第五章_团队领导理论

1、领导领导理论 自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究 。领导的有效性领导的有效性= f（领导者、被领导者、环境）（领导者、被领导者、环境） 领导与管理 领导的权力领导的方式领导的方式 这个阶段主要是这个阶段主要是从上个世纪从上个世纪 40年代到年代到60年代开始年代开始。由于企业规模的扩大、工人运动的发展、工人的组织程度由于企业规模的扩大、工人运动的发展、工人的组织程度和文化水平日益提高，企业管理思想也相应发生了变化。和文化水平日益提高，企业管理思想也相应发生了变化。人的因素、被领导者的因素成了领导理论研究中不可忽视人的因素、被领导者的因素成了领导

2、理论研究中不可忽视的重要组成部分。于是，领导问题的研究方向发生了变化，的重要组成部分。于是，领导问题的研究方向发生了变化，从主要是研究领导者的素质、特性，转而为主要研究领导从主要是研究领导者的素质、特性，转而为主要研究领导行为本身。行为本身。1 1、勒温、勒温(K. Lewin)(K. Lewin)的作风类型理论的作风类型理论（1）专制作风，权力定位于领导者）专制作风，权力定位于领导者 个人。个人。（2）民主作风，权力定位于群体。）民主作风，权力定位于群体。（3）放任作风，权力定位于职工个人。）放任作风，权力定位于职工个人。勒温的领导风格类型特征 勒温的领导方式理论 专制型领导：专制型领导：权

3、力集中在权力集中在领导者个人手中。领导者个人手中。领导者领导者是以力服人，即靠权力和是以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。强制命令让人服从。 民主型领导：民主型领导：权力集中群权力集中群体之中。体之中。领导者是以理服领导者是以理服人、以身作则的领导人。人、以身作则的领导人。 放任型领导：工作事先无放任型领导：工作事先无布置，事后无检查，权力布置，事后无检查，权力完全给予个人，毫无规章完全给予个人，毫无规章制度制度 放任式的领导方式工作效率放任式的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目社交目标，但完不成工作目标。标。 专制式的领导方式虽然通过专

4、制式的领导方式虽然通过严格管理能够达到目标，但严格管理能够达到目标，但组织成员没有责任感，情绪组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落。消极，士气低落。 民主式领导工作效率最高，民主式领导工作效率最高，不但能完成工作目标，而且不但能完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽、工组织成员之间关系融洽、工作积极主动，有创造性。作积极主动，有创造性。案例 有效的领导方式有效的领导方式 安东尼和布伦达都是美国东海岸东部大学的基层管理安东尼和布伦达都是美国东海岸东部大学的基层管理人员。安东尼领导着学校一个人员。安东尼领导着学校一个5 5个人的绿化小组。这个小个人的绿化小组。这个小组主要负责校园东区的花草树木的

5、修剪工作。布伦达则是组主要负责校园东区的花草树木的修剪工作。布伦达则是校邮电所的负责人。校邮电所的负责人。 布伦达除了在工作中表现出色外，她还表现出许多领导布伦达除了在工作中表现出色外，她还表现出许多领导的才能。邮电所是全校最安定，出勤率最正常的一个单位的才能。邮电所是全校最安定，出勤率最正常的一个单位之一。邮电所的同事们都一致推荐她为负责人。人们问布之一。邮电所的同事们都一致推荐她为负责人。人们问布伦达，为什么她与职工的关系能这么好时，她说：伦达，为什么她与职工的关系能这么好时，她说：“我我把把我的同事我的同事当做人看待，当做人看待， 我关心他们的疾苦，同时，我也使大家都了解我们要做什么。我

6、关心他们的疾苦，同时，我也使大家都了解我们要做什么。这样，大家就能共同努力。我还经常注意别人在工作中好的这样，大家就能共同努力。我还经常注意别人在工作中好的表现，在总结评价时进行表扬，大家也通过小结懂得了今后表现，在总结评价时进行表扬，大家也通过小结懂得了今后应更好地改进工作。除此之外，最主要的是，我注意在不同应更好地改进工作。除此之外，最主要的是，我注意在不同的情况下采用不同的管理方式。对于日常性的工作，用不着的情况下采用不同的管理方式。对于日常性的工作，用不着我每天去讲怎么做怎么样，但有了新的工作内容，我就向大我每天去讲怎么做怎么样，但有了新的工作内容，我就向大家讲一下，使大家知道如何去做

