第四章 绩效管理

1、第四章：绩效管理第四章：绩效管理主讲：肖老师主讲：肖老师国国 家家 职职 业业 资资 格格 培培 训训企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人人 员员 前前 言言 绩效管理绩效管理是企事业组织人力资源日常管理中最为重要的工作之一，也是人力资源管理过程中最为核心的环节。绩效管理不是不是简单地对绩效结对绩效结果进行评果进行评价，它既是一个指标体系指标体系，也是一个控一个控制过程制过程，在企业战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段管理手段对组织系统运行效率组织系统运行效率和结果结果进行控制与掌握控制与掌握，以保证战略目标的实现。4 古代有一位画家被请进王宫为齐王画像齐王画像。画像过程

2、中，齐王问画家：“你认为什么你认为什么东西最难画呢？东西最难画呢？”画家回答说：“活动活物活动活物是最难画的，我画不好。是最难画的，我画不好。”齐王又问道：“那你认为什么东西最容易画呢？那你认为什么东西最容易画呢？”画家说：“画鬼最容易。画鬼最容易。”导入案例：画活物与鬼哪样难？导入案例：画活物与鬼哪样难？“因为狗和马这些东西人们都熟悉，经常出现在人们眼前，只要画错一点点，就会被人发现，所以难画。而活动的狗和马，既有形又不定形，那就更加难画。至于鬼呢，谁也没见过，没有确定的形体，也没有明确的相貌，那就可以由我随便画，想怎样画就怎样画，画出来后，谁也不能证明它不像鬼，所以画鬼是最容易的。”导入案

3、例：画活物与鬼哪样难？导入案例：画活物与鬼哪样难？点评：动物难画，是因为人们有客观标准来检验画的结果；画鬼容易，是因为人们没有客观标准来检验画的结果。管理者在对员工进行绩效评估时，一定要设置明确的考核指标设置明确的考核指标。没有明确指标的考核，容易导致不公平、不公正，更不具有说服力，同时也难以起到激励员工的作用。 绩效管理 员工没有绩效执行力铁饭碗 不是在一个地方吃一辈子饭，而是一辈子到哪儿都有饭吃。 法国农业工程师林格曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。拉绳

4、实验/林格曼效应【点评】拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。 其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理

5、差不多，老百姓把这种现象叫作“猫多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很仍没有追到他，牧羊犬见此情景，讥笑道：你比他大得多，却跑不过小的。猎狗回答说：我们两的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却为了生命而跑呀。引入竞争；“疲惫了”，没有动力； 引进考核目标； 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对呀，我想得到更多的猎物，得想个好法子。于是猎人又买了几条猎狗，凡是能捉到兔子的，就可以得到几跟骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷努力追兔子，因为谁都不愿意看

6、着别人有骨头吃，自己没有吃的。猎狗与兔子 过了一段时间，问题又出现了。大兔子难捉，但大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的奖赏是一样的，猎狗们发现了这个窍门，专门去捉小兔子，慢慢的大家都发现了这窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子怎么越来越小，为什么？”，猎狗们说：“反正大的小的没有什么区别，为什么费那么大劲去捉大的呢？。 长期的骨头：猎人经过思考后，决定不再将分得的数量与是否捉到兔子挂钩，而采用每一段时间统计一次捉到兔子的总量。按照总量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇奖赏。于是猎狗们做到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心，但过了一段时间，猎人发现猎狗捉到兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗捉

7、兔子的数量下降得越厉害，于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间奉献给您了，但是随着时间的推移我们会变老，当捉不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？“于是猎人做出论功行赏的决定：分析与汇总了所有猎狗捉刀的兔子的数量和重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也能得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量，有一些猎狗终于达到了猎人规定的数量。这时，其中几只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉到的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？” 于是，有的猎狗离开了猎人，自己去捉兔子去了管理者为什么需要绩效管理管理者为什么

8、需要绩效管理组织目标的牵引与传递。组织目标的分解与责任承担。沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理绩效管理体系与激励机制概述绩效管理体系与激励机制概述没有考核就没有

9、管理想获得什么就考核什么鼓励什么行为就奖励什么行为(杜绝鼓励A行为 却奖励B行为）人们可以不做你倡导的，但不会不做你考核的。奖励容易，处罚比较难高层给中层打分低；中层领导力差。没有考核，不能发现更多的问题。大家明确问题在哪每个月都考核，没有奖罚。考核没有与奖罚挂钩，不留于形式。人力资源部想做好，但是老板因为认识问题对HRD的支持不够。指标制定要得到相关部门认同。否则后续矛盾。让各个部门的人员（管理者）参与进来。领导对企业的理念影响非常大。小企业是老板左右人事工作。元老级员工评估过程中，高层占很大比重，人力资源部门应该具备做好的能力；角色转换考核指标多，让员工相互选。绩效是什么？绩效是什么？“绩

