第八章制造资源计划

1、MRPMRPMRPMRP、F物料需求计划物料需求计划(Material requirements planning，MRP)是20世纪60年代发展起来的一种在产品生产中对构成产品的各种物料的需求量与需求时间所做的计划，它是企业生产计划管理体系中作业层次的计划。F制造资源计划制造资源计划(Manufacturing resources planning，MRP)是20世纪80年代发展起来的，不仅涉及物料，而且涉及生产能力和一切制造资源，是一种广泛的资源协调系统。它代表了一种新的生产管理思想，是一种新的组织生产的方式。MRP包含在MRP中。本章将用本章将用MRP泛指物泛指物料需求计划与制造资料需求

2、计划与制造资源计划，大家可根据源计划，大家可根据实际内容区分具体指实际内容区分具体指哪一部分哪一部分ERPERP（企业资源计划（企业资源计划 Enterprise Resource Enterprise Resource PlanningPlanning）是由MRPII(制造资源计划)发展而来的。ERPERP的基本哲理的基本哲理是将制造业企业的制造流程看作是一个密切相关的“供应链”，从供应商、制造工厂、分销网络到客户。ERPERP系统的基本目标系统的基本目标是将“供应链”有效运转并运用计算机软、硬件手段尽力缩短这个“供应链”，提高其运转效率，为企业产品质量、市场需求和客户满意提供保障，最终提高

3、企业市场竞争能力。年代集成度30年代90年代80年代70年代60年代发展方向：发展方向：DEM(Dynamic Enterprice Module,企业建模企业建模)、 IRP(Intelligent Resources Planning,智能资源汁划智能资源汁划)订货点订货提前期时间库存数量始于30年代初只适用于稳定消耗独立、连续的需求提前期已知、固定主生产计划产品BOMMRP计算： 1.生产哪些零件、数量多少2.何时下达零部件的生产任务、何时交货 库存信息加工计划采购计划始于60年代 独立与非独立需求 时间分段的库存状态 缺乏保证功能和反馈功能始于70年代封闭的反馈循环系统APICS(Am

4、erican Production and Inventory Control Society)的推广作用 局限在微观、物料层次生产计划大纲主生产计划粗能力计划是否可行？物料需求计划能力需求计划是否可行？采 购生产活动控制派工、输入/输出控制N YNY执行结果反馈II发展于80年代 与经营规划、销售与运作规划集成将物料流与资金流结合 模拟功能 局限于企业内部生产计划大纲主生产计划粗能力计划是否可行？物料需求计划能力需求计划是否可行？采 购生产活动控制派工、输入/输出控制NYNY经营计划财务及成本管理执行结果反馈供供 应应 链链供应商管理实验室管理Internet企业重组Intranet对手监视

5、金融投资 MRP II运输管理 客户管理项目管理ERP 集成范围质量管理发展于90年代事前控制多地区经营、混合生产模式公司代码公司代码工厂工厂信息信息业务处理过程业务处理过程信息信息信息块信息块财务财务业务系统业务系统来自业务系统的来自业务系统的与价值有关的与价值有关的信息信息( (跨应用系统跨应用系统) )内部财务信息内部财务信息 内部业务信息内部业务信息始于始于60年代年代 独立与非独立需求独立与非独立需求 时间分段的库存状态时间分段的库存状态 缺乏保证功能和反馈缺乏保证功能和反馈功能功能独立需求和相关需求独立需求和相关需求 是指那些不确定的、随机性的、企业自身不能控制的需求。 是指某种库

6、存项目的需求与其他库存项目之间有内在的相关性，根据这种相关特性企业便可对这类库存进行确定型的控制。制造业中大多数库存物品都属于从属需求。 关系独立需求相关需求时间分段时间分段生产计划的最小时间单元生产计划的最小时间单元。时间分段通常以工厂日历为依据。分段长度可以是天、周、月等，目前大多数企业取周为时间分段。 时间分段纪录项目 0 1 2 3 4 5 6 7 8需求量 30 10 40 45 35初库存 50 50 20 20 10 30 15计划入库 30 30 30 30计划定单 30 30 30 30下达 基本MRP系统的主要目的是为了控制库存水平，为物料项目设定操作优先级及为生产系统提供

