项目管理综合应用案例(实例)

1、旭景高层商住楼设计项目综合应用案例IPMPIPMP第一项目小组第一项目小组20032003年年1111月月1616日日团队致辞尊敬的评估师 各位学员： 我们非常高兴地参加本期IPMP认证考评。通过本次考前培训和今天的案例讨论，我们深切地感受到，不仅我们项目组是一个精诚合作、充分信任的团队，而且我们本期学员已经形成了一个强大的普及IPMP知识的团队。 尊敬的评估师，在此请允许我们项目团队向培训老师，各位评估师和培训中心的全体员工，表达深切的谢意！ 我们将在实践中锤炼学到的知识，我们将作为IPMP在燕赵大地的播种机、宣传员，有信心使IPMP之花盛开在河北大地！为了实现美好的愿望，让我们精诚团结，携

2、手并进！第一部分 项目经理陈述陈述人：贾吉林感谢团队成员：张玉柱、杨东力、李东建、邹红、赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容： 项目团队建设 项目背景 项目目标 工作分工和作业计划 设计里程碑 项目组织结构项目团队建设团队组成人员 姓 名 年龄学 历职 务职 称1贾吉林40大学本科副院长高级工程师2张玉柱49大学本科副总工程师高级工程师3杨东力40大学本科设计总工程师 高级工程师4李东建40大学本科发电部部长高级工程师5邹 红35大学本科商务经理高级工程师6秦初升43硕士研究生副总经济师高级工程师7赵允发43大学本科省重点办副主任高级工程师 项目团队建设团队建设理念 遵照项目团队所具有

3、的共同的目标、合理分工与协作、高度的凝聚力、成员相互信任、畅通有效的沟通，我们项目小组在本次认证前，采用了优胜基准和团队集中学习、会议研讨的方式，进行团队建设。 在学习中，我们确定了本次考核认证的第二小组，作为我们赶超的基准，形成了学习型、外向型的团队文化。团队精神 精诚团结精诚团结 科学管理科学管理开拓创新开拓创新 追求卓越追求卓越项目背景 旭景高层商住楼工程有两栋20层商住楼组成，其中地下室两层、群楼三层、塔楼18层，总建筑面积48734平方米。 项目投资方：香港新世界中国地产发展有限公司 工程造价：11000万元 工程开工日期：2000年7月 项目的可行性研究和工程勘测工作已由项目业主另

4、行委托完成。本项目业主委托我院从初步设计开始直至全部施工图设计完成，项目设计费为300万元。 按照业主要求，设计工作从2000年1月1日开始，必须在2000年5月31日前完成全部设计工作。 项目目标v项目交付物：旭景高层商住楼设计v设计工期：2000年1月1日至 2000年5月31日v设计费用：人民币300万元 工作分工和作业计划团队分工原则 根据本项目管理的工作内容和团队成员的知识结构，按照管理幅度、合理分工与密切协作的原则，“以人为本”，最大限度地发挥每个成员特长，团队成员分工如下：团队成员工作分工表职务职务成员成员职职 责责1项目经理项目经理贾吉林贾吉林组建项目团队，确定团队目标，团队组

5、织结构和人员组建项目团队，确定团队目标，团队组织结构和人员分工；分工；描述项目背景，确定项目目标，项目里程碑进度描述项目背景，确定项目目标，项目里程碑进度2计划部经理计划部经理杨东力杨东力WBS、工作列表，项目进度网络图、进度甘特图、工作列表，项目进度网络图、进度甘特图3人力资源部经人力资源部经理理张玉柱张玉柱人力资源计划表、人力资源甘特图、人力负荷曲线人力资源计划表、人力资源甘特图、人力负荷曲线4质保部经理质保部经理李东建李东建质量管理、风险管理质量管理、风险管理5财务部财务部经理经理秦初升秦初升费用分配表、费用甘特图、费用负荷图、累计费用费用分配表、费用甘特图、费用负荷图、累计费用S曲曲线

6、、挣得值分析计算线、挣得值分析计算6市场开发部经市场开发部经理理赵允发赵允发采购、合同管理、信息管理（档案）采购、合同管理、信息管理（档案）7项目综合部经项目综合部经理理邹邹 红红进度控制、沟通管理、冲突管理及项目综合管理进度控制、沟通管理、冲突管理及项目综合管理IPMP案例分析项目作业计划设计里程碑 里程碑计划是编制项目进度计划的依据，是制定项目计划的一个重要工作。根据本项目的特点及可交付成果目标，运用头脑风暴法，我们团队分析认为该项目重大里程碑事件应包括：设计重大里程碑项目团队组织结构确定的原则 本项目采用矩阵式组织结构。 根据企业内部组织直线职能式组织结构的实际，按照项目管理的方法，为了

7、充分发挥企业内部职能式纵向组织和项目式横向组织的优势，最大限度地利用企业资源，本项目采用强矩阵式组织结构。与企业组织结构的关系强矩阵式组织机构项目经理部职员职员职员职员计计 划划经经营营部部职员职员职员职员质质 量量保保证证部部职员职员职员职员财财 务务部部职员职员职员职员信息部职员职员职员职员设计部院院 长长项目团队组织结构职能式组织结构职员3职员2职员1张张玉玉柱柱人人力力资资源源部部经经理理职员3职员2职员1杨杨东东力力计计划划部部经经理理职员3职员2职员1李李东东建建质质量量保保证证部部经经理理职员3职员2职员1邹邹红红项项目目综综合合部部经经理理职员3职员2职员1秦秦初初升升财财务务

