.1薪酬体系的设计：基于职位还是基于任薪酬体系的设计：基于职位还是基于任职者？职者？在传统职位薪酬体系中，员工的薪酬取决于在传统职位薪酬体系中，员工的薪酬取决于他们所在的职位他们所在的职位 。扁平化的组织构造使得经过职位提升获得薪扁平化的组织构造使得经过职位提升获得薪酬提升的时机变得越来越少。酬提升的时机变得越来越少。薪酬体系的设计必需给员工生长留出空间，薪酬体系的设计必需给员工生长留出空间，必需有职位头衔之外的

3、东西去鼓励员工。必需有职位头衔之外的东西去鼓励员工。以任职者为根底的薪酬体系是一种更好的处以任职者为根底的薪酬体系是一种更好的处理问题之道。理问题之道。3.1.2技艺薪酬概述技艺薪酬概述技术和所具备的一种新的才干为根底来进展支技术和所具备的一种新的才干为根底来进展支付工资报酬。付工资报酬。技艺薪酬的雏形可见于中世纪行会制的学徒制技艺薪酬的雏形可见于中世纪行会制的学徒制中，如今的技艺薪酬实践上是很久以前的报中，如今的技艺薪酬实践上是很久以前的报酬方法的回归。酬方法的回归。1990年，年，51%的美国大企业在至少一部分员工的美国大企业在至少一部分员工中实行了技艺薪酬。国内也有越来越多的企中实行了技

4、艺薪酬。国内也有越来越多的企业开场采用这种思绪来进展薪酬制度的设计。业开场采用这种思绪来进展薪酬制度的设计。3.1.3 技艺薪酬制技艺薪酬制skill-based pay 实施的条件实施的条件1实施技艺薪酬制度的两个胜利案例实施技艺薪酬制度的两个胜利案例案例案例1通用磨坊通用磨坊General Mills 一家消费即榨汁的工一家消费即榨汁的工厂厂 的消费过程有四个阶段：一是原料处置，接受并的消费过程有四个阶段：一是原料处置，接受并加工原资料；二是混合，将原汁配制成果味饮料；加工原资料；二是混合，将原汁配制成果味饮料；三是装瓶。用机器吹塑软包装瓶，装入果汁、封口；三是装瓶。用机器吹塑软包装瓶，装

5、入果汁、封口；四是包装，用机器不断将封好的瓶子包装为四是包装，用机器不断将封好的瓶子包装为 6 盒装。盒装。在付酬方式上，采用技艺薪酬制，将每个消费阶段作在付酬方式上，采用技艺薪酬制，将每个消费阶段作为一个技艺区，每个技艺区有为一个技艺区，每个技艺区有 8 种代表不同知识和种代表不同知识和技艺提高程度的等级。技艺提高程度的等级。 每获得一项晋级都会得到价值相等的加薪。每获得一项晋级都会得到价值相等的加薪。为了顺利实施技艺薪酬制，在培训方面做了相应的调为了顺利实施技艺薪酬制，在培训方面做了相应的调整，对每个技艺区的每个等级进展培训，并由消费整，对每个技艺区的每个等级进展培训，并由消费团队安排，每

6、个获得特定技艺证书的雇员将担任培团队安排，每个获得特定技艺证书的雇员将担任培训轮换到该职位的下一位雇员。训轮换到该职位的下一位雇员。 案例案例 2北方电讯公司北方电讯公司Northern Telecom 根据对技术人员根据对技术人员和工程师的调查，公司总结出他们任务中所运用的和工程师的调查，公司总结出他们任务中所运用的硬件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面、硬件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面、书面交流、人际交往等书面交流、人际交往等7个主要方面的技艺，每个方个主要方面的技艺，每个方面根据其运用到的详细技术划分为面根据其运用到的详细技术划分为4个等级。个等级。组织专家对技术人员和