7、能力计划。库存：订购正确的零件； 订购正确的数量；在正确的时间交货。优先级：按正确的完成日期订货 ； 保持完成日期有效。能力：制定完整的负荷计划；制定精确的负荷计划； 考虑未来的负荷。MRP的主旨是“在正确的时间正确的地点得到正确的物料资源。”MRP的管理哲理的管理哲理w基本原理是对企业的资源基本原理是对企业的资源进行计划、组织、领导、进行计划、组织、领导、控制以实现企业的目标。控制以实现企业的目标。MRP系统包含的制造资系统包含的制造资源范围较广，是对企业的源范围较广，是对企业的物料、人员、设备、资金、物料、人员、设备、资金、信息、技术、能信息、技术、能 源、市场、源、市场、空间、时间等制造

8、经营资空间、时间等制造经营资源的统称源的统称。wMRP系统以生产计划系统以生产计划为主线，对企业的制造资为主线，对企业的制造资源进行计划、组织、领导、源进行计划、组织、领导、控制，使企业的物流、信控制，使企业的物流、信息流、资金流成为畅通无息流、资金流成为畅通无阻、清澈见底的动态反馈阻、清澈见底的动态反馈系统，进而为客户提供满系统，进而为客户提供满意的服务，获取企业竞争意的服务，获取企业竞争力。力。MRP系统还融合了准时生产、全面质量管理、电子系统还融合了准时生产、全面质量管理、电子数据交换等先进的管理思想和方法，支持企业多个服务数据交换等先进的管理思想和方法，支持企业多个服务网点、多级仓库的

9、跨时空区域管理，控制企业跨国经营网点、多级仓库的跨时空区域管理，控制企业跨国经营中的产、供、销、人、财、物等管理资源的一体化。中的产、供、销、人、财、物等管理资源的一体化。MRP的基本思想：的基本思想：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产对于加工装配式生产来说，如对于加工装配式生产来说，如果确定了产品出产数量和出产果确定了产品出产数量和出产时间，就可按产品的结构确定时间，就可按产品的结构确定产品的所有零件和部件的数量，产品的所有零件和部件的数量，并可按各种零件和部件的生产并可按各种零件和部件的生产周期，反推出它们的出产时间周期，反推出它们的出产时间和投入时间。物料在转化的过和投入时间。

10、物料在转化的过程中，需要不同的制造资源，程中，需要不同的制造资源，有了各种物料的投入出产时间有了各种物料的投入出产时间和数量，就可以确定对这些制和数量，就可以确定对这些制造资源的需要数量和需要时间，造资源的需要数量和需要时间，就可以围绕物料的转化过程，就可以围绕物料的转化过程，来组织制造资源，实现按需要来组织制造资源，实现按需要准时生产准时生产按照按照MRP的基本思想，从产的基本思想，从产品销售到原材料采购，从自品销售到原材料采购，从自制零件的加工到外协零件的制零件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺装备的供应，从工具和工艺装备的准备到设备维修，从人员的准备到设备维修，从人员的安排到资金的筹措

11、与运用，安排到资金的筹措与运用，都要围绕都要围绕MRP的基本思想进的基本思想进行，从而形成一整套新的方行，从而形成一整套新的方法体系，它涉及到企业的每法体系，它涉及到企业的每一个部门，每一项活动。因一个部门，每一项活动。因此，此，MRP是一种新的生产方是一种新的生产方式。式。围绕物料转化组织准时生产？围绕物料转化组织准时生产？相关需求相关需求从库存系统的观点来看，可以把制造过从库存系统的观点来看，可以把制造过程看作从成品到原材料的一系列订货过程程看作从成品到原材料的一系列订货过程组织生产的指导思想以设备为中心以物料为中心MRP 的工作目标的工作目标1、最大限度地保证订货任、最大限度地保证订货任

12、务的按期完成；务的按期完成；2、提高库存管理的服务水、提高库存管理的服务水平，最大限度地降低库平，最大限度地降低库存量，包括中间库存和存量，包括中间库存和制品库存，以减少在库制品库存，以减少在库存上的资金占用；存上的资金占用；3、提高计划的可靠性，实、提高计划的可靠性，实现均衡生产；现均衡生产；4、集成管理职能，提高管、集成管理职能，提高管理效率。理效率。第二节第二节 物料需求计划物料需求计划MRP系统系统 经营计划 生产计划 产品出产预计划 产品出产计划 MRP 外构件需求计划 自制件投入出产计划 采购定单 能力需求及发展计划 供货单位 反馈信息 车间作业计划 作业统计与控制 库存状态文件