10、效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”任务绩效情景绩效绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效考核是针对企业中每个职工所承担的工作，应用定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。o绩效管理的核心思想是绩效改进o绩效管理体系非常注重绩效沟通o绩效管理体系既注重结果，也注重过程o绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标o绩效管理体系强调各级管理者的参与 公司人力资源部：制定考核制度、

11、培训考核能力、汇总和反馈考核结果 各级管理者：建立绩效标准、执行绩效管理方案，指导员工改进绩效 员工：按照公司的要求实现绩效、改进绩效绩效考核绩效考核 与与 绩效管理绩效管理绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效考评绩效考评绩效实施与管理绩效实施与管理活动活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议时间时间：整个绩效期间绩效计划绩效计划活动活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划时间时间：绩效期间

12、开始绩效反馈面谈绩效反馈面谈活动活动：主管人员就考核结果与员工讨论时间时间：绩效期间结束时绩效考评绩效考评活动活动：考核员工绩效时间时间：绩效期间结束时组织的驱动力组织的驱动力粗放管理粗放管理纪律管理纪律管理绩效管理绩效管理 绩效项目绩效项目：绩效的维度，一般包括三个方面 绩效指标绩效指标：绩效项目的具体内容，对绩效项目的分解和细化 指标权重指标权重：某项指标在整体绩效项目中的相对重要程度，依据工作的性质不同而有差异工作业绩工作业绩 员工对企业贡献程度的衡量，最客观主要用具体数量或金额表示，如销售收入、产量、质量、市场份额等工作能力工作能力 员工在工作中发挥出来的能力，有主观性，主要体现在四个

13、方面专业知识、相关技能和技术、相关工作经验、所需体能和体力工作态度工作态度 员工在工作中付出的努力程度，是对其工作积极性的衡量 绩效考核标准：绩效考核标准：明确了员工的工作要求，界定了绩效指标中的内容应做到什么程度 量化的量化的 绩效标准绩效标准 行为描述行为描述性的绩效标准性的绩效标准针对不可量化或难以量化的绩效指标，如谈判能力数值型数值型，如销售额达到50万元、投诉人数不超过5人次百分比型百分比型，如产品合格率为95%时间型时间型，如在1个工作日内回复客户的投诉 确定考核评分主体的权重确定考核评分主体的权重 制定分等方法制定分等方法：根据分数不同，将人员分为优秀、良好、中等、及格、不及格等

14、 指标权重指标权重：某项指标在整体绩效项目中的相对重要程度，依据工作的性质不同而有差异第一节 绩效管理系统设计第二节 员工绩效考评第一单元 绩效计划的内容与实施第二单元 绩效考评方法及应用第三单元 绩效面谈与绩效改进本章知识点汇总本章知识点汇总整体感知整体感知第一节 绩效管理系统的设计l 绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统设计的基本内容l 对绩效管理系统的不同认识对绩效管理系统的不同认识l 绩效管理系统总体设计流程绩效管理系统总体设计流程l 绩效管理系统的评估绩效管理系统的评估l 企业管理系统的再开发企业管理系统的再开发一、绩效管理系统设计的基本内容知识要求企业单位企业单位组织实施绩效管理

15、活动的准则和行为的规范组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。绩效管理制度绩效管理制度的设计的设计绩效管理程序绩效管理程序的设计的设计总流程设计总流程设计具体考评程序设计具体考评程序设计相互作用体现企业的价值观和经营理念从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施二、对绩效管理系统的不同认识 国内目标设计目标设计

16、(结果、行为）过程指导过程指导（激励、反馈、辅导）考核反馈考核反馈(结果、行为）激励发展激励发展（绩效工资、培训发展计划） 国外指导指导(上级明确员工的工作职责）激励激励（目标设定、员工参与）控制控制（贯穿始终，短期和长期）奖励奖励(绩效工资制） (A)考核 (B)指导 (C)激励 (D)奖励 (E)控制答案：答案：BCDEBCDE绩效管理总流程的设计能力要求 【考点】 要明确四个问题：1、明确绩效管理的参与者、明确绩效管理的参与者2、绩效考评方法的选择、绩效考评方法的选择3、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系4、对绩效管理的运行程序的要求、

17、对绩效管理的运行程序的要求1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 上级考评上级考评 约占60%70% 同级考评同级考评 10%左右 下级考评下级考评 10%左右 自我考评自我考评 10%左右 外部人员考评外部人员考评 慎重考虑回答“谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁”(1)(1)五类考评人员五类考评人员了解工作结果、客观的立场了解工作情况、受人际关系影响了解工作情况、心存顾虑，缺乏客观公正性不太了解工作情况、客观的立场调动积极性、受个人因素影响1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。回答

