平衡计分卡应用研究综述

1、平衡计分卡应用研究综述王雅楠（1013209075）工商管理摘 要 平衡计分卡（BSC）作为一种先进的战略管理工具，在企业、政府、高校、医院的绩效考核应用广泛。本文分别对这些机构在平衡计分卡的实践应用进行研究综述，以期总结其经验，为更多的战略管理层的研究做出指导。关键词 平衡计分卡；绩效考核；企业；政府；高校 近年来，在我国企业战略管理越来越受到管理层的重视，平衡计分卡（BSC）作为一种先进的战略管理工具也逐渐为国内企业所接受。同时，随着经济环境的变化，企业竞争日益激烈，传统单纯的财务绩效衡量指标越来越不能满足企业绩效评价的要求。单一财务评价体系，如经营利润、销售收入、成本支出、资产收益率等，

2、只提供了关于企业财务的有限信息，仅能够衡量过去决策的结果，容易使经营者过分注重短期财务结果，无法评估未来的发展效益，容易误导企业发展战略，影响企业管理者的决策。为了解决只关注财务指标的局限性，很多大企业和学术界用非财务指标进行绩效评价的实践和理论探索，其中最具有代表性也是最成功的是由美国的RobertS.Kaplan教授和DavidP.Norton教授提出来的一套综合平衡财务指标和非财务指标的评价体系平衡计分法（BSC）。一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的内容平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目

3、标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、内部经营流程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。平衡计分卡四方面的内容和主要指标如下：1、财务方面：主要体现股东利益。主要指标包括营业利润、资本报酬率、经济附加值、现金流量等。2、客户方面：主要体现客户利益。主要指标包括市场占有率、客户满意度、老客户保持率、新客户获得率及具体客户获利能力等。3、内部流程方面：主要为实现股东和客户利益所必需的核心内部流程，包括以客户为中心的创新、

4、经营及售后三个流程，主要指标包括新产品设计周期、新产品收入占比、制造周期效率、次品率、返工率、收款周期、服务效率等。4、创新与成长方面：主要为实现以上三个目标的基础和持续能力。主要指标包括员工满意度、员工生产率、战略工作胜任率、战略信息可用性、个人/团队/ 部门战略目标一致性等。（二）平衡计分卡的优点1、克服财务指标的片面性、短期性，从多角度评价和衡量驱动企业战略成功的因素。2、克服传统指标的滞后性，除成果指标外，加入驱动领先指标，强调结果，更注重动因和过程。3、统一全员思想，有利于全员、全组织行动目标一致。4、注重培养员工核心能力，有助于实现企业长期目标。正因为BSC有这些优点，它广泛地应用

5、于各个行业和机构，下面分别以企业、政府、高校、医院四个方面在应用BSC的研究进行综述。二、企业在平衡计分卡中的应用 卡普兰等学者的研究发现，在企业战略和平衡计分卡的四个维度中存在着一种因果关系，即“学习与成长”驱动“企业内部业务流程”改善、“企业内部业务流程”的改善提高“顾客忠诚度”、“顾客忠诚度”促使“财务指标”的实现，最终实现企业的“愿景与战略”。卡普兰与诺顿根据不同的组织类型设计了不同的价值创造和战略实现模型( 如图1所示) 。图1 价值创造和战略实现模型（一）企业在国有企业的研究方面，杨红英（2014）通过应用BSC，认为国有企业通过沟通战略和使命、计划目标值、制定战略和使命行动方案、

6、加强战略和使命的反馈与学习来保障国有企业综合绩效评价的有效实施。根据对现有国有企业综合业绩评价管理办法的分析，国家对国有企业综合绩效评价的基本依据仍然是财务指标，而非卡普兰与诺顿教授在价值创造和战略实现模型中分析的学习与成长，这与平衡计分卡四个维度的因果关系链的方向相反。平衡计分卡在国内外组织中的成功运用已经证明其是一套切实有效的绩效评价和战略管理工具。因此，应转变思路，从多维度来评价国有企业绩效，将学习与成长、内部业务流程再造和客户忠诚度 ( 满意度) 的提高作为企业财务目标和战略实现的基础。同时，根据上述对国有企业的定义及功能的分析，国有企业既有非国企追求利润目标的特点，又有公共部门扩大社

