PMC计划及物料控制策略

1、PMC计划及物料控制策略深圳市德誉兴业电子有限公司 品质部 杨飘 2 2014.06.20014.06.20第二室：物料工程管理第二室：物料工程管理第三室：材料计划与存量管制第三室：材料计划与存量管制第四室：生产计划控制概述第四室：生产计划控制概述第五室：生产计划与进度控制第五室：生产计划与进度控制第六室：生产计划与生产控制绩效管理第六室：生产计划与生产控制绩效管理目目 录录第一室：物料控制管理概述第一室：物料控制管理概述第一室：物料控制管理概述第一室：物料控制管理概述n物料管理物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。n所谓经济合理之方法所谓经济合

2、理之方法是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。物料管理物料管理-5R法则法则物料管理范围和意义物料管理范围和意义 物料管理的范围物料计划及物料控制Material Control采采 购购Purchasing仓库仓库Warehouse物料管理的意义规范标准化适时供应生产物料适当管制采购价格来料品质好有效收发适当存量物料管理绩效利用空间物料管理三大因素结构图物料管理三大因素结构图XXX家具制造有限公司家具制造有限公司物料管理物料计划仓储管理物料管理品质因子物料分类物料编码(易于管理及电脑)基准建立存量管理(安全库存量)物料要求采购量采购净料 交货期单位编码标准

3、数量包装(易盘点)类别科号品名规格单位标准用量损耗率成本估价采购差异分析数量点收品质验收货品上架料账登录备料作业实体收发领/发补/退料存货盘点废料处理损耗控制领料间接材料发料直接材料补料损耗补足退料剩余退回库存周期率差异率盘点正确率呆料率物料管理执行流程物料管理执行流程业务生产管制物料管理采购仓库工程厂部生产依照客户订单发出工厂订单订单生产计划产品登记分析物料管理寻找厂商报价、送样品议价/订价生产排期发料成品包装入库制订物料供应商计划(时间/数量)新产品物料规格确定验收标准物料编制管理发出物料用量清单核准材料样品进料检查物料制造生 产仓库管理储存防护储位标识收发管理存量管制呆物料管理生产制造成

4、 品成品管理及运输产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接 产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实际统计 作业标准 作业指导 标准改订 标准工时设定 实际工时的反握 差异分析 工时低减 物料管理与生产体系的九方面关系连接图物料管理与生产体系的九方面关系连接图人 材料工程管理需求量计算采购交货期管理入库验收仓储管理品质标准设定检验标准设定检验与测试不良低减外包指导标准成本设定实际成本把握差异分析 产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实绩统计 预防保管 定期检验 自主保管 设定稼动标准 把握稼动实际 差异分析品质管理成本管理劳务管理(工数管理)物料管

5、理设备管理生产管理物料控制精髓物料控制精髓 物料控制的精髓是“三不”，即： 不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料 不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动 不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资金的积压 物料管理死穴 物料拆lot后处理；仓库主管现场感不足；仓管员与成本概念；废料、品处理；追加料处理；紧急用料处理；备用料处理；生产后散料进仓处理；生产现场物料控制法则实例生产现场物料控制法则实例通通 知知致：印前，礼品加工部，致：印前，礼品加工部，CS,PC,品控部品控部由：由：MC部部抄送：抄送：题目题目:【

6、物料损耗控制机制物料损耗控制机制】日期：日期：01/28/2004编号：编号：C-510-002-2004页数：共页数：共1页页 为了保障客户的货期，提高我公司准时交货率及信誉度，现对C-510-002-2003之补货运作程序作如下补充： 1. 印前部在印刷过程中，如发现该部门损耗超过公司规定在该工序损耗时，可由部长级以上人员在生产工程单上注明补纸数量，补纸原因及对策并签名，可直接到纸仓提纸，随后补回正式补货单交MC统计。 2. 加工部所生产的彩盒、彩咭等，需在整个P.O完成50时，对照其损耗数作出正确估计，看是否需补数，如需补数，需提前通知，并按补货程序执行。 3. 礼品部所生产的制品、说明

7、书等，需在整个P.O完成70时，根据其生产过程中的损耗作出估计是否补数，如需补数，需提前通知，并按补货程序执行。 4. 各部门在生产过程中，如发现损耗数超过总订单数10以上，各部门需提供详细的书面报告，一份交总经理批准，一份交MC留底。 以上规定，望各有关部门即日起严格执行，一边实施修订以完善。东莞某印刷厂印前部在2004年2月1号印刷OP唛24双耳有盖盒过程中发现：生产单编码：124824的订单在完成后需要500PCS(交货数6464石)补货原因：印刷损耗于是PMC立即补货500PCS，详见附页补货单。1、PMC与印前部在生产损耗过程中有否问题？若有怎样跟进，并书出跟进损耗流程。2、补货时机

