金字塔原理解决问题的逻辑专题培训课件

1、3 3金字塔原理金字塔原理( (解解决问题的逻辑决问题的逻辑) )提纲提纲l界定问题l结构性分析 解决一个问题是，通常要回答解决一个问题是，通常要回答n我们应该做什么？（如果不知道解决方案）我们应该做什么？（如果不知道解决方案）n我们应该做么？（如果已经给出了解决方案）我们应该做么？（如果已经给出了解决方案）n我们应该怎么做？你会怎么做？（如果已经知我们应该怎么做？你会怎么做？（如果已经知道且接受解决方案）道且接受解决方案）理想的问题解决流程理想的问题解决流程界定问题结构化分析问题分析并找到解决方案组成金字塔与他人交流提高写咨询报告效率的密诀：1、界定问题2、有条理地搜集和分析数据，转换为金字

2、塔形式连续分析连续分析 由非期望结果（R1，由某一特定情境导致的某一特定结果）到期望结果（R2），以上界定问题的方法叫连续分析，可以帮助你为以下按逻辑顺序排列的问题寻找答案。 用序列分析法对R1（非期望结果）和R2（期望结果）的比较分析产生的答案，是界定问题和解决问题的基础非期望结果（非期望结果（R1）期望结果（期望结果（R2）1. 有没有/可不可能有问题（机会）？界定问题界定问题2. 它在哪里？ 3. 为什么存在？结构性分析结构性分析4. 我们能做什么？寻找解决方案寻找解决方案5. 我们应该做什么？连续分析连续分析界定问题界定问题界定问题的框架发掘读者的疑问展开说明框架中的各要素把界定的问题

3、写成序言背景：切入点/序幕困惑/困扰现状R1：非期望结果目标R2：期望结果读者通常希望解决的7种问题1、应该做什么2、是否应该做我们想做的事3、如何做我们想做的事4、解决方案行不通时该做什么5、选择哪种方案6、应该采用哪些战略7、还存在问题吗界定问题的框架及其要素界定问题的框架及其要素背景背景切入点切入点/序幕序幕非期望结果（非期望结果（R1）困扰事件困扰事件界定的问题界定的问题期望结果（期望结果（R2）发生了什么我们不喜欢什么我们想要什么界定问题的要素界定问题的要素切入点/序幕典型的序幕结构典型的序幕结构典型的序幕流程典型的序幕流程 组织机构图 计算机配置 工厂/办公室地点 各地区的市场 销

4、售或营销活动 信息系统 管理流程 配送系统 制造流程 自己或客户所在公司或行业问题出现的特定点（问题出在哪里）。界定问题的要素界定问题的要素困扰困扰指现在发生、即指现在发生、即将发生或未来发将发生或未来发生的事件，它对生的事件，它对序幕中所描绘的序幕中所描绘的相对稳定的情境相对稳定的情境构成威胁，并因构成威胁，并因此引发了非期望此引发了非期望结果（结果（R1R1）。）。 外部原因：结构或流程所在环境外部原因：结构或流程所在环境以外的地方发生的变化，如新的以外的地方发生的变化，如新的竞争对手的出现；竞争对手的出现；内部原因：公司内部的变化，如内部原因：公司内部的变化，如增加业务流程；增加业务流程

5、；近期认识到的其他原因：自己认近期认识到的其他原因：自己认识到或有证据表明肯定或可能发识到或有证据表明肯定或可能发生变化。生变化。 何谓困扰起 因非期望结果界定问题的要素界定问题的要素现状（现状（R1）需要设法解决的问题可能面临的的问题有可能抓住的机会即现状，R1，通常由困扰/困惑引起 对公司结构或流程产生负面影响 扰乱某一特定方面的工作 引发（或应该会引发）对业务、产品、流程的生新考虑 挑战（或应该会挑战）有关客户、市场、竞争、核心竞争力、流程或技术的基本假设。困扰/困惑来的R1可能不止一个，除目前尚未发现或出现的机会外，更可能是：又称期望结果，读者希望现有的结构或流程产生的结果。界定问题的

