生产主管现场管理技能学习教案

1、会计学1生产主管生产主管(zhgun)现场管理技能现场管理技能第一页，共115页。第1页/共116页第二页，共115页。第2页/共116页第三页，共115页。第3页/共116页第四页，共115页。第4页/共116页第五页，共115页。第5页/共116页第六页，共115页。第6页/共116页第七页，共115页。第7页/共116页第八页，共115页。第8页/共116页第九页，共115页。第9页/共116页第十页，共115页。第10页/共116页第十一页，共115页。第11页/共116页第十二页，共115页。第12页/共116页第十三页，共115页。第13页/共116页第十四页，共115页。第14页

2、/共116页第十五页，共115页。第15页/共116页第十六页，共115页。第16页/共116页第十七页，共115页。第17页/共116页第十八页，共115页。第18页/共116页第十九页，共115页。第19页/共116页第二十页，共115页。第20页/共116页第二十一页，共115页。第21页/共116页第二十二页，共115页。第22页/共116页第二十三页，共115页。第23页/共116页第二十四页，共115页。第24页/共116页第二十五页，共115页。第25页/共116页第二十六页，共115页。第26页/共116页第二十七页，共115页。第27页/共116页第二十八页，共115页。第2

3、8页/共116页第二十九页，共115页。第29页/共116页第三十页，共115页。第30页/共116页第三十一页，共115页。第31页/共116页第三十二页，共115页。第32页/共116页第三十三页，共115页。第33页/共116页第三十四页，共115页。第34页/共116页第三十五页，共115页。第35页/共116页第三十六页，共115页。第36页/共116页第三十七页，共115页。第37页/共116页第三十八页，共115页。5S现已成为(chngwi)工厂管理的一股潮流。第38页/共116页第三十九页，共115页。第39页/共116页第四十页，共115页。品等，要坚决清理出现场。第40页

4、/共116页第四十一页，共115页。第41页/共116页第四十二页，共115页。品、定量。抓住了上述三个要点，就可以制作看板，做到目视管理(gunl)，从而提炼出适合本企业的物品的放置方法，进而使该方法标准化。第42页/共116页第四十三页，共115页。第43页/共116页第四十四页，共115页。器具，实施清扫的步骤，方能真正起到效果。第44页/共116页第四十五页，共115页。第45页/共116页第四十六页，共115页。第46页/共116页第四十七页，共115页。第47页/共116页第四十八页，共115页。不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁，工人不仅要做到

5、形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。第48页/共116页第四十九页，共115页。第49页/共116页第五十页，共115页。项目典型例子整理倒掉垃圾，将长期不用的物品放入仓库整顿30秒内就可找到要使用的物品清扫谁使用谁负责清洁（管理）清洁管理的公开化、透明化修养严守标准、团队精神第50页/共116页第五十一页，共115页。第51页/共116页第五十二页，共115页。第52页/共116页第五十三页，共115页。第53页/共116页第五十四页，共115页。第54页/共116页第五十五页，共115页。也称：也称：看得见管理看得见管理一目了然一目了然(y m lio rn)管管理理用眼睛来管理的方法用

6、眼睛来管理的方法第55页/共116页第五十六页，共115页。为什么要实行为什么要实行(shxng)目视管理？目视管理？v 识别错误识别错误(cuw)v 是定置管理的必要条件是定置管理的必要条件v 有助沟通信息有助沟通信息v 保证员工安全保证员工安全v 促进员工的责任意识促进员工的责任意识v 减少浪费、减轻员工的劳动强度减少浪费、减轻员工的劳动强度第56页/共116页第五十七页，共115页。 以视觉信号显示为基本手段，以视觉信号显示为基本手段，让大家都能看得见让大家都能看得见 以公开化为基本原则，尽可能以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家地将管理者的要求和意图让大家都看得见借以

7、都看得见借以(jiy)(jiy)推动自主管推动自主管理、自我控制。理、自我控制。第57页/共116页第五十八页，共115页。简约简约统一统一严格严格鲜明鲜明实用实用第58页/共116页第五十九页，共115页。目视管理的要点：1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）。2、能迅速(xn s)判断，精度高。3、判断结果不会因人而异。第59页/共116页第六十页，共115页。第60页/共116页第六十一页，共115页。第61页/共116页第六十二页，共115页。“什么物品、在哪里、有多少(dusho)”及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出放入”。第62页/共116页第六十三页，共115页。第63

8、页/共116页第六十四页，共115页。管理管理(gunl)内容内容 第64页/共116页第六十五页，共115页。管理(gunl)目标第65页/共116页第六十六页，共115页。第66页/共116页第六十七页，共115页。第67页/共116页第六十八页，共115页。有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少(jinsho)质量问题的发生。管理管理(gunl)方向方向第68页/共116页第六十九页，共115页。 要点要点1：防止因：防止因“人的失误人的失误”导致的品质问题。导致的品质问题。 方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以(jiy)区分区分第69页

9、/共116页第七十页，共115页。管理管理(gunl)方向方向第70页/共116页第七十一页，共115页。第71页/共116页第七十二页，共115页。工夹具模具计量具搬运工具货架通道(tngdo)场所服务产品(chnpn)半成品原材料零配件设备票据标准公告物人心情方法目视管理的目视管理的对象对象第72页/共116页第七十三页，共115页。警报灯警报灯显示灯显示灯图表图表(tbio)班组目视板班组目视板管理管理(gunl)板板样本样本标贴标贴工作服工作服标示牌标示牌彩色彩色(cis)纸纸彩色彩色(cis)油漆油漆上限 报警器下限报警器第73页/共116页第七十四页，共115页。初级(chj)水准