8、和数量MC是怎样监控？物料规格四方面的制订与管制物料规格四方面的制订与管制圆面、尺寸、公差材质、物性、化性其他规格核准、分发、变更等管制第二室：物料工程管理第二室：物料工程管理材料清单材料清单(BOM)建立时机BOM为物料系统内最原始的物料依据建立方法修改时机物料分类物料分类/编号编号第二室：物料工程管理第二室：物料工程管理互斥的原则：各分类必须相斥，凡能归类者仅能归入该类，绝无归入他类可能，故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于发生发生重复。一致的原则：所有分类之基准，必须符合逻辑之基本原则周延的原则：各分类必须包括分类之一切物料，物不能归入某一类者，定可归入另一类，故周延的目的为不致遗漏。编

9、号之目的在于将物料名称化繁为简，便于物料之处理较复杂之物料编号，在大分类后还需要加以细分在原则上有物料都应有编号,当有新物料产生时,即给予新的编号,以确保物料编号之完整性简单性简单性分类性分类性完整性完整性一个编号只能代表一种物料，换言之一种物料也只能拥有一个编号单单 性性物料编号要统一并具有连贯性一贯性一贯性要考虑到以后新产品之开发，以及产品规格变化而发生之物料增加或变动等事情之可能性伸缩性伸缩性物料编号系统应有一定之组织与排列，以便随时抽查某项物料之库存量组织性组织性在设计物料编号时，必要时应考虑须能配合制成机械。以免将来重编所采用的文字、符号或数字，必须有足够之数量，可以代表所有个别物料

10、，以应付将来物料增加时之需要物料编号应选择易记性之文字、符号或数字，并应有暗示性及联想性，以便记忆对机械之适应性对机械之适应性充足性充足性易记性易记性合理之物料编号方法：n大分类中分类小分类序号(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)那一类型材质产品类别不同规格01-99A,B01-9901-99物料编号范例：注：其它特性、颜色、长度属小分类，电线属中分类，金属属大分类。例：ABC公司红色电线编号为2260R14。电线金属长度其它特性：如加工芯数颜色 分类分类物料物料ABC分析法和运用分析法和运用A类：品种小，资金占用比例大。 品种10-15%，资金约占75-80B类：介于A、C之间的物资。

11、 品种20-30，资金15-20C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。 品种60-65，资金占5-10A类物资类物资 品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，力求收库存压缩到最低楼上水平C类物资类物资 品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。B类物资类物资 的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。特点：特点：有利于物资和资金的重点管理简化管理工作，提高管理效率促进生产有重点地进行节约资金占用A类类B类类C类类总金额百分比与货

12、物品种百分比10100物料物料ABC进行六步骤进行六步骤A.确定目标多分析对象的项目在200项以下时可以全部项目作分析当分析对象的项目太多时，应采用抽样法抽出200项加以分析B.搜集资料、名称、表式、要点、资料来源有等C.核对资料D.按多、少、大小顺序排列。E.制作分析卡：F.制作分析图表。单价(a)物质编号每年预计需用量(b)全年使用额=ab绘制一张ABC分析表 下面举一个简单例子，只有10项货品去单释如何作出ABC分析法。第一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数。一如表所示。货号 每年用度 单位成本 每年币值用度

13、次第F-11F-20F-31L-45L-51L-1640,000195,0004,000100,0002,000240,0000.070.110.100.050.140.07$2,80021,4504005,00028016,8005193102 下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百分率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见下表，倘决定把首20%货品编入A类，A组则将包括第一及第二项货品。随后的三项将属B类，并占总项目30%。其余50%则列为C类货品。货号 每年币值用度过 累和每年币值用度过 累和百分率 级别F-20L-16L-45F-11L-17F-31L-51$2

14、1,45016,8005,0002,8001,280400280$21,45038,25043,25050,85052,13053,68053,96039.8%71.0%80.2%94.4%96.7%99.6%100.0%AABBCCC分类货所占%每组%所占币值A=F-20，L=16B=L-45，F-11C=其他合计20%30%50%100%$38,25012,6003,100$53,96071.0%23.4%5.6%100.0%建立生产计划表(号码/品名/数量/生产日期)第三室：材料计划与存量管制第三室：材料计划与存量管制计算标准用量查库存量及调整查订购方式生产备料收料进料控制安全存量安全存