6、要素界定问题的要素目标（目标（R2）对R2的描述的作用判断结果是否是预期结果在思考过程中进行方案选择无法具体找述R2时，只需在R2部分写下，如果问题得到解决，希望达到的状态。界定问题的要素界定问题的要素案例说明案例说明背景背景切入点切入点/序幕序幕列出潜在客户名单写推销信邮寄现状（现状（R1）目标（目标（R2）对年增长率造成影响继续保持10%的年增长率困扰事件困扰事件季度销售额预计下降10%怎样才能保持销售增长？销售下降的原因销售下降的原因 潜在客户名单已经过期，和/或 推销信没有说服力，和/或 邮寄效率低 备选方案备选方案 扩充现有名单 修改推销词 邮寄录像带 发掘读者疑问S=情境, R1，

7、R2，C=解决方案Q=如何实施解决方案S=情境，R1，R2，解决方案C=解决方案行不通Q=我们应该做什么？S=情境, R1，R2，C=我们有不同的解决方案Q=哪一个是最好的方案？S=情境C=R1,R2Q=如何从R1到R2S=情境，R1，R2C=解决方案Q=解决方案是否正确S=情境，R1C=知道必须改革，但不确定目标是什么以及如何实现Q=目标和战略应该是什么S=情境，R2C=不确定现在是否处于R1Q=存在问题么？如果存在，如何应对？转换成序言转换成序言读读 者者 疑疑 问问知道从R1到R2的正确方案，但不知道如何实施知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通确定了好几个解决方

8、案，但不知道选哪一个不知道如何从R1到R2知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确知道R1，但不能具体描述R2，所以无法找到解决方案知道R2，但不清楚自己是否处在R1最常见的情形最常见的情形常见的变形常见的变形可能但不常见可能但不常见模型表述模型表述情境R1R2?情境R1R2解决方案情境R1R2解决方案情境R1R2解决方案解决方案行不通?情境R1R2方案A方案B方案C情境R1？情境？R2？开始写序言开始写序言1、应该做什么？应该怎样做步骤1步骤2步骤3背景（S）=目前的工作状况冲突（C）=它不做它该做的事疑问（Q）=如何让它做它该做的工作怎样做？开始写序言开始写序言2、应该做想做的事应该改变1

9、改变2改变3背景（S）=我们存在的问题冲突（C）=我们计划采取行动疑问（Q）=该行动是否正确怎样做？开始写序言开始写序言3、如何做想做的事遵循下列流程步骤1步骤2步骤3背景（S）=我们曾经存在的问题冲突（C）=我们通过X行动解决了问题疑问（Q）=X行动是如何进行的怎样做？开始写序言开始写序言4、解决方案行不通该怎么做更努力、更彻底地去做步骤1步骤2步骤3背景（S）=我们遇到问题并采 取了数项措施冲突（C）=目前没有任何效果疑问（Q）=我们应该做什么怎样做？开始写序言开始写序言5、应该选择哪种方案Y方案更好是否A更好是否B更好是否C更好背景（S）=我们计划实施X方案冲突（C）=有人提出Y可能是更

10、好的方案疑问（Q）=哪种方案更好怎样做？开始写序言开始写序言6、应该采用哪些战略目标真正有效的方法不多关键看你采取哪一种采取方法X背景（S）=我们当前的处境冲突（C）=不知道是否能达成，但知道目 前与目标还差很多疑问（Q）=我们应该采取哪些战略怎样做？为什么？开始写序言开始写序言7、是否存在问题没有道理。发生变化有利引起A的出现促进B的发展防止C的发生背景（S）=现实环境开始发生变化冲突（C）=有人认为这些变化会产生不利疑问（Q）=这样的看法有无道理？为什么？怎样做？界定问题案例界定问题案例结构化分析问题结构化分析问题某公司有3个配送中心，A,B,C，另外还租用X公司场地作为配送中心，3个仓库