8、部部经经理理职员3职员2职员1赵赵允允发发市市场场开开发发部部经经理理贾吉林项目经理第二部分 计划部经理陈述陈述人：杨东力感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、李东建、邹红、赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目工作分解结构WBS项目工作关系的确定项目网络进度计划项目工作分解结构WBS分解的目的分解的目的 作为制定进度计划、成本预算、资作为制定进度计划、成本预算、资源配置计划、质量计划等编制的基础。源配置计划、质量计划等编制的基础。项目工作分解结构WBS分解原则 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。 项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解。将项

9、目分解到相对独立的，内容单一的，易于成本核算与检查的项目单元。 结构分解的工具是工作分解结构WBS原理。项目工作分解结构WBS 按照上述原则，本项目共分解为四个层次，二十个工作包。 项目工作分解结构（WBS）调研搜资1110外观规划1121平面规划1122地基方案确定1123方案确定1120文件编制1130初步设计审查1140初步设计收口1150初步设计1100平面设计1211立面设计1212装修设计1213建筑设计1210结构计算1221基础设计1222主体结构设计1223结构设计1220给排水设计1231暖通设计1232消防设计1233电气设计1234工艺设计1230施工图设计1200施工

10、图审查1310文件修改1320文件交付1330审查、交付1300项目管理1400旭景高层商住楼设计1000项目工作关系的确定确定的原则 根据工作分解结构及本项目各环节工作之间的逻辑关系和组织关系，确定各工作之间的关系； 根据工作量、项目约束和限制条件、资源需求、本项目部人力资源数量估计各项工作的持续时间，主要采用专家判断法和类比估计等方法进行估算。 项目工作关系的确定项目工作关系表 工作代号工作名称持续时间（天）紧前工作搭接关系1000旭景商住大楼1100初步设计301110调研收资51120方案确定1121外观规划511101122平面规划511101123地基方案确定511101130文件

11、编制101121， 1122， 11231140初步设计审查511301150初步设计收口511401200施工图设计631210建筑设计1211平面设计511501212立面设计511501213装修设计101211， 12121220结构设计1221结构计算101213SS51222基础设计512211223主体设计1512221230工艺设计1231给排水设计2312231232暖通设计2012231233消防设计2012231234电气设计2012231300审查交付101310施工图审查51231， 1232， 1233， 12341320文件修改交付513101400项目管理项目网

12、络计划 进度计划是进度控制和管理的依据。 根据本项目的特点，在工作排序时，以确保工期、提高经济效益为目标，在优先确定强制性逻辑关系的前提下，通过对方案的分析、研究和比较，优化组织关系，以确保项目目标的实现。 采用网络计划技术和关键路线法绘制网络计划图。 项目网络计划v 根据项目的工作关系列表及重大里程碑进度，画出单带号网络计划图。v 根据工作关系及作业时间计算出最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间，总时差、自由时差。v 确定关键线路。 项目网络计划（1） 5010112155010305351211500550101002020025250303053535045111011

13、221130114011501213551055100055010100202002525030300353504512125501030035112355010图例：ESTFEF代号时间LSFFLF立面设计装修设计调研收资平面规划文件编制工作名称关键路线：外观规划地基方案确定初步设计审查初步设计收口平面设计项目网络计划（2） 700931223237009370390400505005555070123293098980103SS5122112221223201310132010515733935540050500555507093098980103703901233207339370390

14、12342073393给排水设计结构计算基础设计修改交付暖通设计消防设计主体设计电气设计施工图审查项目进度计划项目进度计划甘特图甘特图第三部分 人力资源部经理陈述陈述人：张玉柱感谢团队成员：贾吉林、杨东力、李东建、邹红、赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容： 项目责任分配 人力资源计划 人力资源预测 绩效考核与激励项目责任分配 项目责任分配是根据WBS所分解的各项工作任务、项目组织机构，结合人力资源的特点和人的需求，进行责任分工。目的是对每项任务分配责任者并落实责任。 项目责任分配分配原则 人人有事做，事事有人管，量才而用，充分发挥每个人的积极性和创造性。保证项目顺利实施，全面实现项目

15、目标。项目责任分配分配的依据 v 项目目标v 项目工作分解结构WBSv 项目工作内容和性质v 项目组织机构v 项目计划 项目责任分配矩阵P:P:批准；批准；F:F:负责；负责；C:C:参与；参与；J:J:监督；监督；T:T:通知通知WBS工作任务工作任务项目经理项目经理技术质量部技术质量部综合办公室综合办公室财务费用部财务费用部计划部计划部人力资源部人力资源部市场开发部市场开发部设计部设计部编码编码贾吉林贾吉林李东建李东建邹红邹红秦初升秦初升杨东力杨东力张玉柱张玉柱赵允发赵允发11001100初步设计初步设计1110 初设调研、搜资PJCCJTF11201120 方案确定方案确定1121 外观

16、规划PJCJTF1122 平面规划PJCJTF1123 地基方案PJCJTF11301130 文件编制文件编制PJCJTF11401140 初设审查初设审查FJCCJCC11501150 初设收口初设收口PJCJTF12001200施工图设计施工图设计12101210 建筑设计建筑设计1211 平面设计PJCJTF1212 立面设计PJCJTF1213 装修设计PJCJTF12201220 结构设计结构设计1221 结构计算PJCJTF1222 基础设计PJCJTF1223 主体设计PJCJTF12301230 工艺设计工艺设计1231 给排水设计PJCJTF1232 暖通设计PJCJTF12