13、产品结构文件 库存业务 相关资料 粗略能力平衡 内部条件 预测 MRP在在生生产产经经营营系系统统中中的的地地位位和和作作用用主生产计划MRP系统物料清单文件库存记录文件已知顾客的订货需求的预测工艺设计的改动 库存 进 出主要报告：零部件投入出产计划原材料需求计划互转件计划等 次要报告： 例外情况的报告 计划报告 执行控制的报告等 MRP系统的基本输入与输出系统的基本输入与输出MRP的输入的输入产品出产计划产品出产计划是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动力量。产品出产计划中所列的是最终产品项。它是企业向外界提供的东西。产品出产计划中规定的出产数量可以是总需要量，也可以是净需要量。如果是总需

14、要量，则需扣除现有库存量，才能得到需要生产的数量;如果是净需要量，则说明已扣除现有库存量，可按此计算对下层元件的总需要量。一般来说，在产品出产计划中列出一般来说，在产品出产计划中列出的为净需要量的为净需要量，即需生产的数量。于是，由顾客订货或预测得出的总需要量不能直接列入产品出产计划，而要扣除现有库存量，算出净需要量。 下表为一产品出产计划的一部分。它表示产品A的计划出产量为:第5周10台，第8周15台;产品B的计划产量为:第4周13台，第7周12台;配件C，计划1一9周每周出产10件。周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 9产品A(台) 10 15产品B(台) 13 12配件c(件) 10

15、 10 10 10 10 10 10 10 10床垫的总生产计划及其主生产计划月12床垫产量90095012345678型号 327200400200100型号 538100100150100型号 7491002002001月2月产品结构文件产品结构文件产品结构文件（产品结构树）又称为物料清单文件(Bill of materials，BOM)，它不只是所有零部件的清单，还反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序。 产品结构文件由零部件名产品结构文件由零部件名称、相互组合关系和构成产品称、相互组合关系和构成产品所需的零部件数量三部分组成。所需的零部件数量三部分组成。产品结构文

16、件要求每一零部件产品结构文件要求每一零部件只出现在同一层次上只出现在同一层次上，如果同如果同一零部件在不同层一零部件在不同层次上出现，上出现，就取其最低层次号作为该零部就取其最低层次号作为该零部件的的层次号件的的层次号，把其调整到同把其调整到同一个层次上一个层次上，以方便计算以方便计算。TU(2)V(3)W(1)X(2)W(2)Y(2)T产品结构图产品结构图例： 0 L L 1 M N M 2 P N Q R P N N 3 R S S R Q R S S (A) (B) 库存状态文件库存状态文件库存状态文件包含每一个零部件的记录库存状态文件包含每一个零部件的记录。 这里的库存这里的库存主要指

17、的是半成品库和毛坯库等中间库存主要指的是半成品库和毛坯库等中间库存固定数据固定数据：又称主数据，包括物料的代码、名称、物料的代码、名称、材质、单价、供应来源材质、单价、供应来源(自制或外购自制或外购)、供应提、供应提前期、批量政策、保险前期、批量政策、保险储备量、库存类别储备量、库存类别(按资金占用量划分的ABC分类)等，这类数据说明物料的基本特征，在一定时期内不会变动。变动数据变动数据：它们有物料的现有库存量、最小储现有库存量、最小储备量、最大储备量、预备量、最大储备量、预留库存量、预计到货量留库存量、预计到货量等。这些数据随时间推移而变动，需要经常加以维护，即要根据最近的出入库数字和报废报

18、失等情况，即时进行账目更新，保持账物卡一致。假设L产品在第6周、第9周和第11周的开始装配数量各为150台，一台L包含2个N，则对N的总需要量各为300件。下表为部件N的库存状态文件的记录。其中，时间是这样规定的：现有数为周末时间数量，其余4项均为一周开始的数量。数据项可以作更细的划分，如预计到货量可以细分成不同的来源，现有存货量可以按实际库存列出。 净需求量=总需求量 - 预计到货 - 现有量部件NLT=2周总需求量预计到货量现有数 20净需求量计划发出订货量周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 300 300 300 400 180 300 180 30020 420 4