11、的设计能力可以供应490家商店，但事实上，4个中心供应的438家商店有时都很紧张；如果供货量年增长率为4%5%，加上到明年年底之前计划开张的198家新店，预计2年后，公司的仓储能力将不够用。公司为提供必要的仓储能力，确定可以采取的解决方案包括：对现有仓库进行扩建；新建12个仓库；改进商品处理流程；继续依赖第三方；不同方案对投资回报率的影响不同，公司希望选择一种战略既保证投资和经营费用最低，又不改变现有的处理速度和全品种战略。背景背景现状现状R1目标目标R2解决方案解决方案切入点切入点/序幕序幕两年后仓储能力不够用有足够的仓储能力可以应付 对现有仓库进行扩建 新建12个仓库 改进商品处理流程 继

12、续依赖第三方对投资回报率的影响不同采取的方法应确保： 最低的资本支出 最低的运营费用 相同的处理速度 相同的全产品战略困扰事件困扰事件伍斯特伍斯特伊凡斯伊凡斯维尔维尔拉斯韦拉斯韦加斯加斯租来的租来的场地场地简单的全品种配送战略理论上可供490家商店，实际上加上租用场地才能供应438家供货量年增长率为4%5%明年年底之前计划开张198家新商店界定问题案例界定问题案例从问题到金字塔从问题到金字塔整个问题的切入点在哪里整个问题的切入点在哪里?S、C、Q 是什么？是什么？S我们存在问题C我们有不同的解决方案Q选哪个方案？只有将问题界定清楚，才能更容易找到解决方案，也有助于提高确定原只有将问题界定清楚，

13、才能更容易找到解决方案，也有助于提高确定原因和进行结构性分析的工作效率因和进行结构性分析的工作效率逐渐增加仓储能力，逐渐增加仓储能力，避免建设第四个仓避免建设第四个仓库库S三个配送中心的设计容量是490家商店，但实际只供应着438家，而且必须租用场地，供货量每年增加4-5%，计划明年年底新增198家商店，2年后仓储能力不够用。希望及时采取措施保证足够能力。方法很多，可以扩建一个或多个中心，可以新建第四或第五个仓库，或者是以上方法的组合C不同的解决方案和不同的时机对投资回报率的影响不同，希望方案在保证投资回报率和经营费用最低的同时维持现有的处理速度和全产品战略Q采取何种配送战略今年改造仓今年改造

14、仓库库A和仓库和仓库B实施实施“快速循环快速循环”商品处理方法商品处理方法继续有选择的保持继续有选择的保持与第三方的关系与第三方的关系三年后扩建三年后扩建仓库仓库C5年后选择某的年后选择某的建设仓库建设仓库D提纲提纲l界定问题l结构性分析结构性分析问题结构性分析问题收集信息描述发现得出结论提出方案分析问题的标准流程：通过建立诊断框架和逻辑树指导问题分析提高问题解决的效率简化把结果构建成金字塔的工作从信息资料入手从信息资料入手搜集的资料堆积如山，但去很难从中得出有意义的结论从资料中得出清晰的结论是非常困难的。收集数据前对问题进行结构化分析总结发现设计诊断结构方法设计诊断结构方法呈现有形结构法因果

15、关系法归类分组法设计方法28设计诊断框架的思考基础MECE 将所思考问题的一切相关因素全部罗列出来 头脑风暴是通常采用的思考方式 CE 完全穷尽完全穷尽Collectively exhaustiveME 相互独立相互独立Mutually exclusive 对所有相关因素进行层级和相关性比较，分离不同层级因素，合并同一层级中相互可以替代的因素，确保各因素的独立性 逻辑分类逻辑分类 按照正确的逻辑关系，将各因素进行排列组合头痛身体精神外部内部压力，紧张多疑撞伤过敏恶劣天气流感脑瘤脑积水方法一：呈现有形结构法 出现问题的系统现况如何？ 出现问题的系统理想的状况是什么样？ 现况和理想状况的差距是什么

16、？生产厂商批发商零售商了解程度首次购买再次购买消费者货架摆放定价特殊商品支持批发零售消费者购买市场份额促销 公司可以采取哪些促销和营销因素去影响消费者的购买行为？ 市场份额下降（R1）的原因是消费者对产品的了解程度不够？ 还是零售商不能说服消费者购买？ 零售商经营结构示意图零售商经营结构示意图方法一：呈现有形结构法方法一：呈现有形结构法 行业的业务流程是什么？ 行业的主要发展趋势是什么？ 在行业中对我们构成威胁和有危险的领域是什么？原材料采购生产厂商仓库分销消费者购买消费者用户售后服务完全一体化生产长期存在差额相对固定的销售覆盖成本对稀缺资源处于控制地位批发业务的主要部分显著的产品优势特殊服务