17、32 消防设计PJCJTF1233 电气设计PJCJTF13001300审查验收审查验收13101310 审查验收审查验收FCCCCCC13201320 文件修改及交付文件修改及交付FCCCCCC14001400项目管理项目管理FCCCCCC人力资源使用计划人力资源使用计划 人力资源计划是最根本、最重要、最具创造性的资源，其他资源都要通过人力资源发挥作用，是影响项目成败的决定性因素。 工作内容确定后，预计工作量，结合可用资源和WBS及项目进度计划进行综合分析，确定每项工作需要的资源数量及工期，最后确定本项目的人力资源计划。 具体方法: 类比法和经验判断法。 据此编制的人力资源计划表和人力资源甘

18、特图如下：人力资源计划表编号工作名称人数1110调研收资500 高级工程师630工程师2101121外观规划511100 高级工程师630工程师01122平面规划511100 高级工程师630工程师01123地基方案确定511100 高级工程师525工程师151130文件编制101121， 1122， 11230 高级工程师550工程师4401140初步设计审查511300 高级工程师630工程师6301150初步设计收口511400 高级工程师630工程师3151211平面设计511500 高级工程师420工程师2101212立面设计511500 高级工程师315工程师7351213装修设计

19、101211， 12120 高级工程师330工程师6601221结构计算101213SS5高级工程师550工程师3301222基础设计512210 高级工程师315工程师6301223主体设计1512220 高级工程师9135工程师111651231给排水设计2312230 高级工程师5115工程师3691232暖通设计2012230 高级工程师360工程师51001233消防设计2012230 高级工程师240工程师61201234电气设计2012230 高级工程师480工程师81601310施工图审查51231， 1232，1233， 12340 高级工程师735工程师9451320文件修

20、改交付513100 高级工程师420工程师6301400项目管理2000 管理人员7140工作量（工日）WBS资源紧前工作工作搭接持续时间（天）人力资源甘特图1110 初设调研8、搜资1121 外观规划61122 平面规划61123 地基方案6 1130 文件编制991140 初设审查121150 初设收口91211 平面设计61212 立面设计101213 装修设计991221 结构计算881222 基础设计91223 主体设计2020201231 给排水设计88884.81232 暖通设计88881232 消防设计88881233 电气设计121212121310 施工图审查6.49.61

21、320 修改交付461400 项目管理777777777777777777774人员152516161916231624151627272743434343 18.2 20.6101周2周3周4周5周6周7周8周9周10周 11周 12周 13周 14周 15周 16周 17周 18周 19周 20周 21周人力资源负荷图的编制人力资源负荷图的编制 人力资源计划的目的，就是为了实现项目目标，对所需人力资源进行预测，以便于安排设计队伍和进行人工费估计。计划编制过程中，充分考虑了本项目工序复杂、涉及专业面广等特点，对人力资源配置进行预先估计和安排。 基本思路：根据人力资源甘特图，算出每周的人力资源

22、分布情况，为人力资源配置、人工费估计和调整提供依据。由此绘制的人力资源数量负荷图如下：设计项目人力资源负荷曲线人力负荷曲线05101520253035404550123456789101112131415161718192021项目绩效考核与激励项目绩效考核与激励绩效考核的任务A.成立专门的的评估小组B.确定绩效评估程序C.建立绩效评估指标和方法D.公开评估结果E.让评估结果和个人效益挂钩项目绩效考核与激励项目绩效考核与激励绩效评估程序绩效评估程序1、建立业绩标准2、将业绩期望告知员工3、测量实际业绩4、比较实际业绩和标准5、与员工讨论评估结果6、必要时进行校正团队绩效评价小组组长-贾吉林 F

23、:负责；C参加姓 名进度质量费用利益相关者满意度贾吉林CCCC秦初升CCFC杨东力FCCC李东建CFCC邹 红CCCF张玉柱CCCC赵允发CCCC量化考核和定性评估相结合量化考核和定性评估相结合绩效考核和评估绩效考核和评估考核考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考核的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如设计人员工作量、进度目标考核等。定定 量量 考考 核核评估评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有像工作态度等要素也不好量化得很

24、准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此, 这就有必要通过评估来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。定定 性性 评评 估估注意：由于考核和评估目的一致性，本方案将定量考核和定性评估统称为考核注意：由于考核和评估目的一致性，本方案将定量考核和定性评估统称为考核绩效考核中的各环节及其流程绩效考核中的各环节及其流程项目目标分解到队员职责项目目标分解到队员职责绩效计划：绩效计划：活动：活动：与队员一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：时间：绩效期间的开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：活动：观察记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：时间：整个绩效

25、期间绩效评估：绩效评估：活动：活动：评估组织/流程/队员的绩效时间：时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动：活动：主管人员就评估的结果与队员讨论时间：时间：绩效期间结束时考核结果运用：考核结果运用：队员发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动绩效管理循环目标导向的绩效考核目标考核法目标导向的绩效考核目标考核法“目标管理”于1954年由著名的管理大师德鲁克在其名著管理实践中提出提出特点重视人的因素与项目目标结合紧密重视结果目标设定优点基本程序目标管理总结与评估队员清楚项目目标强调结果而不是过程，有助于改进计划队员参与，改善上下级关系兼顾企业长短期利益高 独立性 低高 程序化 低