15、量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量紧急订货所需天数每天使用量安全存量VS最高存量VS最低存量安全存量VS最高存量VS最低存量最高存量最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料如通用标准物料）允许库存的最高存量。最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安全存量安全存量VS最高存量VS最低存量最低存量最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。最低存量=购备时间每天使用量+安全存量物料成本物料成本10种物料成本降低途径和操作方法：1、产品的设计2、材料、零部件的标准化3、交期的长短4、物料价格5、库存量的大小6、ABC物

16、料分析法的利用7、进料的品质8、搬运和包装的费用9、管理办法与流程的简洁化10、呆废料的预防与处理工作存量管制存量管制存量管制四个核心存量管制存量管制存量管制八功效1、不断产2、减少物料备购时间3、简化运作4、方便紧急定单5、协调供应商6、降低采购成本(价格)7、控制容易8、减少采购和运输成本七种情况下存量管制订购：1、存货型生产2、少品种多批量经常性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、购备时间长6、供应源与使用工厂距离远7、ABC管理法之C类或B类物料1）直觉判断法2）A-B-C存货价值分类法3）固定比例法 紧急采购的前置时间每天平均耗用量 必须在需求稳定且连续的情况才有效安全存量三种

17、设定方法：正本清源安全存量四措施：需求的预测：行销制程的品质：制造/品管/工程供应商的产能：采购、工程、品管、生物管供应商的品质：采购、工程、品管供应商的交货时间：采购、生物管MPS和缩短制造前置时间：MPS的变动必须善加控制，稳定近期的MPS（Master Produciton Schedule)缩短制造的前置时间存量管制存量管制Masteriel Requirement Plan安全存量四措施：MRP系统统一输入工程变更工程变更物料主档物料主档订单订单库存量库存量BOM安全存量四措施：订购前置时间/订购点订购前置时间订购前置时间从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调供应商建立适常

18、的库存，以减少订购前时间。订购点订购点订购点=安全存量+订购前置时间被领用量存量管制的五种方式定量订购管制系统（适用于B类物料）M：最高存量P：请购点R：安全存量T1：购备时间T2：一个生产周期的时间MRPPT1T2请购请购存量管制的五种方式定期控制系统（适用于A类物料）定期订购管制之程序图请 购检查 订购周期不请购已到未到存量管制的五种方式S-s管制系统管制系统S-s管制之程序图不请购请购大于小s小于小 s检查现存量检查订购周期不请购S=最高存量s=请购点未到已到存量管制的五种方式复仓式管制之程序图请购检查发货箱库存量不请购已用完未用完存量管制的五种方式批对批法（Lot For Lot,LF

19、L）此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同，净需求一旦改变，订音的数量就随之改变。这是所有批量方法中最直接简单的方法，如果订单成本不高，此法最适用。物料请购物料请购 跟进与进料控制跟进与进料控制物料分析表物料短缺八大原因和七种预防对策紧急定单供应商说明超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件物料短缺八大原因和七种预防对策了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产，经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动与其他部门紧密联系，尽早察觉变动培训员工物料请购物料请购 跟进与进料控制跟进与进料控制第三室：材

20、料计划与存量管制第三室：材料计划与存量管制物料短缺八大原因和七种预防对策有效成本的采购及生产批量原材料的价格变动不稳定的供应变幻莫测的需求产品更改库存记录不正确人为的错误剖析物料供应不续五大方面五大真因生产计划制定不合理经常变更生产计划生产计划部门采购人员不太负责任采购渠道不足价格太低，造成供应商服务差供应商延误交期采购部门物料计划不合理未设定合理的 安全库存物料进度没有 细控制物料控制部门帐物不一致盘点不准确财务工作效率 低货仓部门未建立检验规范进货检验疏忽验收效率低下品管部门PMC职能职能第四室：生产计划控制概述第四室：生产计划控制概述什么是生产与物料控制 PMC是Product Mate

21、rial Control的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：PC 生产控制生产控制 或生产管制，职能是生产的计划与生产的进度控制。MC 物料控制物料控制 俗称物控，职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等。PMC职能图职能图物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）提供物料状态报告呆料处理生产及物料控制职能图：主生产计划生产计划及控制物料计划及控制协助新产品的开发外发加工计划及控制生产和计划控制的七途径生产和计划控制的七途径协调销货计划分析产能负荷制定生产计划控制生产进度生产数据统计督促物料进度生产异常协调订货型生产与计划控制