7、工程师目前具有的技艺种类和组织专家对技术人员和工程师目前具有的技艺种类和每种技艺的等级进展评定，确定每位员工的底薪。每种技艺的等级进展评定，确定每位员工的底薪。员工每提高一级技艺或获得一项新的技艺在得到评定员工每提高一级技艺或获得一项新的技艺在得到评定委员会的认可后，就可获得相应的加薪。委员会的认可后，就可获得相应的加薪。2技艺薪酬体系的实施条件技艺薪酬体系的实施条件经过对两个公司实施技艺薪酬体系的对比，可以经过对两个公司实施技艺薪酬体系的对比，可以分析实施技艺薪酬制的假设干条件。分析实施技艺薪酬制的假设干条件。(1)健全的技艺评价体系健全的技艺评价体系 健全的技艺评价体系，至少要包括以下三个

8、方健全的技艺评价体系，至少要包括以下三个方面：一是技艺评价的主体，二是技艺评价的要面：一是技艺评价的主体，二是技艺评价的要素，三是技艺评价的等级。素，三是技艺评价的等级。 (2)扁平化的组织构造扁平化的组织构造(3)任务构造性较高、专业性较强任务构造性较高、专业性较强(4)高度的员工参与高度的员工参与(5)完备的培训机制完备的培训机制3 3 技艺薪酬体系的优点和局限性技艺薪酬体系的优点和局限性(1)(1)技艺薪酬体系的优点。从企业的角度来说，技艺薪酬体系的优点。从企业的角度来说，技艺薪酬体系的优点主要表如今以下几个方技艺薪酬体系的优点主要表如今以下几个方面。面。第一，提高员工的灵敏性和多功能性

9、，从而有第一，提高员工的灵敏性和多功能性，从而有利于员工和组织顺应市场上快速的技术变革。利于员工和组织顺应市场上快速的技术变革。第二，技艺薪酬体系有助于到达较高技艺程度第二，技艺薪酬体系有助于到达较高技艺程度的员工实现对组织更为全面的了解。的员工实现对组织更为全面的了解。第三，有利于鼓励优秀专业人才安心本职任务，第三，有利于鼓励优秀专业人才安心本职任务，而不是去谋求报酬虽然很高但是却并不擅长而不是去谋求报酬虽然很高但是却并不擅长的管理职位。的管理职位。第四，技艺薪酬体系在员工配置方面为组织提第四，技艺薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵敏性供了更大的灵敏性 。 第五，技艺薪酬体系有助于高

10、度参与型管理风第五，技艺薪酬体系有助于高度参与型管理风格的构成。格的构成。 (2)(2)技艺薪酬体系的局限性。技艺薪酬体系的局限性。第一，由于企业往往要在培训以及任务重第一，由于企业往往要在培训以及任务重组方面进展投资，组方面进展投资， 那么企业的薪酬本钱那么企业的薪酬本钱能够会出现超额增长。能够会出现超额增长。第二，技艺薪酬体系要求企业在培训方面第二，技艺薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资，那么企业能够会因此付出更多的投资，那么企业能够会因此而无法获得必要的利润。而无法获得必要的利润。第三，技艺薪酬体系的设计和管理都要比第三，技艺薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂职位薪酬体

11、系更为复杂4 4 技艺薪酬体系设计的流程技艺薪酬体系设计的流程图图3-1 3-1 技艺薪酬体系设计流程技艺薪酬体系设计流程建 立 技 艺 薪酬 体 系 设 计小组任务义务分析技艺等级的界定与定价技 艺 的 分 析、 培 训 与 认证以 技 艺 为 根底 的 薪 酬 体系1 1建立技艺薪酬体系设计小组建立技艺薪酬体系设计小组 建立起一个由企业高层管理人员组成的委员会，建立起一个由企业高层管理人员组成的委员会，其主要义务是其主要义务是: :确保技艺薪酬体系的设计与企业总体的薪酬战确保技艺薪酬体系的设计与企业总体的薪酬战略和长期运营战略坚持一致。略和长期运营战略坚持一致。制定技艺薪酬体系设计小组的章