18、“谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁”(2)(2)确定考评者的影响因素确定考评者的影响因素被考评者的类型被考评者的类型考评的目的考评的目的考评指标和标准考评指标和标准其他因素其他因素: : 企业人文环境、员工个人素养、同事之间的人际关系企业人文环境、员工个人素养、同事之间的人际关系、同事之间的工作接触等、同事之间的工作接触等国家人力资源职业资格鉴定培训-助理人力资源管理师被考评者的类型对企业专业技术人员的绩效考评：主管主持，自己+下级+有关同事+其他相关人员考评目的培训和开发人才:上级考评+自我考评+同事考评了解员工绩效提高程度：直接主管其他因素企业的人文环境良好：自我考评与同事考评相结合为主，

19、以上级主管考评为辅的方法。1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。“谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁”(3)(3)考评者应具备的条件考评者应具备的条件 公道、责任心、主见、原则性、了解情况(4)(4)对考评者的培训对考评者的培训：对象、内容 对象：员工、一般考评者、中层干部、考评者与被考评者 内容：P222(5)(5)被考评者分类被考评者分类 按照工作岗位的性质和特点分为： 生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员 回答2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法“采用什么样的方法采用什么样的方法”组

20、织绩效管理活动组织绩效管理活动回答(1)(1) 三个重要因素三个重要因素： 管理成本: 研制开发成本 + 预付成本 + 实施成本 （隐性成本） 工作实用性 工作适用性对不同人员的考评方法对不同人员的考评方法：一线人员：以实际结果为对象管理性或服务性工作人员：以行为或品质特征为导向低层次一般员工：行为或特征为导向高层管理人员：以结果为导向(2)(2)设计考评方法依据以下几个基本原则设计考评方法依据以下几个基本原则：成果可以测量的工作：采用结果导向的考评者有机会观察下属需考评的行为：采用行为导向成果可测量和可观察下属考评行为：采用1或2方法；两类同时采用1、2都不存在：品质特征导向的考评方法，合成

21、法或评价中心法3 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系要素和标准体系“考评什么，如何进行衡量和评价考评什么，如何进行衡量和评价” ” 回答考评的内容包括：劳动成果、劳动过程中的表现、员工的心理品质和能力素质4 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情做什么事情” ” 回答(1)考评周期的确定考评周期的确定 与考评目的、企业管理制度相协调与考评目的、企业管理制度相协调 每年提薪的企

22、业:考评期为一年，一般在上一年度的年终进行 每年两次分配奖金的企业:考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。 用于培训的考评:员工提出申请；发现员工绩效降低；有新的技术和管理要求 用于员工晋升:出现职位空缺或准备提升某类人员时，属于不定期的绩效考评(2)工作程序的确定工作程序的确定 P224图4-2，图4-3确定目标贯彻实施采集信息绩效考核反馈面谈绩效改进（1）获得高层领导的全面支持； 投入人力物力财力，并身体力行（2）一般员工（基本对象）的理解和认同； 了解绩效管理的重要性和必要性，认识其对自己职业生涯发展的积极作用（3）中间各层管理人员（中坚力量）的全心投入。 加大绩效培训，提高管理水平

23、，端正认识5 5、在组织中做好宣传解释工作、在组织中做好宣传解释工作u争取全员支持和参与：“抓住两头，吃透中间抓住两头，吃透中间”的策略2 2、收集收集信息与资料积累信息与资料积累n所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。n记录事件发生的时间地点以及参与者。n描述员工的行为时主要对行为过程、行为环境和行为结果做出说明。n所采集的资料应说明是第一手资料还是二手资料。n考评时以文字记录为依据可保证考评质量。n做好原始记录的保密工作。一、绩效管理总流程的设计1 1、通过、通过提高提高员工的工作绩效增强核心竞争力员工的工作绩效增强核心竞争力 目标第一、计划的二、监督第三、

24、指导第四、评估第五组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。一、绩效管理总流程的设计1、绩效考评的准确性、绩效考评的准确性2、绩效考评的公正性、绩效考评的公正性 (1)公司员工绩效评审系统公司员工绩效评审系统(功能：监督、提出对策、复审复查结果、调查甄别争议） (2)公司员工申诉系统公司员工申诉系统（功能：提出异议、给考评者压力、减少矛盾冲突）3、考评结果的反馈方式、考评结果的反馈方式 通过面谈使被考评者知道其取得的进步和存在的不足，目的是为了改进和提高绩效 一、绩效管理总流程的设计2、各个单位的主管应当履行的重要职责、各个单位的主管应当履行的重要职责p召开月度或季度绩效管理总结会（总结经验、教训，