19、20 420 420 120 120 120 -180 -180 -480 库存状态文件库存状态文件MRP的输出的输出零部件投入出产计划零部件投入出产计划 零部件投入出产计划规定了每个零件和部件的投入数量和投入时间、出产数量和出产时间。原材料需求计划原材料需求计划 规定了每个零件所需的原材料的种类、需要数量及需要时间，并按原材料品种、型号、规格汇总，以便供应部门组织供料。互转件计划互转件计划 规定了互转零件的种类、数量、转出车间和转出时间、转入车间和转入时间。 库存状态记录库存状态记录 提供各种零部件、外购件及原材料的库存状态数据，随时供查询。 工艺装备机器设备需求计划工艺装备机器设备需求计划

20、 提供每种零件不同工序所需的工艺装备和机器设备的编号、种类、数量及需要时间。 计划将要发出的订货计划将要发出的订货。已发出订货的调整已发出订货的调整 包括改变交货期，取消和暂停某些订货等。 零部件完工情况统计，外购件零部件完工情况统计，外购件及原材料到货情况统计。及原材料到货情况统计。 对生产及库存费用进行预算的对生产及库存费用进行预算的报告。报告。 交货期模拟报告。交货期模拟报告。 例：生产100单位的产品T，需要其他部件的数目。U： 2*100（T）=200V： 3*100（T）=300W： 1*200（U）+2*300（V）=800X： 2*200（U）=200Y： 2*300（V）=6

21、00TU(2)V(3)W(1)X(2)W(2)Y(2)产品T的产品结构图周 1 2 3 4 5 6 7T需 求 时 刻订 货 时 间 100 100T 提 前 期= 1 周U需 求 时 刻订 货 时 间 200 200U提前期 = 2 周V需 求 时 刻订 货 时 间 300 300V 提 前 期= 2 周W需 求 时 刻订 货 时 间 800 800W提 前期 = 3 周X需 求 时 刻订 货 时 间 400 400X 提 前 期= 1 周Y需 求 时 刻订 货 时 间 600 600Y 提 前 期= 1 周练习产品X由2个单位的Y与3个单位的Z组成。Y由1单位的A与2单位的B组成。Z由2单

22、位的A与4单位的C组成。X的提前期是1周；Y，2周；Z，3周；A，2周；B，1周；C，3周。（1）画出物料清单。（2）如果第10周需要100单位的X，画出一张计划时间表以显示每一种物料应在什么时间订货及订货量。产品M由2单位N和3单位P组成。N由2单位R及4单位S组成。R由1单位S及3单位T制成。P由2单位T及4单位U制成。（1）画出物料清单。（2）如果需要100单位M，每一种子项各需要多少？第三节第三节 MRP的计算方法的计算方法总需要量总需要量是指为满足其母（父）项物料的需求而要求该物料提供的数量。这种需要量是分时间周期(周)提出的，用Gj(t)代表总需要量，其中j代表物料号,t代表周期号

23、。总需要量总需要量来自该项物料的直接母项，而来自该项物料的直接母项，而不是按最终成品对它的需要量。不是按最终成品对它的需要量。零层物料，即产品的总需要量就是产品出产计划的产品产量。计划到货量计划到货量这是已经投产或己经订购，预计可在计划周期内到货入库的物料数量。该项变量用Sj (t)Sj (t)表示。可用库存量可用库存量即在满足总需要量后尚有剩余可供下个周期使用的存货量。习惯上，用周期末的库存量代表，以Hj (t)Hj (t)表示、每期的可用库存量按下式计算: Hj (t) =Hj(t一l)十Sj (t)一Gj(t)一Aj(t) 式中 Aj(t)-已预留给其它产品使用的数量，即预留库存量。一、

24、物料需求计划的计算项目一、物料需求计划的计算项目净需要量净需要量当可用库存量不够满足该期总需要量时，其短缺部分就转为净需要量，以Nj (t)代表。 Nj(t)二Gj(t)一Hj(t一1)一Sj (t) 当计算结果为负数时，则Nj(t)取为零。 计划订货量计划订货量即向生产部门或供应部门下达的订即向生产部门或供应部门下达的订货任务量。一般地说，净需要量就是计划订货量。货任务量。一般地说，净需要量就是计划订货量。但在实际生产或供应时，需考虑它们的经济性和计划节奏性等因素对净需要量加以调整。常用的调整方法有固定订货批量法;经济订货批量法等。用Pj(t)代表。其中t是预定的交货时间。计划投入量计划投入