26、与工作标准比较与工作标准比较与目标比较与目标比较稳定非结构化比较非结构化比较环境变动小 大目标考核的实现目标导向的绩效考核目标考核法目标导向的绩效考核目标考核法类型类型考核对象考核对象考核参与人考核参与人考核项目考核项目考核用表格考核用表格结果运用结果运用月月度度考考核核项目管理部门考核员部门工作目标及履行效率部门月度目标考核表记入部门季度考核团队成员自评/部门经理评团队成员工作目标及履行效率项目团队成员月度目标考核表记入团队成员季度考核季季度度考考核核项目管理部门自评/项目经理项目部门工作目标及履行效率项目管理部门季度考核表部门年终绩效奖金团队成员自评/部门经理评团队成员工作目标及履行效率项

27、目团队成员月度目标考核表记入团队成员季度考核目标导向的绩效考核目标考核法目标导向的绩效考核目标考核法类类型型考核对象考核对象考核参考核参与人与人考核项目考核项目考核用表格考核用表格结果运用结果运用项项目目考考核核项目（项目经理）考核上一级领导月度：质量、 进度季度：预算、利益相 关者满意度满意度项目目标考核表项目奖金项目管理部门的考核（后期阶段）项目经理月度：质量、进度季度：预算、质量、 进度、利益相 关者满意度满 意度项目管理部门月度目标考核表项目管理部门季度目标考核表项目奖金项目团队成员考核（前期阶段）项目经理进度、质量、利益相关者满意度一般项目团队成员月度目标考核表项目奖金团队激励团队激

28、励1、人力资源的激励原则：使激励必须有牵引力。2、人力资源激励的依据：绩效考核结果、马斯洛需要层次理论、赫茨伯格双因素理论、麦克利兰成就理论、亚当斯公平理论等。3、方法：根据人的需求，从人的精神、物质等各种需求上激励队员们的主动性、积极性和创造性，保证项目的顺利实施，以达到项目目标。第四部分 项目综合部经理陈述陈述人：邹 红感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、李东建、杨东力、赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目进度管理项目综合管理项目进度管理进度控制进度考核项目进展报告进度调整进度控制 项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，并对出现的“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照

29、原定计划进度进行，使预定目标按时和在预算范围内实现。进度控制三个层次 按照不同管理层次对进度控制要求分为三个层次：第一层次项目总进度控制即由本项目部对项目中各里程碑事件的进度控制。本项目里程碑事件为：初步设计收口、施工图审查、文件修改及交付。第二层次项目主进度控制，主要是项目部对项目中每一个重要事件的进度进行控制。本项目中主要是对关键路径上的工作进行控制。第三层次项目详细进度控制，主要是生产部室对各具体作业进度计划的控制，项目部监控作业计划的进展情况。 进度控制措施 采用日常观测和定期观测相结合的办法，重点观测关键路径上的工作，及时发现、记录和监测进度情况。每两周召开一次项目工作例会，研究项目

30、进展情况和存在的问题，并及时采取措施纠正进度偏差。每月进行项目进展报告和项目状态分析；在每个里程碑进度完成前，进行关键点检查报告；例外情况发生时，进行特殊情况报告。进度考核 主要是对各专业计划完成情况，包括：互提资料进度、卷册交出总数、重点卷册保证情况，以及计划管理的严肃性等进行考核。 进度考核内容 项目经理编制项目综合进度。项目经理根据所负责工程项目的实际情况、合同进度要求和工程的外部条件，安排各专业间互提资料进度。 对施工图设计要有总体里程碑进度，以控制工程的设计周期，项目经理在司令图结束后两周内提出工程的里程碑进度及施工图卷册目录。进度考核内容 项目经理根据工程进展情况，分阶段（月、季）

31、对工程急需的重点卷册提出进度要求。 各专业按项目经理要求，均衡各工程进度，对重点卷册要保证对外进度、对交出卷册总数可以根据人力和任务情况安排调整具体卷册，但一般情况下保证交出卷册总数的不变。进度考核内容 各生产部室组织本部门的生产，并作好本部门内各专业人力任务的平衡，编制月作业计划。 计划对工程重点卷册进行跟踪管理，协助项目经理对各专业间互提资料进度进行管理，对每月计划安排按工程张榜公布，并随时对执行情况进行跟踪，对完成情况进行标识和考核。进度考核内容 计划进度的调整。月生产计划的安排应充分考虑计划完成的保证措施，项目经理严格控制计划交出卷册的进度调整，对于影响施工的重点卷册一般情况下不批准计

32、划的调整，对于非重点卷册控制其专业卷册总量，可以在保证交出总卷册数不变的原则下调整。计划调整率作为考核的一个方面。进度考核办法 综合部根据每月计划执行情况，对按计划交出的工程卷册数、互提资料项目数及计划调整系数计算计划考核系数，公式如下： 计划调整系数=调整卷册数/计划安排数 计划考核系数=按计划交出（卷册数+互提资料项目数）/计划安排（卷册数+互提资料项目数）*(1-计划调整系数) 按专业分别计算“计划考核系数”，作为奖金结算的依据。项目进展情况报告 项目进展报告是项目实施控制的基础，反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的实际执行情况 通过项目进展报告适时向项目相关部门报告项目进展状态。