7、会影响和履行社会责任的使命。因此，国有企业在价值创造和战略实现的过程中，必须考虑多方面因素，把社会影响和受托人层面的因素纳入国有企业的综合绩效评价体系中。吴娟（2014）基于一定的原则将平衡计分卡引入至煤炭企业安全绩效考核之中，设立相关考核指标并运用 AHP 及德尔菲法对指标的权重予以确定，以提高煤炭企业的安全绩效。她认为平衡计分卡在全绩效管理中应用的核心是将企业的战略目标落实到具体的安全工作绩效上，从而约束每一项具体工作按企业安全战略发展的方向产生安全绩效，使企业整合起来安全绩效最大，最符合企业发展的需要。煤炭企业的终极安全目标就是安全收益最大化和发生事故极小化，所以通过将平衡记分卡引入安全

8、管理绩效管理中，形成完整的安全绩效系统，必定有益于企业提升安全管理水平。于是构建了人员安全、财务安全、设备安全、环境安全四个维度，如图2所示。图2 煤炭企业安全绩效四个维度的关系在民营企业的研究方面，李娟娟（2014）针对具体企业进行了分析，对华润集团6S 管理体系中业绩评价体系的平衡计分卡框架在实际中的应用进行介绍，以期为我国民营企业运用平衡计分卡提供宝贵经验。她认为我国企业管理基础薄弱，使平衡计分卡难以推行。企业业绩评价系统的运行要求企业战略管理、预算管理、会计信息系统、激励系统之间要相互协调。而华润集团 6S 业绩评价体系的成功运行，得益于它与其他 5 个 S 形成了一个相互协调、一体联

9、动的集成化管理体系。它的成功为我国企业运用平衡计分卡提供了宝贵的经验。（二）政府绩效管理对于加强政府自身建设，提高政府工作效率，改进政府工作作风等起到了重要的促进作用。然而，由于政府绩效管理的内容十分广泛，使得绩效评定的标准难以做到客观统一，间接影响了政府绩效管理的效力。当前我国一些专家学者提出和构建了政府绩效评估的指标体系，但是这些主体指标要么由于主观评价指标过多而影响绩效评估的客观性，要么过于繁杂而难以在实际中实施，也使得绩效管理流于形式。吕青等（2014）对平衡计分卡在政府部门绩效管理中的应用进行了研究，结合政府部门实际，将平衡计分卡四个维度调整为依法行政、顾客、过程管理和学习与成长，探

10、讨了平衡计分卡在政府部门绩效管理中应用的方法。指出在政府绩效管理中运用平衡计分卡有助于确定政府部门的战略、有助于政府部门过程再造、有助于政府部门开展全面绩效管理。他认为政府部门应用平衡计分卡时，财务、客户、内部运营、学习与成长等维度的具体内容的确定都应围绕政府部门的特点进行，充分体现政府部门的非营利性。因此将内部业务流程称为过程管理更为合适。调整后的四个维度为：依法行政、顾客、过程管理、学习与成长。（三）高校王晓军（2014）分析了企业与高校图书馆在应用平衡计分卡进行战略管理上存在的差异，认为高校图书馆的战略地图可从五年规划中改造而来，然后可以分解为融入平衡计分卡的绩效评价指标体系，形成一个“

11、五年规划”战略地图高校图书馆绩效管理记分卡高校图书馆绩效管理的实用型模式。他认为，应该通过图书馆评估来考核图书馆的绩效， 图书馆评估即通过第三方组织依据由权威机构制定的评价指标体系， 对图书馆藏书状况、 服务质量、 工作绩效等方面进行评估， 以确定图书馆在具有可比较性的行业标准中的实际水平状况， 展现图书馆已取得的成就和存在的不足，最终证明图书馆存在的价值。高萍（2014）通过对高职院校教师绩效考核方法的研究，深入地分析了高职院校教师绩效考核存在的问题，并以平衡计分卡理论为基础探讨了如何科学地构建高职院校教师绩效考核体系。客户维度。教师的服务对象是：学生、学校和社会。教师绩效与学生能否在教师的