25、量是指投入生产或提出采购的数量。用Rj(t)代表。它在数量上一般等于计划订货量，它在数量上一般等于计划订货量，只是将时间从订货量的交货时间反推一个提前期，以得到投入的时间。 Rj(t)二Pj(t)(t一L) ，L 为该项物料的制造或采购提前期二、批量调整二、批量调整1 1、在计划期内，各时间周期的物料需要量、在计划期内，各时间周期的物料需要量已知，而且必须满足。已知，而且必须满足。2 2、订货批量可以而且只能覆盖一个或几个、订货批量可以而且只能覆盖一个或几个周期的需要量。不能把一个周期内的需周期的需要量。不能把一个周期内的需要量拆开，再分成几批去订货要量拆开，再分成几批去订货; ; 3 3、满

26、足当期需求的批量直接发送用户，不、满足当期需求的批量直接发送用户，不入库储存，因此不发生保管成本。入库储存，因此不发生保管成本。（一）相关性需求选择的基本假设（一）相关性需求选择的基本假设（二）常用批量规则（二）常用批量规则固定订货量法固定订货量法。这种方法为物料的订货规定一个固定的订货批量，每次订购或生产这种物料时都按这个批量订货。直接批量法直接批量法。它直接将净需要量定为计划订货量。这是最简单的一种批量确定方法.固定订货间隔期法固定订货间隔期法。它是预先设定一个固定的订货间隔期，如每隔3周订一次货，然后将此间隔期内的净需要量合成一批去订货。订货的时间就在期初的那个周。周期 1 2 3 4

27、5 6 7 8 9 总计净需要量 35 10 40 20 5 10 30 150订货批量 45 40 25 40 150最小总成本法最小总成本法。最小总成本法的原理是:若将若干期净需要量合成一批订货，需比较合批订货所节省的订购成本与所增加的保管成本的差值是增加还是减少.示例：示例：以上表的净需要量数据为例，并给出该物料的订购成本为100元，单价为50元，保管费率为0.02，试确定在计划期内的订货安排，即确定订货的时间与每次订货的数量。 解:先计算临界库存量， E=100/(0.02 50)=100 其次，按临界库存量去检查每种批量合并的经济性，它的计算过程列于下表中。 只有处于产品结构最基层的

28、物料才考虑批量选择问题。周期 净需量 库存时间（周） 预定批量 库存量 备注 1 35 0 35 0 2 10 1 45 10 3 0 0 4 40 3 85 130 停止合批 5 0 0 6 20 0 20 0 7 5 1 25 5 8 10 2 35 25 9 30 3 65 115 停止合批 周期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总计 净需要量 35 10 40 20 5 10 30 150 订货批量 85 65 150 需求预测需求预测制定一个主生产计划制定一个主生产计划BOM文件文件库存记录文件库存记录文件运行运行MRP程序程序对电表及其零件的需求来自两个方面：一是经常的客对电表

29、及其零件的需求来自两个方面：一是经常的客户，有固定的订单；二是不确定的客户，有随机需求。户，有固定的订单；二是不确定的客户，有随机需求。电表 A电表 B部装件 D零件 E月份已知随机已知随机已知随机已知随机3456781000 600 300 700 600 700 250 250 250 250 250 250 400 300 500 400 300 700 60 60 60 60 60 60 200 180 250 200 150 160 70 70 70 70 70 70 300 350 300 250 200 200 80 80 80 80 80 80假定对已知的需求根据当月对客户的交

30、货计划进行交假定对已知的需求根据当月对客户的交货计划进行交货，而满足随机需求的物料则必须在当月的第一周就货，而满足随机需求的物料则必须在当月的第一周就可以交货。可以交货。周次91011121314151617A1250850550B460360560D270250320E3804303803月4月O层层1层层2层层3层层E(1)F(1)E(2)E(1)F(1)E(1)F(2)F(2)E(1)F(1)F(2)BAC(1)C(1)D(1)D(1)D(1)仪表类型仪表类型A和和B的产品结构的产品结构仪表类型仪表类型物 料现 有 库 存 .单 位提 前 期 .周ABCDEF50604030304022