7、。家讲一下，使大家知道如何去做。” 而安东尼的情况则与布伦达很不一样。在他的小组里，而安东尼的情况则与布伦达很不一样。在他的小组里，职工的情绪低落，缺勤情况严重。根据记录，最近有几个组职工的情绪低落，缺勤情况严重。根据记录，最近有几个组员表现很不好，对工作不负责任。当人们问起安东尼这是怎员表现很不好，对工作不负责任。当人们问起安东尼这是怎么回事时，他回答说：么回事时，他回答说：“我还不知道问题的症结在哪里。我还不知道问题的症结在哪里。但是，我认为应该平等地对待工人。我也尽量使大家能了解但是，我认为应该平等地对待工人。我也尽量使大家能了解我对工作的计划和要求，对每一件工作，我都给他们讲清楚我对工

8、作的计划和要求，对每一件工作，我都给他们讲清楚应如何去做，而且我总是在身边进行监督。同时，在发放奖应如何去做，而且我总是在身边进行监督。同时，在发放奖金时，我也平均地发放，我没有亏待任何一个人。金时，我也平均地发放，我没有亏待任何一个人。”讨论题：讨论题： 1 1、这两个人的领导方式有何不同、这两个人的领导方式有何不同? ? 试比较。试比较。2 2、你认为安东尼应怎样才能成为一个较好的领导者、你认为安东尼应怎样才能成为一个较好的领导者? ?两人领导方式比较布伦达布伦达安东尼安东尼关心下属和关心工作关心下属和关心工作关心工作不关心下属关心工作不关心下属根据工作任务的性质根据工作任务的性质适当指导

9、适当指导对每一件工作都给予对每一件工作都给予详细的指导和监督详细的指导和监督注意工作小结和表扬注意工作小结和表扬（工作激励）（工作激励）平均发放奖金平均发放奖金（缺少激励（缺少激励） 领导理论发展阶段领导理论发展阶段 本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段： 首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等； 其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如k.Lewin的领导作风理论，R.Blake与Mort

10、on的“管理方格图”等； 再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。 领导理论流派领导理论流派领导理论的发展经历了三个阶段领导理论的发展经历了三个阶段特质论（天才论）阶段特质论（天才论）阶段 探讨领导者不同于其他人的特质；探讨领导者不同于其他人的特质；行为论（价值论）阶段行为论（价值论）阶段 主要研究领导者的哪些行为会有助于进行主要研究领导者的哪些行为会有助于进行有效的领导；有效的领导；权变论（条件论）阶段权变论（条件论）阶段 研究领导者所处情境对领导效能的影响研究领导者所处情境对领导效能的影响

11、在20世纪40年代以前，领导理论的研究主要放在领导者自身的特殊品质上，认为领导者的个人特殊品质（如，进取心 领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 工作相关知识等）是决定领导工作有效性的关键因素。有人甚至认为这些特质是与生俱来的，领导者是“天生的”。显然，领导特质理论是片面的、不完善的，受到许多人的批评。而且，在实践中很难得到证实。但它对研究领导者必备的基本素质有一定的积极意义。 一、一、 领导特性理论领导特性理论 特质理论也称伟人理特质理论也称伟人理论。论。 特质理论侧重研究领特质理论侧重研究领导者个人特性对领导导者个人特性对领导有效性的影响，最初有效性的影响，最初是心理学家开始研究是心理学家开始

12、研究的。的。 该理论假定优秀的领该理论假定优秀的领导者具备某些特质，导者具备某些特质，组织可以通过对这些组织可以通过对这些特质的识别来选拔特质的识别来选拔“正确正确”的领导。的领导。 (一）传统的领导特质理论 基本观点：基本观点： 成功的领导者具有某些相同的天成功的领导者具有某些相同的天生的品质，生而不具有领导特质生的品质，生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导者是的人就不能当领导。从领导者是否具有这些特质就可以断定其能否具有这些特质就可以断定其能否成为成功的领导者否成为成功的领导者。成为领导者的主要因素 并不是所有的人都能成为领导者，有些因素是重并不是所有的人都能成为领导者，有些因素是重

13、要的：要的：第一、第一、“先天性先天性”要素：体力、智力、性格；要素：体力、智力、性格；第二、第二、“修炼性修炼性”要素：意志力、品德、后天的学习、要素：意志力、品德、后天的学习、积累、修炼；积累、修炼；第三、第三、“经验性经验性”要素（艺术性要素）：要素（艺术性要素）： 领导技巧、领导技巧、手段、智慧。手段、智慧。领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。成功的领导者应具有哪些特质？ 个性特征个性特征 激励特征激励特征 才智才智 对工作稳定的需求对工作稳定的需求 首创精神首创精神 对金钱奖励的需求对金钱奖励的需求 监察能力监察能力 对指挥