17、能力市场平衡点经济平衡点 确定每个细分市场的容量和竞争者 设法确定在哪里可以是价值增值，成本如何控制、利润来源等 寻找平衡点，确定哪些业务比较薄弱。行业结构示意图行业结构示意图31方法二：因果关系法财务结构投资收益贸易利润资产净流动资产固定资产房屋厂房设备成本可变成本固定成本人工服务物料研发促销维修工程单位小时成本生产率效率燃料动力等原材料辅料等质量损耗购买价格工资加班方法产量工作方法销售收入价格产品服务市场条件估计的准确性竞争向价格产品成本质量设计技术支持销售代表能力交货国内市场出口市场竞争 将相关数据填入表格中对应项 对各要素进行细分，并找出受哪些因素影响 确定每个影响因素的构成 找出最终

18、影响要素如何确定影响财务要素企业财务结构示意图企业财务结构示意图方法二 ：因果关系法任务结构增加每股收益增加贸易利润和贸易资产增加金融资产增加烟草贸易利润和贸易资产增加非烟草贸易利润和贸易资产增加利息所得减少利息支出减少税赋支出销售或收回租赁资产增加贡献毛益减少管理费用减少贸易资产收入减少各项具体成本针对单一品牌减少广告和促销费用收入、费用、投资的量化分解增加净销售额减少烟叶用量减少包装材料减少税赋支出减少直接人工减少礼品支出增加毛利减少广告和促销费用增加贡献毛益改变间接人工减少材料支出减少收购支出减少工资支出减少房租支出减少折旧减少其他杂费减少管理费用减少利息支出增加利润减少利息支出增加净利

19、润减少工厂减少房屋和土地减少存货减少在产品减少产成品减少应收账款增加应付帐款减少现金增加投资资产负债表项目损益表项目损益表项目针对公司整体 按公司财务结构划分树状图，把每个要素标明为一项独立任务 把损益表和资产表项目加进去，每个项目标明为独立任务 对比任务可知道公司的关键任务 分析其中的有关数据，可以知道哪些是应当优先完成的关键任务如何确定关键任务要素企业重要任务示意图企业重要任务示意图方法二 ：因果关系法活动结构X方案比Y方案的安装时间长减少每周工作时间减少每班现场工人增加每班现场工人和工作时间放慢工作节奏增加现场工作时间意外延迟减少激励降低产量放松监督降低劳动力的技能要求工作指令不明确工具

20、不好用减少工厂的工作工作环境更艰难一项工作需要完成多项任务更严格的安装要求程序性延误计划改变太迟任务的顺序和实际安排不好突然调动人员等待正确的外部输入现金工龄升迁延长标准任务时间工会对产量的限制减少每个监管人员的监管时间减少每个人配备的监管人员降低监管人员的技能要求降低工龄要求使用年轻人减少每年每人的培训减少分工增加设备多样性仓储问题进入问题工作空间的限制环境问题，如粉尘增加休息时间计划不周由于错误造成的重复劳动不正确不充分不及时设施设备测试人员设想所有可能造成该种结果的原因，并把它们按适当的层次分别联系起来针对各种可能逐级寻找原因组成完整的列表，收集并分析事实对照事实，结合经验，找出原因如何

21、确定关键活动要素产生非期望结果的活动示意图产生非期望结果的活动示意图方法三：归类分组法按相似性利润销售收入销售毛利成本分摊半固定因素可变因素市场下跌仓储数量/位置仓储能力仓储的可达到性错误的商品错误的布局错误的价格错误的店内展示和设施错误的销售人员错误的店外广告价格太低购买成本太高错误的商品组合过于复杂的成本基础成本控制不严与成本有关的商品决策 把所有可能的原因按相似性进行分类 在上一层的分支进行“相互独立/完全穷尽（MECE）”的分类，按此线索，进一步找出可能的原因 通过是与否的回答，确认或排除其中一些原因产生问题的可能原因示意图产生问题的可能原因示意图方法三：归类分组法选择结构销售支持效率