12、程并且同意方制定技艺薪酬体系设计小组的章程并且同意方案。案。对设计小组的任务进展监视。对设计小组的任务进展监视。对设计小组的任务提供指点。对设计小组的任务提供指点。审查和同意最终的技艺薪酬体系设计方案。审查和同意最终的技艺薪酬体系设计方案。同意和支持技艺薪酬体系的沟通方案。同意和支持技艺薪酬体系的沟通方案。2进展任务义务分析进展任务义务分析 技艺薪酬体系的付酬要素该当是那些对于技艺薪酬体系的付酬要素该当是那些对于有效地完成义务来说至关重要的技艺。因有效地完成义务来说至关重要的技艺。因此，设计技此，设计技 能薪酬体系的首要任务是要能薪酬体系的首要任务是要系统描画所涉及到的各种任务义务。系统描画所

13、涉及到的各种任务义务。 在任务分析的根底上，设计小组需求评价在任务分析的根底上，设计小组需求评价各项任务义务的难度和重要性，然后重新各项任务义务的难度和重要性，然后重新编排义务信息，对任务义务进展组合，从编排义务信息，对任务义务进展组合，从而为技艺等级和相应薪酬确实定打下根底。而为技艺等级和相应薪酬确实定打下根底。3技艺等级的界定与定价技艺等级的界定与定价技艺等级模块的界定。所谓技艺等级技艺等级模块的界定。所谓技艺等级模块模块 (skiIl block)，是指员工按照既定，是指员工按照既定的规范完成任务义务必需可以执行的规范完成任务义务必需可以执行 的的一个任务义务单位或者是一种任务职一个任务

14、义务单位或者是一种任务职能。经过任务分析，我能。经过任务分析，我 们可以确定技们可以确定技艺模块中所包括的任务义务，然后据艺模块中所包括的任务义务，然后据此对技艺模此对技艺模 块进展等级评定。块进展等级评定。技艺模块定价的方法技艺模块定价的方法一是直接评定法；一是直接评定法；二是将技艺模块归结到二是将技艺模块归结到“对比市场职位后，再对比市场职位后，再调查这些调查这些“对比市场职位的市场工资程度，对比市场职位的市场工资程度，然后将职位所需的技艺逐一分别，根据然后将职位所需的技艺逐一分别，根据 对比对比市场职位市场职位 的市场工资程度确定其中所包含的的市场工资程度确定其中所包含的技艺的市场工资程

15、度。技艺的市场工资程度。三是在第二种方法的根底上，引进三是在第二种方法的根底上，引进“内部价值比内部价值比较系数，即在技艺市场工资程度的根底上较系数，即在技艺市场工资程度的根底上再根据技艺对企业的价值高低调整工资程度。再根据技艺对企业的价值高低调整工资程度。四是技艺的内部定价法。下面我们详细论述这四是技艺的内部定价法。下面我们详细论述这四种方法。四种方法。4技艺的分析、培训和认证技艺的分析、培训和认证 员工技艺分析。员工技艺分析。员工技艺的评价者应由员工的直接上员工技艺的评价者应由员工的直接上 级、级、同事、下级以及客户共同组成。同事、下级以及客户共同组成。培训方案。培训方案。一是员工的培训需

16、求；一是员工的培训需求；二是采用何种方式进展培训最适宜。二是采用何种方式进展培训最适宜。表表 3-1 企业广泛运用的培训方法企业广泛运用的培训方法技艺资历的认证与再认证。技艺资历的认证与再认证。 表表3-2 3-2 某制造企业机械枝师的技艺等级认证某制造企业机械枝师的技艺等级认证方式方式在技艺等级评定和认证完成后，每隔一段时间，在技艺等级评定和认证完成后，每隔一段时间，还要对技艺程度进展重新认证。还要对技艺程度进展重新认证。我国企业在实施技艺薪酬体系时应特别留意的我国企业在实施技艺薪酬体系时应特别留意的问题。问题。第一，技艺的认证问题。第一，技艺的认证问题。一是技艺评价的机构；二是技艺评价的要