14、别人的权利需求对指挥别人的权利需求 自信心自信心 对自我实现的需求对自我实现的需求 适应性适应性 对事业成就的需求对事业成就的需求 性别性别 成熟程度成熟程度5、对特质理论的评价、对特质理论的评价忽视了下属的需要；忽视了下属的需要； 没有指明各种特质之间的相对重要性；没有指明各种特质之间的相对重要性； 没有对因果关系进行区分；没有对因果关系进行区分； 忽视了情境因素。忽视了情境因素。 领导行为理论领导行为连续统一体理论领导行为连续统一体理论 由坦南鲍姆和史密特提出。 以领导者权力运用的程度为依据来划分领导方式； 在专制和民主的领导方式之间存在着七种有代表性的中间状态的领导方式； 有效的领导方式

15、取决于领导者、下属和情境。以领导为中心以领导为中心以下级为中心以下级为中心领导者运用的职权领导者运用的职权下级享有的自由度下级享有的自由度领导者自行决策并予以宣布领导者自行决策并予以宣布领导者对部属领导者对部属“推销推销”其决策其决策领导者发表其意见并征求有无领导者发表其意见并征求有无疑问疑问领导者提出临时决策接受修改意见领导者提出临时决策接受修改意见领导者提出问题领导者提出问题 接受部接受部属建议再做决策属建议再做决策领导者提出限制条件要求领导者提出限制条件要求集体共同集体共同决策决策领导者允许下属在允许范领导者允许下属在允许范围内自由行动围内自由行动领导行为连续统一体领导行为连续统一体关怀

16、体谅关怀体谅高高低低创立结构创立结构高高低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀2、俄亥俄的双维结构模型（四分图）双高假设双高假设关怀体谅关怀体谅创立结构创立结构成功的领导成功的领导 关心人与抓组织是两个相互独立的维度关心人与抓组织是两个相互独立的维度, ,并不相互排斥；并不相互排斥； 可以组合成可以组合成4 4种方式；种方式； 结论：结论：最佳领导方式是既抓组织又关心最佳领导方式是既抓组织又关心人的领导行为。人的领导行为。3 3、方格理论、方格理论 美国学者布莱克和莫顿美国学者布莱克和莫顿(Black & (Black & Mouton)Mouton)在四分图理论的基

17、础上提出，在两在四分图理论的基础上提出，在两个坐标轴上分成个坐标轴上分成9 9个等级，可以形成个等级，可以形成8181种不种不同的领导类型。同的领导类型。 该理论是为了评价和训练领导者使用，该理论是为了评价和训练领导者使用，先找出差距，后努力改进。先找出差距，后努力改进。布莱克和莫顿的管理方格理论布莱克和莫顿的管理方格理论 1 2 3 4 5 6 7 8 99 8 7 6 5 4 3 2 1对生产的关心程度对生产的关心程度9.91.95.51.19.1对员工的关心程度对员工的关心程度低低高高低低高高 1-9 乡村俱乐乡村俱乐部型部型 9-9 团队型团队型 5-5 中庸之道中庸之道型型 1-1

18、贫乏型贫乏型 9-1 任务型任务型87654321高高高高低低对人的关心对人的关心对生产的关心对生产的关心管理方格图管理方格图1.1 1.1 贫乏型管理贫乏型管理。对员工和任务都不关心；。对员工和任务都不关心；9.1 9.1 任务型管理任务型管理。只关心任务，不关心员工；。只关心任务，不关心员工；5.5 5.5 中庸型管理中庸型管理。适当平衡关心任务和关心。适当平衡关心任务和关心员工，维持中等水平；员工，维持中等水平；1.9 1.9 乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理。重视人际关系和个。重视人际关系和个人需求，但不关心任务；人需求，但不关心任务；9.9 9.9 团队型管理团队型管理。既关心任务又

19、关心人。既关心任务又关心人。 小案例小案例 早晨早晨8 8点点3030分，公司常务副总、董事老杜接到市政分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季府电话，通知企业开展冬季 消防检查；消防检查；1010分钟后老杜打分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9 9点点1515分，分，老杜接到老杜接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；洞，又有几十箱产品被偷走；8 8分钟后，老杜打电话给分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况市公安局请他们改善本地治安情况。整个