33、项目进展情况报告 项目进展状态报告是项目相关实施部门向综合管理部提交的工作报告,其中包括项目的进度、日期、交付、成本、技术、人力资源和其它相关情况。在项目实施过程中，需对进度进行有效的管理。项目进展状态报告是项目管理人员做出正确的判断和决策、实现对项目有效控制的依据。主要是为了向项目管理部门及时反映设计进展情况和内外部环境变化状况，以期发现项目进程中存在的问题、发生的变化，分析项目的进度、风险和预测未来的发展趋势。项目进展报告三种形式例行报告 周报、月报、季报等。例外报告 针对项目进行中的特殊情况。应急报告 针对项目进行中的紧急情况。项目进展情况报告 对项目进展进行比较分析，采用横道图比较法。

34、根据实际进度与计划进度的比较分析结果，及时采取有效措施加以纠正，以实现项目工期、质量和费用最少的目标，保证履行合同，按期交付合格的产品。项目进展情况报告任务名称任务名称 任务编码任务编码110报告日期报告日期 状 态 报 告 份状 态 报 告 份数数1实际进度与计划进度相比 投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相 提交物是否能满足性能要求 任务能否按时完成 现在人员配备状况 现在技术状况 任务完成估测 潜在的风险分析及建议 任务负责人审核意见：查明原因，采取措施 签名： 李新和 日期：2003.1.30项目关键点检查报告 项目关键点检查报告项目名称 抄送部门 关键点名称检查的时间 检

35、查实施人 任务编码 报告日期 报告份数 检查的项目内容（判断标准及关键点描述） 实际进程描述（与计划进程对比） 存在的问题 建议与预测 检查结果 检查负责人： 签字： 日期：进度状况报告表 项 目 名 称 ： 报 告 日 期 ： 关 任 务 范 围 变 化 情 况 健 进 度 状 况 问 费 用 状 况 题 质 量 状 况 技 术 状 况 对 跟 踪 项 目 的 解 释 未 来 任 务 计 划 ： 设 想 问 题 和 办 法 ： 完 成 人 ： 评 审 人 ： 日 期 重大突发事件的报告重大突发事件的报告事件发生的时间：突发事件的描述：对项目正常实施影响的进度：事件发生的初步原因分析：建议采取

36、的补救措施：项目负责人审核意见：签名： 日期： 进度调整 如果各项指标处于正常区间，则计划不调整或进行微调；如果项目指标偏离正常区间较大，则由项目管理部门协调项目部其他部门，对计划进行调整并编制新的进度计划，下达给相关操作部门执行。 进度调整 项目管理项目管理部将实际进度和预算与计划进度及预算进行比较，采用科学的分析方法：关键路线法CPM、图形评审技术工GERT等等进行项目进展情况的分析；同时通过挣值法计算出费用偏差和进度偏差，核对人力资源负荷图，分析出项目进展的实际状态。关键路线法CP用偏差和进度偏差，核对人力资源负荷图，分析出项目进展的实际状态。进度调整基本原则 要“及时调整”，即优先调整

37、近期开始的任务，不要让风险后移； 优先调整工期长的任务，因为压缩同样的百分比，工期长的任务节省的时间多； 要全面评估对时间、质量、成本和风险等方面的影响，避免“拆东墙、补西墙”；进度调整措施增加投入：增加人力资源，加班，或指派更有经验的人。 减少产出：减少工作范围或降低要求，当然这需要征得客户的同意； 积极与业主沟通：对于由于外部环境原因，如设计资料、设计方案变化等非设计方原因造成的进度拖期，项目管理部应积极与业主协调，尽快获取所需资料，或与业主沟通，及时调整设计进度计划。 新的方法：采用新的方法和技术，但这可能会带来新的风险；项目综合管理项目综合管理 沟通管理沟通管理冲突管理后勤管理项目沟通

38、管理项目沟通管理 沟通管理就是通过确定利益相关者沟通管理就是通过确定利益相关者的信息交流和沟通需求，确定谁需要的信息交流和沟通需求，确定谁需要信息，需要什么信息，何时需要，以信息，需要什么信息，何时需要，以及如何将信息传递给他们。及如何将信息传递给他们。 项目沟通管理项目沟通管理 沟通管理是进行项目管理工作的纽带，它对于项目取得成功必不可少。为了做好项目管理每个阶段的工作，以达到预期效果和标准，就必须使项目组织与业主、项目部门内部门之间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，快速、准确地传递和沟通信息，以便项目各职能部门达成协调一致；项目内成员明确各自的职责。并通过与业主及有关部门的沟通，是利益相关

39、者满意。 项目沟通方式项目沟通方式项目沟通方式主要有以下几种：1、书面的和口头的2、内部的和外部的；3、正式的和非正式的；4、纵向的和横向的；工作内容沟通对象沟通方式时间要求输出文件目的明确项目总目标和阶段目标团队成员会议开工会阶段工程会会议纪要使项目参与人员明确各自任务的努力方向、要求及工作流程项目调度例会团队成员相关职能部门、业主会议每周、每月会议纪要通报各自工作的进度、费用、质量控制情况，及时解决项目进程中出现的问题团队活动团队成员正式或非正式不定期以增强团队成员之间的了解，增强团队的凝聚力建立工作备忘录团队成员相关职能部门、业主书面随时工作备忘录对项目执行过程中的各种重大变更、议定的各