10、中级(zhngj)水准高级水准第74页/共116页第七十五页，共115页。初级水准：显示当前状况，使用一种所有初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人工人 都能容易理解的形式；都能容易理解的形式；中级中级(zhngj)(zhngj)水准：谁都能判断良否水准：谁都能判断良否 （管理范围）。（管理范围）。 高级水准：管理方法（异常处置等）都列高级水准：管理方法（异常处置等）都列明。明。 第75页/共116页第七十六页，共115页。举例举例(j l)第76页/共116页第七十七页，共115页。第77页/共116页第七十八页，共115页。第78页/共116页第七十九页，共115页。1. 提高生产效率2

11、. 使每个人都有相同的信息基础。3. 加强本厂内部的信息交流4. 提高作业效率5. 提高事务处理的效率6. 提高管理、监督者的能力7. 进行预防性管理8. 提高质量9. 鼓舞士气10. 改善(gishn)人际关系第2食堂(shtng)由此去这个企业真是好，一切都是这么清楚明了！第79页/共116页第八十页，共115页。第80页/共116页第八十一页，共115页。第81页/共116页第八十二页，共115页。第82页/共116页第八十三页，共115页。第83页/共116页第八十四页，共115页。第84页/共116页第八十五页，共115页。第85页/共116页第八十六页，共115页。7第86页/共1

12、16页第八十七页，共115页。第87页/共116页第八十八页，共115页。第88页/共116页第八十九页，共115页。第89页/共116页第九十页，共115页。 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物(shw)持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。第90页/共116页第九十一页，共115页。第91页/共116页第九十二页，共115页。第92页/共116页第九十三页，共115页。1、冲突(chngt)之原因分析：q 沟通q 沟通的可能障碍q 沟通的形态差异q 结构q 团队大小及专业化程度q 成员目标一致性及领导(ln do)风格q 团队间相互

13、依赖程度q 个人q 价值观q 个人特质及个性第93页/共116页第九十四页，共115页。2、冲突(chngt)的来源 价值观和利益的冲突 目标需求的差异 为有限资源而竞争 认知差距 职责不清 信息误差(wch) 角色混淆 处事不公，领导偏差 个人的素质和经历，行为风格不同 工作本身所具有之冲突性第94页/共116页第九十五页，共115页。建设性冲突破坏性冲突双方对实现共同的目标的关心双方对赢得自己观点胜利十分关心乐于了解对方的观点、意见不愿听对方的观点、意见大家以争论问题为中心由问题的争论转为人身攻击互相交换情报不断增加互相交换情报不断减少第95页/共116页第九十六页，共115页。（二）冲突

14、(chngt)管理的意义与共识两个以上的动机、需求或目标同时存在，且相互产生不一致或对立(dul)现象时的一种状况。如何将竞争和冲突，调理到对组织整体最有利的方向，以产生最高业绩。对彼此观点与做法，产生一致的看法，此包含同意彼此同意的事项，以及了解彼此不同意的事项。第96页/共116页第九十七页，共115页。1、现代(xindi)冲突观在任何组织中，冲突是无法避免的；管理者无能显然不利于有效冲突管理，但并不是冲突发生的唯一原因；冲突可能阻碍组织运做，但也可能提升绩效；最佳冲突的产生，有赖于适度(shd)冲突的存在；管理者的任务是将冲突维持在适当的水准。第97页/共116页第九十八页，共115页

15、。第98页/共116页第九十九页，共115页。2、冲突(chngt)对团队的影响1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；2、太多或太少的冲突会造成绩效水平(shupng)的下降冲突水平 冲突类型部门特征绩效水平低或无功能失调冷漠、迟钝对变化反应慢缺乏新观念低中等功能正常生命力强自我批评不断革新高高功能失调分裂、混乱、无次序、不合作低第99页/共116页第一百页，共115页。第100页/共116页第一百零一页，共115页。1、冲突(chngt)的前兆$不安(b n)$偶发事件$误解$紧张$危机第101页/共116页第一百零二页，共115页。2、冲突解决(jiju)的原则C双赢策略C * 我需要的是什

16、么？C * 他需要的是什么？C同理心C适度的坚持C妥善处理负面情绪(qng x)C拿出诚意第102页/共116页第一百零三页，共115页。3、组织冲突的处理(chl)要点：建立规范以防不必要的冲突发生；确立公平处理的原则；工作职权划分清楚；成立处理冲突的调解委员会；加强(jiqing)主管人员的冲突处理技巧；提供员工人际关系技巧训练；委由顾问处理与仲裁。第103页/共116页第一百零四页，共115页。4、冲突解决(jiju)的方法J利用好冲突管理表J找出更多答案J沟通J谈判J调解J权威解决法J目标(mbio)升级法第104页/共116页第一百零五页，共115页。冲突(chngt)管理表己方对方

17、共同点有什么问题和冲突需要（利益、期望等）恐惧与意愿（焦虑、关心）如何处理第105页/共116页第一百零六页，共115页。找出更多的答案1、有哪些可行方法，先不判定可行 性，有些荒谬的意见可能会触发 好的灵感；2、有哪些意见能满足(mnz)双方的需求？ （创意、混合、重组）并承诺遵守。第106页/共116页第一百零七页，共115页。如何(rh)达成沟通1、说明彼此的期望，并比较差距(chj)有哪 些？（冲突的解决最好由当事人自 行解决，迫不得已才请协调者）2、彼此互订未来游戏规则。第107页/共116页第一百零八页，共115页。第108页/共116页第一百零九页，共115页。第109页/共116页第一百一十页，共115页。权威(qunwi)解决法 当冲突双方(shungfng)通过协商不能解决，可以由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方(shungfng)执行上级的决定或命令。 用在情况紧迫时。第110页/共116页第一百一十一页，共115页。目标(mbio)升级法 提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。通过双方的共同努力来逐步缓解(hun ji)对立