17、素；三一是技艺评价的机构；二是技艺评价的要素；三是技艺评价的等级。是技艺评价的等级。第二，技艺的利用问题。第二，技艺的利用问题。 一是技艺评价的要素。一是技艺评价的要素。 二是任务的重新设计。二是任务的重新设计。 三是业绩的考核。三是业绩的考核。 第三，技艺的培训问题。第三，技艺的培训问题。 第四，技艺的开展问题。第四，技艺的开展问题。3.2才干薪酬体系3.2.1才干薪酬体系概述才干薪酬体系概述全球竞争的加剧迫使公司将提高中心竞争力全球竞争的加剧迫使公司将提高中心竞争力作为孜孜以求的目的。而中心竞争才干的作为孜孜以求的目的。而中心竞争才干的本质就是附加在企业人力资源资本身本质就是附加在企业人力

18、资源资本身上的中心知识和技艺，以及对这些中心知上的中心知识和技艺，以及对这些中心知识和技艺的整合共享及不断学习和创新识和技艺的整合共享及不断学习和创新的才干。的才干。企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技艺企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技艺的员工倾斜。的员工倾斜。基于任职者的薪酬方案包括技艺薪酬体系和基于任职者的薪酬方案包括技艺薪酬体系和才干薪酬体系。才干薪酬体系。 技艺薪酬体系是根据员工所掌握的与技艺薪酬体系是根据员工所掌握的与业务相关的技艺数量和程度来支付工业务相关的技艺数量和程度来支付工资的。资的。 这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工，这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工，特别是知识任务者，由于

19、他们的任务特别是知识任务者，由于他们的任务很少能提炼出操作性的技艺，决议他很少能提炼出操作性的技艺，决议他们绩效的东西不是知识与技术，而是们绩效的东西不是知识与技术，而是某些质量与特征。某些质量与特征。 近年来，越来越多的知识员工使得更近年来，越来越多的知识员工使得更多的组织采用基于才干的薪酬方案。多的组织采用基于才干的薪酬方案。3.2.23.2.2才干薪酬体系的优点与局限性才干薪酬体系的优点与局限性1 1才干薪酬体系的优点才干薪酬体系的优点一是员工获得了更多的开展机遇，一是员工获得了更多的开展机遇， 二是支持扁平型组织构造。二是支持扁平型组织构造。 三是鼓励员工对本身开展担任。三是鼓励员工对

20、本身开展担任。四是对组织学习具有支持作用。四是对组织学习具有支持作用。 2才干薪酬体系的局限性才干薪酬体系的局限性当然才干薪酬体系也确实会给企业带来风险。当然才干薪酬体系也确实会给企业带来风险。首先，为与才干薪酬体系配套，需求为员工提首先，为与才干薪酬体系配套，需求为员工提供充足的培训时机，这能够导致培训费用大供充足的培训时机，这能够导致培训费用大量添加。量添加。其次，除非员工有时机运用他们获得的一切才其次，除非员工有时机运用他们获得的一切才干，否那么这些才干将变得毫无价值。干，否那么这些才干将变得毫无价值。再次，当员工到达了工资再次，当员工到达了工资 构造的顶端时，他们构造的顶端时，他们会感