20、上午老杜。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。接电话、打电话，倒也挺忙。 根据管理方格理论，你根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者认为老杜最接近哪种类型领导者? ? A A1.11.1型。型。BB5.55.5型。型。 CC9.19.1型。型。DD1.91.9型。型。答：答：C C领导行为理论研究的共同特点领导行为理论研究的共同特点找出领导行为的独立维度找出领导行为的独立维度 结构维度：关心任务、组织结构维度：关心任务、组织 关怀维度：关心人关怀维度：关心人领导行为的基本要素领导行为的基本要素是多元的、相互独立的，是多元的、相互独立的，领导行为是这些相互独立因素的组合，组领导行为是

21、这些相互独立因素的组合，组合不同就构成了不同的领导方式合不同就构成了不同的领导方式领导行为理论成为培训的一种方法领导行为理论成为培训的一种方法 时间大约是上个世纪时间大约是上个世纪70年代迄今，前年代迄今，前一阶段的研究成果和研究方法开阔了人们一阶段的研究成果和研究方法开阔了人们的思路，使领导理论的研究有了很大的发的思路，使领导理论的研究有了很大的发展，但是，这终究还是一种静态的研究。展，但是，这终究还是一种静态的研究。上个世纪上个世纪60年代末、年代末、70年代初，以菲德尔年代初，以菲德尔的领导理论的提出为标志，产生了权变领的领导理论的提出为标志，产生了权变领导理论。这是一种对领导的动态研究

22、。导理论。这是一种对领导的动态研究。 （1 1）菲德勒的权变模型）菲德勒的权变模型 有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 一是与下属发生相互作用的领导者风格一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度二是领导者能够控制和影响情境的程度测量领导者的风格最难共事者问卷最难共事者问卷 (LPC)(LPC)关系取向型关系取向型高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者任务取向型任务取向型低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述最不愿与之共事的同事最不愿与之共事的同事(LPC)(LPC)分级表分级表 回想与你最难共事的那个人，现在

23、或过去的，请用下列16对意义截然相反的形容词来描述他。每对形容词间分成八个等级，请圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。 令人愉快的令人愉快的 87654321 令人不愉快的令人不愉快的友好的友好的 87654321 不友好的不友好的随和的随和的 87654321 不随和的不随和的 乐于助人的乐于助人的 87654321 使人泄气的使人泄气的热情的热情的 87654321 冷淡的冷淡的 轻松的轻松的 87654321 紧张的紧张的 密切的密切的 87654321 疏远的疏远的 温暖人心的温暖人心的 87654321 冷若冰霜的冷若冰霜的易合作的易合作的 87654321 不好合作的不好

24、合作的 支持的支持的 87654321 敌意的敌意的有趣的有趣的 87654321 讨厌的讨厌的 和谐的和谐的 87654321 爱争执的爱争执的 自信的自信的 87654321 优柔寡断的优柔寡断的效率高的效率高的 87654321 效率低的效率低的兴高采烈的兴高采烈的 87654321 低沉阴郁的低沉阴郁的 开诚布公的开诚布公的 87654321 怀有戒心的怀有戒心的 评分说明评分说明 根据你对最难共事者的描述，间接测量你的LPC得分；57分以下者为LPC低得分，意味着你是任务取向型的。你是通过完成任务和实现目标而获得自尊的人，你最大的焦虑常是无法完成任务，因此愿意为完成任务而牺牲人际关系

25、。5863之间为中等得分，意味着你是独立型的人。你自我规划、特立独行，不大在意任务，也不大在意人际关系。64分以上为高得分，意味着你是关系取向型的人。你在群体中的满意感、自尊和领导力主要来自人际关系，因此不愿意得罪人和伤害朋友关系，为维持关系常愿意牺牲绩效。LPC实际上是典型的个性量表，多数人通过此表得分比较稳定，不易随着时间和环境而改变，也不因选择对象而变化。（本测量间接告诉我们：个人的领导风格、个性特点和品格有客观性，需要不断反思、修正和完善，指责和迁怒他人实际上非常不利于个人的领导力成长）。领导者成员关系领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。任务结构 工作任务的规范化和程序化程度。职位权力

26、 领导者运用权力活动施加影响的程度 把三项变量汇总起来得到八种可能的情境 情境情境费德勒模型上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678情境特征有利中间状态不利有效的领导方式任务型关系型任务型关系导向型（高 LPC 分）任务导向型（低 LPC 分）费德勒模型的结论 :1 1、任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的、任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好情境下效果更好 2 2、关系取向的领导者则在中间情境下干得更好、关系取向的领导者则在中间情境下干得更好 3 3、提高领导者的有效性的途径：你可以选择领导者、提高领导者的有