22、低此种分类的办法是选择结构（二选一），其树状图与用来寻找消极结果原因的行为结构相关，但每次只是进行简单的双重选择，一直持续到更准确地了解可能原因是为止在各阶段做是非选择的示意图在各阶段做是非选择的示意图使用诊断框架使用诊断框架明确界定问题明确界定问题情境情境切入点切入点/序幕序幕巴罗斯非期望结果（非期望结果（R1）期望结果（期望结果（R2） 担心不能应对增长机会 担心不能很好地使用系统 用户小组不了解系统 怀疑支持小组的生产率 无法判断那些地方效率低 生产能力足以满足于其增长 支持小组提高效率和生产率困扰事件困扰事件缺少必要零部件，不能及时交货 决定对信息有哪些需求 评估现有系统和程序 提出尽

23、快改革的建议确定提高生产率的长期措施 确定立即改进控制的措施ISD 新兴业务的增长比预期要快 新系统的使用不尽如人意 生产计划与安排主系统 物料计划与控制 赤岸日常记录和基层控制 订单状态和未交订货报告 增长预测 部门管理目标 商业信息和管理需求 现有系统和程序 效率低的领域，生产率低的原因 控制差的原因 确保库存准确的措施，账簿库存差异的记录 现有资源，如何利用所所 需需 资资 料料 清清 单单使用诊断框架使用诊断框架分析资料分析资料 订单和交货信息 物料单和日常记录 库存和订货因素运营和装载主程车间调度和优先原则订货与交货订货与交货时间时间采购物品采购物品库存品供库存品供给给现有生产现有生

24、产能力能力系统成本系统成本管理报告管理报告用于管理决策的评估数据流程流程所需所需资料资料假设假设问题问题 是否承诺的交货时间没有竞争力？是否按承诺的时间交货？ 采购原材料、零部件和辅料有无延误或成本过高的情况？ 是否因为短缺而影响销售？ 是否因为外部存放而增加成本 生产能力能否满足预测的需求？ 局部的管理控制有没有造成整个系统的失衡并增加其他部分的成本？ 订单状态和劳动效率报告能否起到必要的控制作用？使用诊断框架的使用诊断框架的目的是对问题进行分析目的是对问题进行分析，分析过程如下：，分析过程如下：假设存在不足希望发现什么收集什么资料没想到的资料进行资料收集例逻辑树逻辑树分析原则寻找解决方案检

25、验逻辑的正确性已有解决方案还没有解决方案逻辑树分析MECE相互独立，无穷无尽用逻辑树寻找解决方案用逻辑树寻找解决方案减少加班时间使用廉价劳动力尽量减少工资支出减少每台机器工人数削减直接人工成本初始过程成本生产部门单位香烟成本包装部门成本其他成本提高机器速度提高机器效率削减成本方法示意图削减成本方法示意图 把直接成本细分为：初识准备过程香烟生产部门包装部门其他 把单位香烟成本细分为单位小时成本和每生产百万根香烟的小时数，因为：成本/小时x小时/香烟=成本/香烟 削减单位小时成本的方法：尽量减少加班时间使用廉价劳动力尽量减少工资支出 削减每百万根香烟生产时间的方法：减少单位机器工人书提高机器速度提高机器效率 继续进行到下一层次 将各种可能性从逻辑上加以展开后，就可以计算相关收益和评估每种行动方案的风险，以便确定一套最终行动方案例用逻辑树寻找解决方案用逻辑树寻找解决方案例经济正常增长带来的融资机会弥补当前业务的不足在公司各部门不断进行金融创新在建筑业进行金融扩张为不断增长的欧共体贸易和投资提供资金支持参与该越来越多的海外项目贷款向欠开发的市场部门倾斜在公共部门的融资中发挥更积极的作用通过承况方式增加信贷增加对建筑业的金融支持为土地银行融资为新住房计划提供全面综合的融资增加于分支机构的业务往来提供