40、类事项，通过备忘录进行信息交流、并获得确认与业主的信息沟通项目业主书面随时 提供各种报表和报告；协助业主建立有关会议制度，整理各类会议纪要；将所有设计文档分类归档保存，待项目完成后，形成项目设计的完整资料。随时向业主提供有关项目管理的各类信息与业主沟通项目业主座谈、调度及碰头会、书面半个月或一旬一次顾客服务记录卡顾客意见反馈卡服务意见反馈卡及时了解项目业主对项目设计工作的要求及建议，并把这些应该采集的内容传递给相关机构和人员，经过实施后再将有关信息反馈给项目业主。沟通管理工作表沟通管理工作表沟通管理中工作表附表 1： 工工 作作 备备 忘忘 录录 编号 第 页 共 页 工 程 名 称 设 计

41、阶 段 联系工作内容： 提出部门或专业 联 系 人 接受部门或专业 联 系 人 项 目 经 理 分管总工 沟通管理中工作表 附表附表2：顾客服务记录顾客服务记录编号：编号：客 户 单 位客 户 单 位名称名称 客户部门客户部门 客 户 联 系客 户 联 系人人 电电 话话 工工 程程 名名 称称 项目经理项目经理 记记 录录 人人 时时 间间 简要内容简要内容 项目经理项目经理 收到时间收到时间 领导领导批示批示 专 业 负 责专 业 负 责人人 收到时间收到时间 处理结果处理结果 签签 字字: 年年 月月 日日 设设计计服服务务意意见见反反馈馈卡卡 产产品品质质量量方方面面 质质量量特特性性

42、 优优 良良 可可 差差 功功能能性性 安安全全性性 经经济济性性 可可信信性性 可可实实施施性性 适适应应性性 时时间间性性 服服务务质质量量方方面面 满满意意程程度度 质质量量特特性性 很很满满意意 满满意意 一一般般 不不满满意意 工工作作能能力力 工工作作态态度度 综综 合合 评评 价价 及及 建建 义义 顾客意见反馈卡顾客意见反馈卡 编号编号:顾客单位名称顾客单位名称顾客部顾客部门门顾客联系人顾客联系人联系电联系电话话工程名称工程名称简简要要内内容容服务中心主任服务中心主任处理意见处理意见服务中心联系人服务中心联系人收到时间收到时间相关部门相关部门处理意见处理意见 签名签名: 年年

43、月月 日日说说明明 尊敬的顾客请您在百忙之中对服务方在服务过程中的表现给于诚恳的评尊敬的顾客请您在百忙之中对服务方在服务过程中的表现给于诚恳的评价价,顾客服务中心将您的意见及时反映到各个相关部门顾客服务中心将您的意见及时反映到各个相关部门,协调处理服务工作中协调处理服务工作中的各项问题的各项问题,接受顾客的投所接受顾客的投所,并将处理结果及时反馈贵方并将处理结果及时反馈贵方,以便我们更好地以便我们更好地履行服务承诺履行服务承诺,规范服务行为规范服务行为,让顾客满意让顾客满意.项目冲突管理项目冲突管理 在项目环境中，冲突不可避免。冲突管理在项目环境中，冲突不可避免。冲突管理是创造性地处理各种冲突

44、的艺术。其作用是避是创造性地处理各种冲突的艺术。其作用是避免冲突的发生或引导这些冲突向积极的、协作免冲突的发生或引导这些冲突向积极的、协作的和非破坏性的方向发展，获取良好的结果，的和非破坏性的方向发展，获取良好的结果，以保证项目目标的实现以保证项目目标的实现。冲突管理工作表项目主要冲突项目进程中的平均冲突强度冲突的解决项目进度冲突通过项目的进度管理解决项目优先权冲突联合决策、通过碰头会向支持领域提供对既定的项目计划和需求的有效反馈人力资源冲突尽早预测和协调对人力资源的需求，向职能部门提出人力需求的优先权技术冲突尽早对项目技术方案达成共识；尽早解决项目中的技术问题管理冲突强化项目管理团队成个性冲

45、突员加强团队间沟通成本费用冲突通过项目的费用控制解决本项目冲突管理主要工作 1）、通过强化信息传递流程的合理性、有效性和强有力的控制，尽可能减少冲突的频次和强度；了解冲突的来源及冲突各方的利益所在，合理并艺术性的处理问题，争取项目相关者利益之间的平衡；把握项目冲突解决的时机和关键点，提高项目冲突解决的效率。 本项目冲突管理主要工作 2）防范上述可能发生的冲突，要严格控制设计变更，确保进度和费用的合理支出；通过信息沟通，加强各专业之间的配合与协作，尽量减少撞车。 本项目冲突管理主要工作3）冲突防范是对可能产生的冲突进行处理的最佳方法。为了做好冲突防范，项目部必须确保项目团队成员清楚项目的最高层目

46、标以及项目的实施计划，在团队建设中强调团队成员间的“信任”和成员的“自信”，以减少冲突。后勤管理 后勤管理工作主要是解决好所有项目利益相关者的衣食住行，包括来这里进行监督的监理，了解项目进度的业主等人员，为项目管理部人员提供完善后勤保障工作，确保这些人员无后顾之忧，全身心地投入工作。第五部分 质量保证部经理陈述陈述人：李东建感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、杨东力、邹红、赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目风险管理项目质量管理项目风险管理项目风险管理v 制定项目风险管理目标制定项目风险管理目标v 项目风险分析项目风险分析v 制定项目风险应对计划制定项目风险应对计划v 项目风险监控项目