31、1111星期 物料 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 A LT=2 毛需求 现有库存 50 净需求 计划订单 计划订单下达 1200 1250 50 1200 1200 850 B LT=2 毛需求 现有库存 60 净需求 计划订单 计划订单下达 400 460 60 400 400 360 C LT=1 毛需求 现有库存 40 净需求 计划订单 计划订单下达 1560 400 1200 40 1560 1560 D LT=1 毛需求 现有库存 30 净需求 计划订单 计划订单下达 1530 1560 30 1530 1530 1200 1200 0 1200 1200 270

32、270 0 270 270 250 E LT=1 毛需求 现有库存 30 净需求 计划订单 计划订单下达 1500 1530 30 1500 1500 1200 1200 0 1200 1200 2800 2400 400 0 2800 2800 270 270 0 270 270 380 380 0 380 380 430 F LT=1 毛需求 现有库存 40 净需求 计划订单 计划订单下达 1490 1530 40 1490 1490 4320 3120 1200 0 4320 4320 800 800 0 800 800 270 270 0 270 270 项目周456789125046

33、0270380270物料物料 父项父项 每单位父项需求量每单位父项需求量 毛需求毛需求 毛需求日期毛需求日期（周周） C C C C D D D D E E E E E E E E F F F F F F F F A A B B A A C C A A B B D D D D B B C C D D D D 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 12001200 400400 12001200 15601560 24002400 400400 15301530 12001200 800800 31203120 12001200 1530

34、1530 7 7 7 7 7 7 6 6 7 7 7 7 5 5 6 6 7 7 6 6 6 6 5 5 练习：练习：某企业生产A产品，该产品由部件B和D组成，其中部件B需要2个，部件D需要l个;部件B又由2个D和l个C组成。A产品除整体销售外，还出售零部件。为了制订A产品的MRP，我们要做如下工作。 1、预测需求。产品需求分为两部分;一部分是顾客订货，属于已知的确定性需求，另一部分是临时购买，属于未知的随机需求。需求预测主要是针对后面一种需求而言。设需求预测结果如下: 产品A 部件B 部件D 月 已知需求 随机需求 已知需求 随机需求 已知需求 随机需求 3 1000 350 400 80

35、250 100 4 800 350 350 80 400 100 5 500 350 450 80 300 100 6 700 350 450 80 350 100 2、确定产品出产进度。根据上面的预测，可以进一步确定出产进度。由于需求预测是以月为单位作出的，而出产进度要以周为单位安排，假定每月的需求在该月的第一周一次发生，并据此安排出产进度，下表给出了3、4两月的出产进度安排。3、确定产品结构（如下图所示） 4、确定库存状态文件 库存记录给出产品A极其部件的库存状况及交货期，如下所示 项目 现有库存 交货期（L,周） A 75 1 B 80 1 C 200 2 D 175 2 5、根据上述资

36、料，运行MRP程序。 周 9 10 11 12 13 14 15 16 17 产品A 1350 1150 850 部件B 480 430 530 部件D 350 500 400 A B(2) D(1) D(2) C(1) 编制工序进度计划；编制工序进度计划；根据工序进度计划，计算出对每个工作中根据工序进度计划，计算出对每个工作中心在计划期间内的能力需求（即负荷）；心在计划期间内的能力需求（即负荷）；查询查询各工作中心实际可用能力；各工作中心实际可用能力；进行负荷与能力分析，分析结果以负荷与进行负荷与能力分析，分析结果以负荷与能力直方图、负荷分析报告表示；能力直方图、负荷分析报告表示；负荷与能力

37、调整平衡。负荷与能力调整平衡。工作中心号123451234512345678910计划完工计划订单下达计划完工计划订单下达正正排排倒倒排排正序编排法编出的进度计划，留有一定富裕时间，以防因任务拖期影响按期交货，其缺点是增加在制品和延长了制造提前期。倒序编排法没有富裕时间，可减少在制品及缩短制造提前期，其缺点是有因任务拖期而延期交货的风险。倒排工序计划的编制计算步骤：从订单、工艺路线和工作中心文件取得所需信息。计算负荷。计算每道工序的交货日期和开工日期。计算工作中心负荷。计算工作中心可用能力。负荷报告及负荷图。MPS计划（主生产计划）不全面，例如维修件订单未列入MPS中； 能力数据不准确；粗能力