12、指导下获得有益的知识与技能相关，与学校的发展战略息息相关。同时社会组织与个人对学校的评价也是是高职院校教师考核的必要因素之一。简言之，教师绩效的客户维度可以概括为：学生、学校与社会。财务维度。对学校而言，营利不是目标，但学校的财务能为高职院校的生存及正常运作提供保障，起到一定的约束作用。对教师个人而言，财务维度应该与教师的教学科研成果相对接，我们可以以“教研成果”概括之。内部业务流程。在教师绩效考核中内部业务流程主要涉及教学、科研和教学管理三方面内容，我们可以概括为：岗位职责。学习与成长。就教师绩效而言，学习与成长主要包括教师在教学、科研上的进步与创新、自我专业知识的增长和教育科研视野的拓展等

13、，可以将其概括为：教研创新。高职院校教师绩效考核可以从以上四个维度来展开KPI指标体系的构建，每个维度根据学校自身实际情况由若干个二级指标构成，再将二级指标转换成可度量的三级指标，从而最终形成以自己学校发展目标为战略愿景的基于平衡计分卡的教师绩效考核指标体系。范良导（2014）根据平衡记分卡的核心理念和本质特点，结合高校饭堂的实际经营情况，本文从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面去设计高校饭堂的绩效评价指标体系，并从实际工作出发加以运用，为促进高校饭堂的健康发展提供有益的尝试。建立了联系广东某高校饭堂如表1所示的平衡记分卡绩效评价指标及其层层递进的“四维”因果关系（如表1所示）。表1

14、 2012年广东某高校饭堂平衡记分卡绩效评价指标表评价指标 ：四维 一级指标二级指标衡量指标的方法财务维度收入、成本、利润指标、资金指标、资产指标等经营毛利、经营毛利率指标、收入指标、支出指标、应收账款、存货指标、固定资产收益率定量分析客户维度师生就餐满意度、师生就餐人数、就餐率、师生流失率、师生投诉率等产品满意度、服务满意度、就餐人数/总人数、流失人数/消费人数、投诉人数/消费人数定量分析、调查、访谈内部业务维度产品创新、经营流程、售后服务等新产品开发、产品或服务质量、顾客回访、投诉处理定量分析、定性分析、调查、访谈学习与成长维度员工激励、培训投入、员工满意度员工培训费、员工学习、员工提拔定

15、量、定性分析、访谈（四）医院袁雍（2014）基于平衡计分法，建立一套适合药学人员的量化考核体系，并在实践中不断完善。结果:通过建立和实施药学人员绩效考核，可调动员工的工作积极性，提高药学服务质量。得到一些结论：基于平衡计分法建立药学人员绩效考核体系是可行的，可以调动药学人员积极性，提高工作效率，使药剂科实现科学化管理。构建绩效考核体系是医院人力资源管理的基础工作,药剂科实行绩效管理是提高核心竞争力的需要。通过绩效管理，明确目标，将医院目标、科室目标与个人目标联系起来，由此作为评估奖励集体与个人贡献的标准，使优者得到回报，差者看到差距，迎头赶上，达到“双赢”。杨雅静（2014）认为绩效工资改进立

16、足于解决现行绩效工资考核发放中存在的问题，体现医院、科室与员工的利益统一关系，进一步增强医院的凝聚力，使绩效工资的考核发放更加合理、更富有激励功能。于是在介绍平衡计分卡相关基本知识的基础上，分析甘肃省中医院绩效管理中存在的问题，提出了平衡计分卡在甘肃省中医院绩效管理运用中的方案，给医院的管理提出了新的借鉴途径。分别建立了医疗(手术)科室绩效评价指标体系、医疗(非手术有床)科室绩效评价指标体系、医疗(非手术有床)科室绩效评价指标体系、医疗(无床)科室绩效评价指标体。蔡海燕（2014）认为绩效评价是医院管理者的一项主要职责，医 院管理者可以对医院提供的医疗服务效果进行评价。传统的财务业绩评价在医院