27、效性的途径：你可以选择领导者 以以适应情境；改变情境以适应领导者适应情境；改变情境以适应领导者 有相当多的证据支持这一模型有相当多的证据支持这一模型 该模型假定该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应情境个体不可能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况并不符合实际情况 思考题：思考题： 王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果?（ ） A 企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。 B 企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。

28、 C 企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱 D 企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强 答案：答案：B, B, 关系导向型的宽松式领导适合中等有利的情境，以上关系导向型的宽松式领导适合中等有利的情境，以上4 4项分别相当于菲德勒模型的项分别相当于菲德勒模型的2 2、3 3、5 5、8 8种情境。种情境。案例一 张某被选为学生会主席，他喜欢其他成员，别人似乎也张某被选为学生会主席，他喜欢其他成员，别人似乎也喜欢他。学校要建微机房给学生使用，但要适当收费，喜欢他。学校要建微机房给学生使用，但要适当收费，否则无法保证正常运行。作为学生会主席，他要作为学否则无法保证正常运行。作为

29、学生会主席，他要作为学生代表参与学校有关部门讨论制定合理收费标准的会议。生代表参与学校有关部门讨论制定合理收费标准的会议。因为是新政策，包含哪些内容没有具体准则，也没有可因为是新政策，包含哪些内容没有具体准则，也没有可以参考的资料。他需要各院系学生干部配合完成这个任以参考的资料。他需要各院系学生干部配合完成这个任务。但是其他干部都是选举产生的，学生会主席对他们务。但是其他干部都是选举产生的，学生会主席对他们没有控制权，也无权奖励或惩罚。在没有控制权，也无权奖励或惩罚。在领导学领导学课堂上，课堂上，他的他的LPCLPC得分是得分是9292分。分。 问题：问题： 1 1、他应该怎么做？、他应该怎么

30、做？ 2 2、根据、根据LPCLPC得分，他的主要需求是什么？得分，他的主要需求是什么？ 3 3、他应该如何改变情境来与自己的管理风格相适应？、他应该如何改变情境来与自己的管理风格相适应？案例二 王同学担任学生乐团队长已两年，学校要求她王同学担任学生乐团队长已两年，学校要求她组织排练合唱节目在元旦期间演出。由于性格组织排练合唱节目在元旦期间演出。由于性格原因，她得罪了乐队和合唱团部分成员，其中原因，她得罪了乐队和合唱团部分成员，其中有不少人是文艺活动的骨干分子。这些人经常有不少人是文艺活动的骨干分子。这些人经常挑剔她的工作和找麻烦。乐团本身是课外活动，挑剔她的工作和找麻烦。乐团本身是课外活动，

31、学生是志愿参加的。王在学生是志愿参加的。王在领导力检视与培养领导力检视与培养课堂上，课堂上，LPCLPC得分是得分是4444分。分。 问题：问题： 1 1、这种情境属于哪一类？、这种情境属于哪一类？ 2 2、王能否成功？、王能否成功？ 3 3、是否应该调整她的位置？、是否应该调整她的位置？ 思考题：思考题： 总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。为总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作人员，此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的中学同学。包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的中学同学。在

32、王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能力实在有限，在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作太慢。尽管如此，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等还是不错的，又是老王翔觉得小陈其它方面，如为人等还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。据此可以判断：同学，便选中他到信息中心工作。据此可以判断：（ ） A王翔属于任务导向型领导。 B王翔属于关系导向型领导 C王翔属于民主型领导。 D王翔属于专制型领导。 答案：B（2）赫塞布兰查德的情景领导理论 该理论认为，该理论认为，领导工作有效性取决于领导者的领导方式领导工作有

33、效性取决于领导者的领导方式同其下属的成熟度是否相匹配。同其下属的成熟度是否相匹配。 成熟度成熟度，是指下属对自己直接行为负责的意愿和能力，是指下属对自己直接行为负责的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。包括工作成熟度和心理成熟度。 成熟度可以划分为四个阶段：成熟度可以划分为四个阶段：低级阶段：工作成熟度和心理成熟度都低。低级阶段：工作成熟度和心理成熟度都低。较低阶段：工作成熟度低，心里成熟度较高。较低阶段：工作成熟度低，心里成熟度较高。较高阶段：工作成熟度较高，心里成熟度低。较高阶段：工作成熟度较高，心里成熟度低。高级阶段：工作成熟度和心理成熟度都高。高级阶段：工作成熟度和心理成熟度都高。