38、计划中未进行“瓶颈”工作中心的能力平衡；提前期数据不准确等等。交叉作业。分批作业。减少准备时间。订单的提前或拖后安排。调整劳动力。安排加班。购买可代用件代替自制件。改善设备利用率和效率。采用可替代工艺路线。 转包合同。工程设计的改变；客户订货数量和交货日期改变；供应商拖期发货；工作单提早或拖期完工；废品比预期的高或低；关键工作中心或设备损坏；计划中使用的数据有错误。 更新的方式有重新生成和更新的方式有重新生成和净改变两种：净改变两种：重新生成是指系统完全重新计算整个计划，即对所有产品由主生产计划开始，按产品结构逐层次分解和计算。净改变是指系统只重新计算那些由于改变影响计划的部分项目。净改变的实

39、施方法又分为两种：1）联机实时改变方法。2）批处理净改变方法。重重 新新 生生 成成净净 改改 变变处 理 内 容整 个 主 计 划 全 部 展 开 计 算只 计 算 状 态 有 变 化 项 目处 理 频 率每 周 (或 更 长 时 间 )一 次每 天 一 次 或 实 时 运 行处 理 方 式批 处 理批 或 实 时 处 理数 据 处 理 效 率高相 对 低数 据 处 理 量大小对 状 态 变 化 的 响 应 速 度有 限快对 不 正 确 计 划 的 纠 正 能 力 有无稳 定 性稳 定不 太 稳 定MRP系统是一个计划主导型系统，适应于以销定产的商品经济环境。系统中零部件、在制品库存低。打破

40、产品界限，实现按零部件最佳期批量组织生产。实现数据集中管理，保证数据完整性和准确性。实现负荷均衡，保证产品按期交货。为企业提供了详实的财务基础数据。及时反馈、动态调整。康柏休斯顿公司的规划和生产控制经理卡尔 蒙蒂斯正在逐步停产某款康柏个人电脑。这时，他被告知康柏公司低估了需求。新的安排要求他再生产10,000台个人电脑。他能作到吗？蒙蒂斯面临的问题包括：手头上有哪些零件？要订购哪些零件？可获得哪些劳动力？工厂有能力完成任务吗？卖主有能力购买吗？应对哪些生产线进行重排？传统上，积累这些信息不仅需要MRP报表，还需要各式附加报表。即使是那样，也只是在部分信息的基础上作出反应。包含综合空白表格程序、

41、查询语言程序和报表程序的新型软件使蒙蒂斯能够查找庞大的数据库，提出相关数据（客户订单、预测、库存和生产能力）以及进行快速计算。这种软件中有一种称为快速MRP（Fast MRP），由加拿大渥太华一家公司研制。另一种由安大略省卡那塔市的卡普系统国际公司开发。结果是康柏公司有能力进行日程安排，使收入在底线上又增加了几百万美元。客观需要是企业实施MRP的第一推动力。组成以企业主管领导为首的决策机构，是实施成功的重要条件。完整和准确的数据是MRP实施的基础。教育培训提高职工队伍素质，是实施MRP的重要保证。第五节第五节 ERP 缩短的产品生命周期 复杂的消费者 不可预测的市场需求 低价格，低利润 产品复

42、制 商品化速度 大量库存的过时废弃风险 下降的品牌忠诚度对增值服务的需求日益增加高层管理者面对：高层管理者面对： 密集的文字报告和报表密集的文字报告和报表 数字信息的巨大压力数字信息的巨大压力 冗长、低效的会议冗长、低效的会议 争论、扯皮争论、扯皮 紧张、疲惫紧张、疲惫 越来越大的越来越大的IT投入投入 销售销售定单定单录入录入销售销售发票发票处理处理方案方案准备准备、报、报价价预算预算计划计划应收应收帐管帐管理理信用信用检查检查生产生产制造制造客户客户化设化设计计库存库存控制控制销售销售财务财务设计设计/生产生产客户需求客户满意l 消费者不是直接的因素消费者不是直接的因素l 刚性的组织结构刚性的组织结构l 强调形式上的组织强调形式上的组织l 由行政部门控制业务处理由行政部门控制业务处理l 消费者导向消费者导向l 柔性的组织结构柔性的组织结构l 强调建立工作网络强调建立工作网络l 由工作流经理灵活控制业务处理由工作流经理灵活控制业务处理基于功能点的结构基于功能点的结构人事人事研发研发市场营销市场营销 生产生产公司公司人事人事研发研发市场营销市场营销生产生产基于业务处理的结构基于业务处理的结构订货订货业务业务生产生产客户服务客户服务过去过去将来将来ERP实施