25、解决问题）p召开年度绩效管理总结会（结果反馈、人事晋升、薪酬调整）（1）企业绩效管理制度（2）企业绩效管理体系（3）绩效考评指标和标准体系 （4）评者的操作（5）被考评者（6）企业组织1 1、对企业绩效管理系统的全面诊断（、对企业绩效管理系统的全面诊断（6 6个方面）个方面）绩效不佳的原因分为个体原因、组织原因。绩效诊断应先找出组织或系统的原因，再考虑个体原因。3、考评面谈、考评面谈p总结阶段要完成的4件工作考评结果分析报告绩效问题分析报告制定下一期人力资源管理各方面的调整计划绩效改进计划1 1、考评者绩效管理能力开发、考评者绩效管理能力开发 提高各级主管绩效管理的意识和管理技能。2 2、被考

26、评者职业技能的开发、被考评者职业技能的开发 在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展。3 3、绩效管理的系统开发、绩效管理的系统开发 对现有绩效管理体系作必要的修改调整4 4、企业组织的绩效开发、企业组织的绩效开发 部门主管针对现存的各种问题，分清主次逐步解决。一、绩效管理总流程的设计6464、绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与、绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与( )( )。 (A)绩效管理目标的设计 (B)绩效管理制度的设计 (c)绩效管理方法的设计 (D)绩效管理内容的设计6565、( )( )是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行是企业单位组织实施绩

27、效管理活动的准则和行为的规范为的规范。 (A)绩效管理制度 (B)绩教管理目标 (C)绩效管理方法 (D)绩效管理内容B B A A7070、( )( )应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。力资源管理发展战略和策略的要求。 (A)绩效管理程序设计 (B)绩效管理方法设计 (C)绩效管理制度设计 (D)绩效考评标准设计(A)绩效管理程序设计 (B)绩效管理制度设计 (C)绩效管理方法设计 (D)绩效考评标准设计C CA A 112 112、绩效管理系统的设计包括（、绩效管理系统的设计包括（ ）。）。(A)绩效管理制度

28、的设计 (B)绩效管理程序的设计(C)绩效管理标准的设计 (D)绩效管理计划的设计(E)绩效管理人员的选拔A A、B B 113113、由于涉及的对象和内容不同，绩效管理程序、由于涉及的对象和内容不同，绩效管理程序的设计可以分为（的设计可以分为（ ）(A)绩效管理制度设计 (B)具体考评标准设计(C)管理的总流程设计 (D)具体考评程序设计(E)考评信息系统设计C C、D D1313、在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作、在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有有( )( )。(A)考评方法的选择 (B)考评要素的确定 (C)绩效管理对象的确定(D)标准体系的确定 (E)对实

29、施步骤提出具体要求8 8、容易受人际关系状况的影响的绩效考评方式为（、容易受人际关系状况的影响的绩效考评方式为（ ) )。 (A)上级考评 (B)同级考评 (C)下级考评 (D)自我考评ABCDEB112112、以下关于下级考评的说法正确的是、以下关于下级考评的说法正确的是( ( ) )。(A)所占比重约为10 (B)对被考评者容易心存顾虑 (C)常受到人际关系的影响 (D)考评结果缺乏客观公正性(E)能充分调动被考评者的积极性ABD6565、容易受到个人的多种因素的影响，有一定的局限性的、容易受到个人的多种因素的影响，有一定的局限性的绩效考评方式为（绩效考评方式为（ ）(A)上级考评 (B)

30、同级考评 (C)下级考评 (D)自我考评 D6565、考评者对被考评者容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公、考评者对被考评者容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性的绩效考评方式是（正性的绩效考评方式是（ ）。）。( A )上级考评 ( B )同级考评 ( C )下级考评 ( D )自我考评C6565、较客观公正，但考评结果的准确性和可靠性较低的绩效考评方、较客观公正，但考评结果的准确性和可靠性较低的绩效考评方法是（法是（ ） （A）上级考评 （B）同级考评 （C）下级考评 （D）外部人员考评D112112、设计绩教考评方法时，需要进行管理成本的分析。分析的内容、设计绩教考评方法时，需要进

31、行管理成本的分析。分析的内容包括包括( )( )(A)不可抗拒力造成的费用 (B)预付成本 (C)考评者定时观察的费用 (D)改进绩教的成本 (E)考评方法的研制开发的成本BCDE66.66.绩效考评中当考评者有机会、时间观察下属需要考评的行为时，绩效考评中当考评者有机会、时间观察下属需要考评的行为时，宜采用宜采用( ( ) ) （A）结果导向型考评法 （B）行为导向型考评法 （C）品质导向考评法 （D）综合的绩效考评方法B112.( )112.( )可以保证和提高企业绩效管理制度和管理系统的有可以保证和提高企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性。效性和可行性。 ( A )建立企业工会 (