21、到受波折并分开公司，由于再没有时机会感到受波折并分开公司，由于再没有时机增长工资了，这将导致流失率提高。增长工资了，这将导致流失率提高。 由于在控制和鉴定员工才干方面需求破费由于在控制和鉴定员工才干方面需求破费相当多的时间和人力，人力资源部门将变相当多的时间和人力，人力资源部门将变得臃肿和不灵敏，而准确评价一种才干的得臃肿和不灵敏，而准确评价一种才干的价值价值 能够是困难的，这也是人力资源管能够是困难的，这也是人力资源管理需面对的挑战。理需面对的挑战。 总之，才干薪酬体系不是灵丹妙药。总之，才干薪酬体系不是灵丹妙药。 管管理者必需仔细将才干薪酬体系与整体人力理者必需仔细将才干薪酬体系与整体人力

22、资源战略和组织战略相匹配。资源战略和组织战略相匹配。 3.2.33.2.3才干薪酬体系的设计的方法才干薪酬体系的设计的方法1 1提炼组织中心才干提炼组织中心才干潘汉尔德和哈默潘汉尔德和哈默19901990将中心才干定义为将中心才干定义为“组组织中的积累性学问，特别是关于如何协调不织中的积累性学问，特别是关于如何协调不同的消费技艺和有机结合多种技术流派的学同的消费技艺和有机结合多种技术流派的学问。问。 企业中的人力资源是中心才干的主要来源。企业中的人力资源是中心才干的主要来源。战略目的战略目的中心才干中心才干中心人才中心人才相应的人力相应的人力资源管理战略。资源管理战略。2才干分析才干分析茨威尔

23、茨威尔2019以为才干是决议任务绩效的耐久以为才干是决议任务绩效的耐久的质量和特征。因此区分绩效出众者的规范不的质量和特征。因此区分绩效出众者的规范不是知识或技艺，而是才干。是知识或技艺，而是才干。咨询公司将才干定义为：那些优秀员工比普通员咨询公司将才干定义为：那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为；不需推断、假设或解工表现更为一致的行为；不需推断、假设或解释的可察看行为非单个行为的集合。释的可察看行为非单个行为的集合。米尔科维奇米尔科维奇2019提出了一个提出了一个“冰山模型，即冰山模型，即个人才干存在于五个领域：技艺专业知识的个人才干存在于五个领域：技艺专业知识的反映、知识信息的积累、自

24、我认识态反映、知识信息的积累、自我认识态度、价值观、自我笼统、性格处置问题的度、价值观、自我笼统、性格处置问题的方法、动机驱动行为经常存在的思想。方法、动机驱动行为经常存在的思想。 普遍认可的观念是才干必需是可丈量、普遍认可的观念是才干必需是可丈量、可察看因此是可以鉴定的。可察看因此是可以鉴定的。 才干指员工应该具备以下中心专长与才干指员工应该具备以下中心专长与技艺：技艺： 1 知识知识 2 技艺技艺 3 专业阅历与成果专业阅历与成果 4 专业规范专业规范 3才干分级才干分级 将组织的一切职位分成假设干职系。每一将组织的一切职位分成假设干职系。每一职系又包括假设干职种，如专业类包括职系又包括假

25、设干职种，如专业类包括财务、人力资源、方案、采购等职种。财务、人力资源、方案、采购等职种。最后将每一职种分为高、中、初。每一最后将每一职种分为高、中、初。每一职级分为三个等，职等那么与薪等工职级分为三个等，职等那么与薪等工资等级一一对应。资等级一一对应。图图3-3 3-3 才干分级表示图才干分级表示图4才干评价才干评价1 专业知识评价专业知识评价 2 专业阅历与成果评价专业阅历与成果评价 3 专业技艺评价专业技艺评价 4 行为评价行为评价 5才干薪酬体系确实立才干薪酬体系确实立图图3-4 才干分级与薪等的对应关系才干分级与薪等的对应关系才干薪酬体系的胜利推行需求一个条件，即基于才才干薪酬体系的