47、风险监控v项目风险管理目标项目风险管理目标 主动识别并有效地控制风险，以最少的成本保证安全、可靠地完成旭景高层商住楼的设计工作。v项目风险识别项目风险识别 项目组成员采用“头脑风暴法”进行识别，认为可能发生的主要风险（见下表）项目风险识别表项目风险识别表序号风险名称风险内容风险因素1技术风险地基基础设计基础埋深大、对地基要求较高 建筑风格设计、建材规格设计院与商住楼所处地域不同结构设计建筑外形使结构复杂，要求抗震性能佳2市场风险业主方案变化外部环境变化3管理风险计算机病毒计算机网络安全问题4时间风险设计进度延迟设计院与商住楼所处地域不同引起交通或通信不便5人力风险关键设计人员离开跳槽到其他更有

48、发展的公司选人不当受教育水平高低6质量风险缺乏设计经验设计队伍年轻7费用风险费用分配不合理分配制度8组织机构部门设置不当设计院体制影响项目风险估计和评价项目风险估计和评价通过风险识别后，针对风险发生的概率程度和发生后对项目目标影响程度的分析，对风险进行排序，作为制定风险应对计划的依据。本项目风险分析结果如下：项目风险分析项目风险分析表表风险种类发生概率程度损失程度综合评价风险排序技术风险55251市场风险45202管理风险44163时间风险34124人力风险2485质量风险3266费用风险2247组织机构1118 通过风险分析确认技术风险特别是地基基础设计问题是最大的风险，依次是市场风险、管理

49、风险和时间风险。v风险应对计划风险应对计划 通过风险分析的结果，项目组针对每通过风险分析的结果，项目组针对每一项活动制定有效的应对措施，以确保项一项活动制定有效的应对措施，以确保项目目标的实现。目目标的实现。 项目风险应对计划表项目风险应对计划表风险名称风险名称风险内容风险内容应对措施应对措施处理方法处理方法技术风险技术风险地基基础设计地基基础设计配备一流的结构人员配备一流的结构人员预防预防建筑风格设计、建建筑风格设计、建材规格材规格配备一流的建筑人员、到旭景高层商配备一流的建筑人员、到旭景高层商住楼所在地区调研住楼所在地区调研预防预防结构设计结构设计配备一流的结构人员配备一流的结构人员预防预

50、防市场风险市场风险业主方案变化业主方案变化调整计划、补签合同调整计划、补签合同减轻减轻管理风险管理风险计算机病毒计算机病毒加强网络安全，对设计人员进行培训加强网络安全，对设计人员进行培训预防预防时间风险时间风险设计进度延迟设计进度延迟派驻设计代表，采用电子邮件及传真派驻设计代表，采用电子邮件及传真联络联络预防预防人力风险人力风险关键设计人员离开关键设计人员离开合理安排工作，改善工作环境，作好合理安排工作，改善工作环境，作好人员的绩效考评人员的绩效考评预防预防选人不当选人不当配备德才兼备的人才配备德才兼备的人才减轻减轻质量风险质量风险缺乏设计经验缺乏设计经验配备强的技术和管理人员配备强的技术和管

51、理人员预防预防费用风险费用风险费用分配不合理费用分配不合理预估专业工作量，作好设计人员的绩预估专业工作量，作好设计人员的绩效考评效考评减轻减轻组织机构组织机构部门设置不当部门设置不当加强项目计划阶段的工作加强项目计划阶段的工作预防预防v项目风险监控项目风险监控 跟踪识别的风险识别剩余的风险修改风险管理计划保证风险计划的实施评估削减风险的效果通过以上监控达到削减风险的目的项目质量管理项目质量管理 v 项目质量策划项目质量策划v 项目质量控制项目质量控制v 项目质量管理体系项目质量管理体系 v质量策划 项目质量目标：“科学组织、精心设计科学组织、精心设计”，各设计专业所完成的成果图，合格率要达10

52、0%，优良率达90%，整体项目的设计质量要创优。 项目质量计划：结合本项目背景的特点，我们对旭景高层商住楼设计项目的质量管理主要按照设计专业来进行划分，采用分阶段控制和分析等方法，找出质量管理的控制点。列出项目质量计划表。 旭景高层商住楼设计项目质量计划表旭景高层商住楼设计项目质量计划表 序序号号项目设计质量项目设计质量管理内容管理内容质质 量量 计计 划划 目目 标标1 1初步设计初步设计符合国家关于工程项目设计标准的要求，设计深度要达到国符合国家关于工程项目设计标准的要求，设计深度要达到国家规定的初步设计深度要求。家规定的初步设计深度要求。2 2建筑设计建筑设计符合国家建筑工程设计规范要求

53、，建筑功能满足业主的要求，符合国家建筑工程设计规范要求，建筑功能满足业主的要求，建筑装饰材料满足环保要求。建筑装饰材料满足环保要求。3 3结构设计结构设计符合国家工程结构设计规范要求，结构选材适当，电梯安装符合国家工程结构设计规范要求，结构选材适当，电梯安装设计要符合劳动部颁发的电梯安装质量验收标准。设计要符合劳动部颁发的电梯安装质量验收标准。4 4防水及给排水设计防水及给排水设计防水工程的设计必须满足国家颁发的质量规范要求和国家关防水工程的设计必须满足国家颁发的质量规范要求和国家关于防水材料的使用周期等要求。于防水材料的使用周期等要求。给排水设计必须满足国家颁发的规范的要求，给排水设计必须满