32、 B )聘请外部专家 ( C )获得高层领导的支持 ( D )赢得一般员工的理解和认同 ( E )寻求中间各层管理人员的全心投入CDE113113、原始记录的登机制度能保证绩效管理信息的有效性和、原始记录的登机制度能保证绩效管理信息的有效性和可靠性，它要求（可靠性，它要求（ ） (A)说明材料的来源 (B)以图像记录为依据 (C)应包括有利和不利的记录 (D)详细记录事件的时间、地点和参与者 (E)尽可能对行为的过程、环境和结果做出说明ACDE6666、在考评的组织实施阶段、在考评的组织实施阶段，应关注的事项不包括应关注的事项不包括( )( )。 (A)考评信息的虚假程度 (B)考评的准确性

33、(C)考评结果的反馈方式 (D)考评的公正性 A113113、绩效管理的考评阶段需要从（、绩效管理的考评阶段需要从（ ）方面做好组织实施工）方面做好组织实施工作。作。 （A）考评方法的再审核 （B）考评的准确性 （C）考评结果的反馈方式 （D）考评的公正性 （E）考评使用表格的再检验ABCDE6767、绩效反馈的主要目的是（、绩效反馈的主要目的是（ ）（A）改进绩效（B）指出员工的不足 （C）激励员工 （D）提供更好的工作方法A113、导致绩效不佳的原因可能是( )。(A)目标设置不科学(B)规章制度不健全(C)工作流程不合理(D)组织领导不得力 (E)考核时间不足够ABCD67.在绩效管理的

34、总结阶段中，对企业各级组织诊断分析的基础和前提是（ ）。( A )对企业绩效管理体系的诊断 ( B )对考评者全面全过程的诊断( C )对企业绩效管理制度的诊断 ( D )对被考评者全面全过程的诊断D67、企业组织的绩效开发的目的是（ )。(A)改善组织的环境 (B)提高组织的知名度(C)提高组织效率和经济效益 (D)提高组织员工的素质C 113、在绩效考评的总结阶段要完成的工作有（ ）。( A )形成考评结果的分析报告( B )对企业现存问题的分析报告( C )对业绩优异的员工给予奖励( D )提出调整和修改绩效管理体系的具体计划( E )制定下一期人力资源管理各方面的调整计划ABDE112

35、112、建立员工申诉系统，主要功能应包括、建立员工申诉系统，主要功能应包括( )( )。 (A)减少矛盾和冲突 (B)使考评者了解员工意愿 (C)提高员工的工作积极性 (D)允许员工对考评结果提出异议AD6666、为了保证考评的公正和公平性，人力资源部门应当确立、为了保证考评的公正和公平性，人力资源部门应当确立保障系统，即员工保障系统，即员工( ( ) )系统。系统。(A)绩效评审(B)绩效申诉和监察 (C)绩效监察(D)绩效申诉和评审D绩效管理系统评估的内容绩效管理系统评估的内容 P232P232（1)1)对管理制度的评估对管理制度的评估; ; (2) (2)对绩效管理体系的评估；对绩效管理

36、体系的评估；（3 3）对绩效考评指标体系的评估；）对绩效考评指标体系的评估；（4 4）对考评全面、全过程的评估；）对考评全面、全过程的评估；（5 5）对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估；）对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估；二、绩效管理系统的评估二、绩效管理系统的评估2 2、绩效管理系统评估的问卷设计、绩效管理系统评估的问卷设计（1)1)基本信息基本信息; ; (2) (2)问卷内容；问卷内容；（3 3）主体部分；）主体部分；（4 4）意见征询；）意见征询；三、企业绩效管理系统的再开发 为了保障企业绩效管理系统正常地运行，提高系统的有效性和可靠性，充分发挥绩效管理系

37、统的双重功能，应当加强对总体系统的诊断和分析，及时的发现问题、查找原因，及时地进行必要的调整和改进。第二节第二节 员工绩效考评员工绩效考评第一单元第一单元 绩效计划的内容与实施绩效计划的内容与实施第二单元第二单元 绩效考评方法及应用绩效考评方法及应用第三单元第三单元 绩效面谈与绩效改进绩效面谈与绩效改进第一单元第一单元 绩效计划的内容与实施绩效计划的内容与实施l 绩效计划的目的和内容绩效计划的目的和内容l 绩效计划的特征绩效计划的特征l 绩效计划的实施流程绩效计划的实施流程l 绩效合同的设计绩效合同的设计一、绩效计划的目的和内容一、绩效计划的目的和内容l 计划计划- -对目标对目标作出一系列的