26、胜利推行需求一个条件，即基于才干的组织文化。干的组织文化。茨威尔以为，组织胜利是建立在以下三大基石之上：茨威尔以为，组织胜利是建立在以下三大基石之上：组织中指点层的才干、组织中员工的才干、企业组织中指点层的才干、组织中员工的才干、企业文化能否能培育才干并使之最大化。文化能否能培育才干并使之最大化。 表表3-3 职位薪酬体系、技艺薪酬体系才干及薪酬体系与的区别职位薪酬体系、技艺薪酬体系才干及薪酬体系与的区别工程工程职位薪酬体系职位薪酬体系技艺薪酬体系技艺薪酬体系才干薪酬体系才干薪酬体系薪酬构造以市场和所完成的任务为根底以经过认证的技艺以及市场为根底以才干开发和市场为根据价值评价对象报酬要素计点法

27、技艺模块才干价值的量化 报酬要素等级的权重技艺程度才干程度转化为薪酬的机制赋予反映薪酬构造的点数技艺认证以及市场定价才干认证以及市场定价薪酬提升提升技艺的获得才干开发管理者关注的重点员工与任务的匹配提升与配置经过任务、薪酬和预算控制本钱有效地利用技艺提供培训经过培训、技艺认证以及任务安排来控制本钱确保才干可以带来价值增值提供才干开发的时机经过才干认证和任务安排控制本钱员工关注的焦点寻求提升以挣到更多的薪酬寻求技艺的提高寻求才干的改善程序职位分析职位评价技艺分析技艺认证才干分析才干认证优点明晰的期望提高的觉得根据所完成的任务价值支付薪酬继续性学习灵敏性人员运用数量的精简 继续性学习灵敏性程度流动

28、缺陷潜在的官僚主义潜在的灵敏性缺乏问题潜在的官僚主义对本钱控制的才干要求较高潜在的官僚主义要求有本钱控制才干3.3 宽带薪酬3.3.1宽带薪酬的根本含义及其兴起背景宽带薪酬的根本含义及其兴起背景1宽带薪酬的含义宽带薪酬的含义所谓所谓“宽带薪酬与传统的所谓宽带薪酬与传统的所谓“窄带薪酬窄带薪酬对相对而言，即将传统的较多薪酬等级紧对相对而言，即将传统的较多薪酬等级紧缩成较少级别，同时将每一个薪酬级别所缩成较少级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而构成一种对应的薪酬浮动范围拉大，从而构成一种新的薪酬体系。新的薪酬体系。普通来说，每个薪酬等级的最高值与最低值普通来说，每个薪酬等级的最

29、高值与最低值之间的区间变动比率要到达之间的区间变动比率要到达100%或或100%以上。以上。一种典型的宽带型薪酬构造能够只需不超越一种典型的宽带型薪酬构造能够只需不超越4个等级的薪酬级别。个等级的薪酬级别。每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率那么能够到达变动比率那么能够到达 200%300%。2宽带薪酬体系产生的历史背景宽带薪酬体系产生的历史背景图图3-5 传统配置和宽带构造的工资带传统配置和宽带构造的工资带3.3.2宽带薪酬的特点及其作用宽带薪酬的特点及其作用1宽带薪酬的优点和作用：宽带薪酬的优点和作用：1支持扁平型组织构造支持扁平型组织构造2

30、 能引导员工注重个人技艺的增长和才能引导员工注重个人技艺的增长和才干的提高干的提高3有利于职位的轮换有利于职位的轮换4能亲密配合劳动力市场上的供求变化能亲密配合劳动力市场上的供求变化5有利于管理人员以及人力资源专业人有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变员的角色转变6有利于推进良好的任务绩效有利于推进良好的任务绩效2宽带薪酬的缺陷：提升困难，稳定感差，宽带薪酬的缺陷：提升困难，稳定感差，业绩要求高业绩要求高假设业绩考核做不到位，采取，宽带薪酬，假设业绩考核做不到位，采取，宽带薪酬，员工工资浮动能够大起大落，给员工呵员工工资浮动能够大起大落，给员工呵斥极强的不稳定感，对公司短少归属感。斥极强的不稳定感，对公司短少归属感。