54、足国家颁发的规范的要求，5 5安全、消防设计安全、消防设计符合国家建筑工程安全、防火规范和消防法的要求。符合公符合国家建筑工程安全、防火规范和消防法的要求。符合公安部关于安全、防火设计施工终身负责制的要求。安部关于安全、防火设计施工终身负责制的要求。6 6采暖通风设计采暖通风设计满足国家关于建设工程采暖、通风规范的设计要求，采用合满足国家关于建设工程采暖、通风规范的设计要求，采用合理集中通风或独立通风方式。理集中通风或独立通风方式。7 7电气自动化设计电气自动化设计严格按照符合国家关于建设工程设计规范的要求进行，合理严格按照符合国家关于建设工程设计规范的要求进行，合理选择用电设备和导线截面。选

55、择用电设备和导线截面。8 8其他辅助系统其他辅助系统符合国家和行业部门的规范要求，满足业主的使用要求。符合国家和行业部门的规范要求，满足业主的使用要求。v项目质量控制 本项目是综合性的新建民用建筑项目，参与设计的专业人员较多，涉及到的专业之间协调问题频繁出现，且各设计专业之间又是紧密相关的，所以，我们团队在进行该项目的设计质量控制方面，主要采用下表的方式进行工程项目的设计质量控制。设计阶段质量控制的主要内容设计阶段质量控制的主要内容 序号工作阶段控制内容要 求 及 说 明1初步设计按照业主选定的设计方案初步设计应该体现设计方案的意图。满足业主的要求2拟定设计纲要及设计合同设计合同包括设计总合同

56、和单独委托的专业设计合同，设计合同可以一次签定也可按设计阶段签定3落实有关外部条件。主要是有关风、水、电、汽、通讯、运输等方面的资料4施工图设计设计单位做好技术经济分析，设计方案的比较，优化设计。结合建设工程所在地的特点，除按国家规定的取费标准外，合理的确定单位工程的造价5配合设计进度，组织设计与外部有关部门的协调工作。合理安排各专业之间的设计进度，重点控制专业之间相互提资的正确性与准确性6各设计专业之间的协调工作重点考虑各专业之间的衔接关系，避免漏项7参与主要设备、材料的选择根据满足功能要求、经济合理的原则，向各设计专业提供有关设备、材料的型号、等价格信息。8施工图审查对设计的成果评审进行控

57、制参加评审的各专业，各行业部门要齐全，严格按专业设计规范要求的内容进行控制，尤其对行业部门的要求要引起足够的重视。9审核工程的估算和概算根据项目功能及质量要求，审核工程的估算、概算所含的费用及其计算方法的合理性。10审核主要设备及材料清单根据所掌握的设备、材料有关信息，对设计采用的设备、材料提出反馈意见。11施工阶段处理设计变更包括设备、材料的变更12参与现场质量控制工作参与工程重点部位及主要设备安装的质量监督13参与处理工程质量事故对事故的危害性分析，提出处理的技术措施14参与工程验收重要隐蔽工程、单位、单项工程的中间验收，整理工程技术档案。v项目质量管理体系项目质量管理体系 我院的质量管理

58、体系符合我院的质量管理体系符合GB/T190012000 idtGB/T190012000 idt ISO9001:2000ISO9001:2000质量管理标准质量管理标准，项目经理是本项目的第，项目经理是本项目的第一责任人，质量管理贯穿于本项目实施的全过程，由质一责任人，质量管理贯穿于本项目实施的全过程，由质量保证部对项目实施过程的各个环节和阶段进行全程跟量保证部对项目实施过程的各个环节和阶段进行全程跟踪和控制，主要使用如下工具和方法：踪和控制，主要使用如下工具和方法： 项目、过程、产品质量审核；项目、过程、产品质量审核； 质量体系审核质量体系审核 纠正和预防措施；纠正和预防措施； 过程和产

59、品的监视和测量；过程和产品的监视和测量； 质量改进。质量改进。第六部分 市场开发部经理陈述陈述人：赵允发感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、李东建、邹红、杨东力、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目采购管理项目的合同管理项目的信息（档案）管理采购管理 项目采购就是要根据项目的任务、目标，制定采购规划，包括资金、人力资源、设备、材料的采购，贯穿于整个项目的全过程。有科学的规划和合理的采购方式，才能保证项目的成功。 采购管理 采购范围：主要包括完成所有任务所需的资金、人力资源（含承包商）、办公设备和材料等。 采购方式：根据这个项目的任务，人力资源靠设计院内部调剂，不需向社会公开招聘。主要是设计所需

60、的设备和辅助材料。因此，采购方式也比较简单，对于价值超过3万元的设备和材料，采用公开招标方式，货比三家，好中选优。其余辅助材料，则可到市场直接采购，一次性使用的任务可采用租赁方式获得，以便节省投资。 合同管理 合同管理的一个重要方面就是管理各种承包商之间的联系。合同关系的法律性质要求项目班子必须十分清醒地意识到管理的同时所采取各种行动的法律后果。也包括在处理合同关系时使用适当的项目管理过程，并把这些过程的结果综合到该项目的总体管理中。 合同就是要把业主与各承包商之间应履行的各种权利和义务用法律文本形式固定下来。 合同管理 主要内容 本项目合同管理主要是乙方与甲方的工程设计任务合同和主要设备采购