38、安排，以保证各项任务能够顺利完成；l 计划既涉及到目标目标，也涉及到达到目标的方法目标的方法；l 绩效计划：绩效计划：是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的起点。l 绩效计划的最终结果绩效计划的最终结果是签订绩效合同：l 一是 使员工明确自身的工作目标；l 二是 形成书面文件，作为年终考评的依据。二、绩效计划的特征二、绩效计划的特征l 是一个是一个双向沟通双向沟通的过程；的过程；l 参与和承诺参与和承诺是制定绩效计划的前提；是制定绩效计划的前提；l 是关于是关于工作目标工作目标和标准的契约。和标准的契约。 能力要求能力要求 一、绩效计划的实施流程一、

39、绩效计划的实施流程l 准备阶段准备阶段l 主要工作信息交流和主要工作信息交流和 动员员工（自下而上、自上而下）动员员工（自下而上、自上而下）l 具体内容：具体内容：（1）让员工了解“大目标”，公司战略 、发展规划、部门计划等，方式： 总结大会、部门事业部传达会、高 层走访、通告、刊物、内网等 ；（2）让员工了解个人信息： a、工作分析职位说明书及时更新 b、上期绩效周期的情况反馈l 沟通阶段（核心）：沟通阶段（核心）：l 管理者与员工充分交流，就工作目标和计管理者与员工充分交流，就工作目标和计 划达成共识。划达成共识。 沟通环境：专门的时间、不被打扰、气氛宽松 沟通原则：平等关系、制定标准/做

40、决定时员工多参与 沟通过程： a、回顾有关信息（组织经营计划、员工工作描述、 上期评估结果） b、确定关键绩效指标（smart原则） c、讨论主管人员提供的帮助 d、沟通结束（约定下次约谈时间）一、绩效计划的实施流程一、绩效计划的实施流程l 形成阶段形成阶段 l 达成以下共识： 1. 员工的工作目标与企业总体目标紧密相连； 2. 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了 修改，可以反映 本绩效期内的主要工作内容。 3、管理人员和员工就员工的主要工作任务、重要程度、完 成标准、权限达成共识。 4、清楚过程中可能遇到的障碍，明确管理者所能提供的支 持。 5、形成协商讨论后的文档，包括员工的

41、工作目标、结果、 衡量指标和标准、各项工作权重，双方签字。二、绩效合同的设计二、绩效合同的设计l 绩效合同定义：绩效合同定义：l 在绩效指标确定以后，由主管和员工共同商定员工 的考核周期内的绩效指标和行动该计划，以文字形式确认，作为施 行绩效知道方向和考核考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及 以后就考核结果进行个人素质提高的依据。l 内容：内容：P241-242受约人信息（姓名、职位、部门）、发约人（上级）、合同 期限、计划内容（绩效指标、考评权重、考评标准）、考评意见、 签字确认。（见：业绩合同）第二单元 绩效管理的考评方法和应用【考点】l 绩效考评方法的分类绩效考评方法的分类l 行为导向

42、型主观考评方法行为导向型主观考评方法l 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法l 结果导向型考评方法结果导向型考评方法l 综合性绩效考评方法综合性绩效考评方法l 绩效考评中的矛盾冲突分析绩效考评中的矛盾冲突分析l 避免和解决绩效考评矛盾的方法避免和解决绩效考评矛盾的方法l 绩效申诉及处理绩效申诉及处理一、绩效考评方法的分类一、绩效考评方法的分类l品质主导型品质主导型l行为主导型行为主导型l结果主导型结果主导型u员工绩效三大特征员工绩效三大特征1 1、多因性、多因性2 2、多维性、多维性3 3、动态性、动态性知识要求一、绩效考评方法的分类一、绩效考评方法的分类u 三种考评类型三种考评类型1

43、 1、品质主导型：、品质主导型：“这个人怎么样这个人怎么样”2 2、行为主导型：、行为主导型：“干什么，如何去干的干什么，如何去干的”3 3、结果主导型：、结果主导型：“干得怎么样干得怎么样”u 三大效标三大效标1 1、特征性、特征性2 2、行为性、行为性3 3、结果性、结果性一、品质主导型：一、品质主导型：“人怎么样人怎么样” 知识要求绩效考评方法的分类绩效考评方法的分类采用特征性效标，考评员工采用特征性效标，考评员工潜质（心理品质、能力素质）潜质（心理品质、能力素质）操作性、信度和效度较差操作性、信度和效度较差案例：马云语录与品质特征型的绩效考评指标体系案例：马云语录与品质特征型的绩效考评