17、绩效评价中难以满足医院发展的需要，进行医院绩效评价创新。在医院绩效评价中引入平衡计分卡，可以使财务和非财务指标成为各层员工信息系统的一部分，从而更好地提高医护工作人员的工作积极性，提高医院的工作效率和资源利用率，增强医院的综合竞争力。医院平衡计分卡主要从四个方面观察医院并评价其绩效。（1）财务方面。财务业绩指标能反映医院的战略、业绩，对结余的提高有帮助。典型的财务目标是和盈利能力联系在一起的，主要包括收入增长指标、成本降低或效率提高指标、资产利用指标。在选择各种财务指标作为评价标准时要注意，医院处于不同发展阶段，其财务目标不尽相同，因此指标项目也应有所不同，否则将导致决策失误。可供医院选择的经

18、济指标主要有收支结余率、净资产收益率、资产负债率、流动资产周转率、固定资产收益率、医疗成本率、百元专业设备医疗收入、药品占收入比例等。（2）患者方面。患者（客户）决定医院的努力是转化为成果（顾客价值），还是白白地耗费资源。医院真正的利润中心是在患者那里，在医院内部只有成本中心。平衡计分卡患者方面的指标一般有以下五个：第一，市场份额。反映医院提供的服务在本行业市场上所占的业务比例，可用市场占有来表示，它反映了医院的竞争力。第二，患者获得。可以用医院赢得新患者及业务的比率来计量，如初诊率（初诊人数/总诊疗人数）等，指标反映了医院对挖掘潜在市场、扩大市场占有率的能力。第三，患者保持。医院保持一位老顾

19、客所需成本往往低于一位新顾客的成本。它可用复诊率（复诊人次/总诊疗人次）来计量。第四，患者满意度。只有患者对医院服务完全或特别满意时，医院才能指望患者能再次光顾。该指标可通过问卷、投诉或神秘患者等形式来获得信息。第五，患者获利能力。作业成本法可使计量某个病种或接受某项服务患者的获利能力成为可能。（3）医院内部经营过程方面。医院对患者提供的服务质量取决于医院内部价值链的各个环节是否真正创造价值，医院内部经营过程应围绕着满足患者期望和培养创新能力等方面来进行。满足患者期望一般从时间、质量和价格这三个基本因素入手。保证上述三个因素得以实现的关键在于创新。衡量创新能力的指标有技术创新投入指标和技术创新

20、能力指标。（4）学习和成长方面。医院必须建立长期成长进步基础结构，投资于培训员工，提高信息系统和改善组织程序。这方面的指标组成主要包括员工流动比例和员工满意度等。平衡计分卡的四个方面应被看做是一个模型而不是一种约束，医院可根据环境的经营策略，增加一个或几个方面。因果关系链遍及平衡动态计分卡的四个方面，医际应深入挖掘影响该指标的关键因素，选择相关性强的指标。平衡计分卡里的各个指标把医院的战略结合在一起，把医院和各部门的积极性联系起来，以达到一个共同的目标。各个指标体现的内容一致且指标间内容相互补充。魏丽娜（2014）借鉴平衡计分卡的管理理念，以医院战略为导向，结合定量分析与定性分析方法，探索构建

21、适合医院临床科室发展的绩效考核指标体系，以更好地体现医疗工作的技术和风险价值，同时体现出手术科室与非手术科室不同的绩效考核。她认为在分析手术科室和非手术科室的岗位后，根据岗位说明书，将其性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件、医师的任职资格等进行规整，通过第一轮德尔菲法，根据专家意见，在基于平衡计分卡的四个维度，筛选并提取出九个一级指标，包括经济收入、成本控制、患者满意度、患者费用负担、医疗效率、医疗质量、医疗安全、学科建设与技术发展、团队效果与医师成长等共同运用于手术科室与非手术科室，再从二级指标体现手术科室与非手术科室的绩效差异性，指标差异主要体现在内部流程层面。但由于临床科室自身特点的局限性，在指标设计及权重的确定上，很难做到充分合理。在执行过程中不断地进行论证，并根据医院内外环境的变化和发展需要，需要进行动态管理。参考文献1 秦志福. 探讨绩效管理在医院药学管理工作中的作用J.中国现代药物应用，2010，4(13):240-2412 胡幼红. 绩效管理在医院