22、流程市场部市场部PMCPMCR&DR&D生产部生产部PEPE采购部采购部半成品半成品车间车间物料仓物料仓/ /成品仓成品仓品控部品控部会计会计/ /财财务部务部定单处理生产计划物料需求计划生产进度进程修正规格设计生产前准备工作探讨排位安排生产计划生产前准备生产生产控制制程管理成品入仓工业工程生产前准备工作探讨物料采购预算与计划采购管理排序排位生产物料入仓储存管理品质检查入仓成品入仓品质管理品质保证成本会计 预测产能 皆不准 生产物料 皆不调计划实际全脱节生产与计划管理不善警觉生产与计划管理不善警觉顺口溜 生产烦乱 品失控物料不准或不良一顿饱来一顿饥产能规划产能规划第五室：生产计划与进度控制第五

23、室：生产计划与进度控制生产能力生产能力 生产能力(简称产量)是指生产设备(生产线)在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。产能正常产量最大产量分为和指历年来生产设备的平均使用量指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量 以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人总人数为10人 决定计划产量决定1周计划产量 实际上车床每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产量标准工时为105210=1000工时产能规划产能规划第五室：生产计划与进度控制第五室：生产计划与进度控制生产能力生产能力 决定有效(可用)的产量 有效产量是以计划产量为基础，减去因停机和良率所

24、造成 标准工时损失，良率损失，包括可避免和不可避免的报废 品的直接工时。 机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间 达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产量标 准直接工时为：100080%90%=720工时生产能力生产能力 产能分析产能分析 规格及流程 设备 总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷能力） 材料 场地 产能分析产能分析1. 依据计划产量、标准工时计算所需总工时 人力负荷人力负荷2. 设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总需工时(每人每天工作时间每周工作日)(1+时间损耗率) 时间损耗率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10%

25、人员需求=470(106)(1+10%)=8.6人 机器负荷机器负荷1. 计算每种机器的产量负荷 例：啤机每6秒成型1次，每次出8个(1出8模)，即每分钟成型10次每分钟生产80PCS 每天作业目标=24小时=1440分钟工作时间目标百分比=90% 时间损耗率=1-工作时间目标百分比=10%总啤机数=10台 开机率=90% 则10台机24小时总产量=每分钟生产量每天作业时间(1+时间损耗率)机器台数开机率 =801440(1+10%)1090%=942545 即每台啤机24小时总产量为942545 PCS2. 计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数 每种机器设备的总计划生产数计划生产日期=

26、每日应生产数3. 比较现有机器设备生产负荷和产量调整： 每日应生产数小于此机器总产量者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产量者，需要进行产量调整(加班、增补机器或外协等)插单产量规划和应变六方法插单产量规划和应变六方法 增加机器台数 利用库存调节生产能力 安全库存 变动劳动时间调节生产能力 加班、放假及培训 利用外部资源增加生产能力 外协加工 推进交货期 培训/增加员工 提升效率 改善生产流程或工艺 以下条件，使尽量减少加班时间等待时间来编制计划设备与作业者：(L)印刷机1台,(M)啤机1台,(D)冲床1台,作业者1名一天之作业时间：(正常)七小时,(加班)三小时产品之工程顺序，所要

27、时间,交货期限制条件制程顺序不可变更一个制程可以跨二天，但不可中断夹中间做别的工作完工期限为当天加班终了为止月月/周生产计划排程表制定与执行重点演练周生产计划排程表制定与执行重点演练月月/周生产计划排程表制定与执行重点演练周生产计划排程表制定与执行重点演练生产排序优先五原则生产排序优先五原则 优先顺序的安排 产品别或定单别之间 一般原则 出货顺序 定单大小 客户等级 闲置最少(最好，减少加班) 先到期先做(次好，安全掌握交期) 先到先做 工期最短先做 先到先做(最常用) 加工时间最短(能缩短平均滞留时间) 交期宽裕最小(使延迟最少) 后续加工时间最长(减少延误) 后续作业数最多(减少制程干扰)

28、生产排序三种标准生产排序三种标准 满足客户或下一个工序作业的交货期 尽量减少 流程时间 在制品库存 设备和工人的闲置时间生产计划制订与跟进生产计划制订与跟进生产计划进度控制生产计划进度控制 事前控制方式 事中控制方式事后控制方式 利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策 利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现 事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中 利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动 对生产量和生产期限的控制 生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上 主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量和交货期限 返工、库存控制、质量控制、维修等都对生产进度产生不同程度的影响生产进度落后六条改善措施生产进度落后六条改善措施第五室：生产计划与进度控制第五室：生产计划与进度控制增加人力或设备增加人力或设备延长工作时间延长工作时间改进制造流程改进