44、指标体系 公司请你来做什么？公司请你来做什么？ 1、请你来是解决问题而不是制造问题；2、如果你不能发现问题或解决不了问题，你本人就是一个问题3、你能解决多大的问题，你就坐多高的位子；4、你能解决多少问题，你就能拿多少薪水；5、让解决问题的人高升，让制造问题的人让位，让抱怨问题的人下课。例：做事是不是凭兴趣二、行为主导型：二、行为主导型：“干什么，如何干干什么，如何干” 采用行为性效标，考评员工采用行为性效标，考评员工工作方式工作方式和和工作行为工作行为。重过程而非结果。重过程而非结果。考评标准较容易确定，操作性较强。考评标准较容易确定，操作性较强。适合于管理性、事务性工作，尤其是对人际接触和交

45、往频繁的岗位。适合于管理性、事务性工作，尤其是对人际接触和交往频繁的岗位。国家人力资源职业资格鉴定培训-助理人力资源管理师注意：实践中必须三种指标配合，不然后果不堪设想注意：实践中必须三种指标配合，不然后果不堪设想。 有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。猫告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天捉到呀？结果它想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天捉到呀？结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天去找老鼠商量，

46、说咱俩达成一个协议，你每天8 8点的时候在洞口出点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后，我还把你放回去，然后，第二天你我出来，我再那儿转一圈后，我还把你放回去，然后，第二天你我出来，我再咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼，我保证咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你。最终猫和老鼠达成协议。以后不吃你。最终猫和老鼠达成协议。行为主导型，猫一直在工作，但跟最终的结果几乎是不挂钩行为主导型，猫一直在工作，但跟最终的结果几乎是不挂钩的。的。三、结果主导型：三、

47、结果主导型：“干出了什么干出了什么”序号指标名称1新业务收入新业务收入2新业务回款额新业务回款额3客户满意度客户满意度4市场信息支持市场信息支持5新业务销售费用新业务销售费用销售部经理：销售部经理：序号指标名称1招聘完成率招聘完成率2培训效果培训效果3招聘费用招聘费用4培训费用培训费用5人事档案管理人事档案管理人事经理：人事经理：采用结果性效标，以考评员工或组织采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果工作效果为主。为主。考评标准容易确定，考评标准容易确定，操作性很强操作性很强。具有具有滞后性、短期性和表现性滞后性、短期性和表现性等特点。等特点。适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的岗位适合

48、生产性、操作性，以及工作成果可以计量的岗位。不适合事务性工作岗位人员的考评不适合事务性工作岗位人员的考评。国家人力资源职业资格鉴定培训-助理人力资源管理师绩效考评方法行为导向结果导向综合型主观考评排列法选择排列法成对比较法强制分布法结构式叙述法客观考评直接指标法短文法绩效指标法目标管理法合成考评法图解式评价量表法成绩记录法劳动定额法关键事件法强迫选择法行为定位法行为观察法加权选择量表法考评方法 1 1、排列法：、排列法：上级主管按员工工作的整体表现，排序。 2 2、选择排列法：、选择排列法：先一个好的，再先一个差，交替进行排列； 3 3、成对比较法：、成对比较法：二二相比 (世界杯) 4 4、

49、强制分布法：、强制分布法：正态分布法10%好 20%较好 40%一般 20% 较差10%差。 5 5、结构式叙述法：、结构式叙述法：分项以文字的形式对员工进行描述，并提出改进意见。二、行为导向型主观考评方法二、行为导向型主观考评方法 排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。（一）排列法（一）排列法二、行为导向型主观考评方法二、行为导向型主观考评方法排序法（分因素比较）姓姓名名责责任任心心主主动动

50、性性协协调调性性纪纪律律性性合合计计A11237B23128C343111D425617E566421F654520（一）排列法（一）排列法二、行为导向型主观考评方法二、行为导向型主观考评方法国家人力资源职业资格鉴定培训-助理人力资源管理师 由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优点优点：简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差。缺点：不能用于比较不同部门的员工个人取得的业绩相近时很难排列不能使员工得到关于自己优缺点的反馈（二）选择排列法（二）选择排列法( (交替排列法交替排列法) ) 挑出最好的员工，然后挑出最差的员工排除后依次类推。选择排列法图例n（三）成对