34、 领导者行为方式领导者行为方式重视员工情感重视员工情感重重 视视 工工 作作 任任 务务 指挥方式激发方式教练方式 授权方式 下属行为方式下属行为方式工作能力工作能力工作热情工作热情工作尽力讨价还价工作尽职 工作失职 情境领导情境领导 随着员工成长，领导者与员工关系经历随着员工成长，领导者与员工关系经历4 4个阶段，领导者要因此不断改变自己个阶段，领导者要因此不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性变化，情境模型也称为期性变化，情境模型也称为领导生命周领导生命周期模型。期模型。动态领导风格模型。有效管理者应先动态领导风格模型。有效管理者应先观察，后领

35、导。观察，后领导。 关系型领导行为工作型领导行为高较高较低低下属的成熟度（高）（低）（高）成熟不成熟S1S2S3S4高关系低工作高关系高工作低关系低工作高工作低关系授权式式令命式服说式与参布兰查德：布兰查德： 思考题：思考题： 一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新近被任命为某研究所的所长。面对陌生的学者，新近被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研究人员，该所长感到有点无从下科专业和资深的研究人员，该所长感到有点无从下手。如果要就他如何有效地开展新工作提出原则性手。如果要就他如何有效地开展新工作提出原则性建议，你首选的是（建

36、议，你首选的是（ ） A A、明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利、明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。挂钩考核。 B B、充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组、充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协同起来。织发展目标协同起来。 C C、充分尊重专家，按专家意见办，全力做好支持服、充分尊重专家，按专家意见办，全力做好支持服务工作务工作 D D、以研究人员的研究兴趣和专长为基础生成组织目、以研究人员的研究兴趣和专长为基础生成组织目标。标。答：答：B B，对成熟度高的员工，宜采用授权式，对成熟度高的员工，宜采用授权式目标目标路径理论的概念路径理论的概念豪

37、斯（豪斯（ R. House）以期望）以期望效效价理论为基础，认为领导者应设法影价理论为基础，认为领导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的响下级对其目标和实现目标的途径的认识。有效的领导者通过指明实现目认识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理实现目标的标的途径，并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。途径中的各种障碍来帮助下属。（4）路径目标模型 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。最有效率的领导者是那些

38、能帮助其下属总体目标一致。最有效率的领导者是那些能帮助其下属达到企业或个人的目标的人。环境因素和下属特点决定达到企业或个人的目标的人。环境因素和下属特点决定着领导行为类型的选择，当环境因素与领导者行为相比着领导行为类型的选择，当环境因素与领导者行为相比重复多余或领导者行为与下属的个人特点不一致时，领重复多余或领导者行为与下属的个人特点不一致时，领导的有效性皆不佳。导的有效性皆不佳。 权变因素：权变因素： a.a.环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体） b.b.下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）领导方

39、式：领导方式： a.a.指导型；指导型；b.b.支持型；支持型；c.c.参与型；参与型；d.d.成就导向型成就导向型 路径目标理论 环境的权变因素环境的权变因素 任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统工作群体工作群体领导者行为领导者行为 指示型指示型支持型支持型参与型参与型成就取向型成就取向型结果 绩效满意度下属的权变因素 控制点经验认知能力领导行为环境指令型确定群体任务目标明确各自职责严格管理员工用正式的权力管理 群体的任务是非程序化的员工期望得到指点 支持型友好、平易近人 明白下属的兴趣 用奖励支持下属任务缺乏刺激性员工希望得到支持和鼓励参与型让下属参与决策 分担职责 员工有工作所需技能

40、 用非正式权力领导任务复杂、需要团体协调员工希望某种指点鼓励协调一致 成就导向型鼓励下属设置高目标 让下属充分发挥创造性实行目标管理员工希望自我控制员工能自我激励员工有所需工作技能情境特征指导型支持型 参与型成就型任务性质 结构型 + + + 非结构型 + +下级特点 技术熟练 + + + 不熟练 + + 高成就需要 + 高情谊需要 + + 正式职权 充 分 + + + 有 限 + + + +工作班组有力沟通网络 + + +有合作经验 +组织文化 支持参与 + 成就激励 + 注：“+”表示宜采用，“”表示不宜采用。（四）领导权变理论的缺陷（四）领导权变理论的缺陷没有放在大环境、大系统中思考。没有放在大环境、大系统中思考。 领导环境决定领导有效程度领导环境决定领导有效程度 领