51、比较法（配对或两两比较法）（三）成对比较法（配对或两两比较法） n 将所有参加考评的人员根据一个考评要素逐一比较得出本要素被考评的排列次序。依次类推最后求出被考评有所要素的平均排序数值。优点优点：能够发现每个员工在哪些方面比较出色，或存在明显的不足和差距。缺点缺点：如果人员数目过多，费时费力，考评质量也受影响。看懂看懂p247p247表表4-54-5行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法成对比较法成对比较法n（四）强制分布法（强迫分配法、硬性分配法）：（四）强制分布法（强迫分配法、硬性分配法）：n假设假设：员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩

52、效好、中、差的分布存在一定的比例关系。n类别一般分为5类，如：5%、20%、50%、20%、5%。优点优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。缺点缺点：如果员工的能力分布呈现偏态，该方法不适合。难以具体比较员工的差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法强制分布法强制分布法n（五）结构式叙述法：（五）结构式叙述法：n此法属于行为导向型主观考评法，它采用一种预先设计 的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工 的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下 属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和

53、判断， 对其提出建设性的改进意见和建议。效果：效果：简便易行，但受考评者的主观因素制约（文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制），使得该法的可靠性和准确性大打折扣。是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准。绩效考评方法结构式叙述法示例结构式叙述法示例6969、一般来说，员工绩效基本特征不包括（、一般来说，员工绩效基本特征不包括（ ）（A）发展性（B）多因性 （C）多维性（D）动态性A6868、( ( ) )导向型绩效考评，以考评员工的潜质为主，着眼于导向型绩效考评，以考评员工的潜质为主，着眼于“他他这个人怎么样这个人怎么样”。(A)品质 (B)特征 (C)行为 (D)结果A6868、（、

54、（ ）的绩效考评着眼于专评）的绩效考评着眼于专评“干什么干什么”“”“如何去干的如何去干的“等内容。等内容。 (A)品质导向型 (B)过程导向型 (C)行为导向型 (D)效果导向型C6969、假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布的绩效、假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布的绩效考评方法为考评方法为( ( ) )。 (A)关键事件法 (B)行为观察法 (C)强制分布法 (D)目标管理法 6868、( )( )较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。献。(A)效果主导型考评方法 (B)行为主导型考评方法(C)价值主导型考评方法 (D)品质

55、主导型考评方法A C综合分析题3 、某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A 、B 、C 、D 、E 五个等级。分别占10%、20 、40%、20 、l0%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10% ，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，

56、工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？请回答下列问题：请回答下列问题：(1)(1)财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？( 9 ( 9 分）分）(2)(2)强制分布法有何优点和不足？（强制分布法有何优点和不足？（1111分）分）答：（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评。其原因是：强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和

57、工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是不少数。从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。答：（2 2）该方法的优缺点）该方法的优缺点可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。适用范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了。只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距。不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息。第二单元 绩效管理的考评方法与应用能力要求三、行为导向型客观考评方法三、行为导向型客观考评方法要掌握每种方法的含义、

58、特点、优缺点、实施步骤及四种方法之间的内在关系。关键事件法关键事件法行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为观察法行为观察法加权选择量表法加权选择量表法方法：利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。具体的方法有：行为导向型客观评价法行为导向型客观评价法 关键事件法：有效导致成功，无效事件导致失败，好的或坏的员工的一些关键事件发生的背景，事件本身。 强迫选择法：从几个行为描述强迫选择几个，特点是所有的选项分辨不出好与不好。结果不反馈 行为定位法：将行为描述分级，从低到高描述，根据员工的实际行为确定等级。 行为观察法：根据员工行为出现的频率来打分；

59、 加权选择量表法：将一系列的描述说明员工的某个行为，如符合就打“”号。（一）关键事件法（重要事件法）（一）关键事件法（重要事件法）员工完成任务时有有效工作和无效工作的工作行为称之为关键事件。观察和记录员工特定的行为以及工作行为发生的具体背景条件。 对事不对人、以事实为依据，注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境 考评的是员工长期表现，具有较大时间跨度 为考评者向被考评者解释绩效考评结果提供依据 是其它考评方法的一种很好的补充优点：优点：缺点：缺点： 记录和观察费时费力 能作定性分析，不能作定量分析 不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较行为导向型客观考评方法行为导

60、向型客观考评方法关键事件法关键事件法 对客户经理进行评估。客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项关键绩效指标，他的管理人员记录下这样两件： 好的关键事件：好的关键事件：客户经理王倩耐心的倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真的检查客户返回的产品，有礼貌的向客户作出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。 坏的关键事件：坏的关键事件：在业务最繁忙的时期，客户经理王倩在休息时间过后迟到了30分钟才回到办公室。她错过了4个来自客户的电话，并且已经有3个客户焦急的等在会客室中，他们是按照王倩约好的时间来访的。 (1)进行岗位分析，获取本岗位的关键事件。(2)建立绩效评价的等级，一般为5-9级