项目管理降本增效管理思路项目管理部

1、工程管理降本增效管理思路工程管理部文件编码(008? TTIG? UTITD ? GKBTT ? PUUTI? WYTUI ? 8256) 工程管理部降本增效管理思路1.部门管理思路 工程部的技术质量平安进度技经等各项管理范畴，工程进展的设计采购施 工调试 售后等各个环节都直接或间接的影响工程的经营本钱。本钱管控涉及项 目筹划、工程 移交、工程执行、工程收尾、工程结算等各阶段。工程经理作为 工程部第一责任人， 对工程本钱管控负主要管理责任。工程管理部将加强工程 经理培训，提高工程经理全 过程本钱管控意识，打造经营型工程经理团队。工程管理部拟从以下儿方面入手，加强各阶段的本钱管控。请领导及其他

2、部门提 出珍贵的意见和建议。2 加强目标管理与考核的管理 升版原?工程管理目标考核方法?，根据工程管理目标，签订工程责任 书。根据 销售合同，明确工期、质量、平安、本钱、廉政建设等各目标。工程 经理组织工程部 成员对方案经营部下达的指标进行分解、分析，预估工程盈利 能力。设置降本增效管理点，作为工程管理部日常管理的重点，并将工程管理目 标的完 成情况和降本增效管理点， 作为工程部考核的重点。 2021年度选 3一 5 个工程做试点， 2021年全面推行工程目标考核。3加强工程筹划的管理 工程管理部制定?降本增效管理方法?，对各工程存在的共性问题进行指 导和管 理。加强工程部?工程管理方案?的审

3、核，明确“钱是贯穿工程管理的主 线，要求 各工程部细化管理目标，分别制订管控措施，尤其重点审核本钱管 控措施。工程部成 立后，以工程筹划为依据，编制?工程本钱管控实施细 那么?，作为工程部日常管理文 件之一。部门对工程部的实施细那么进行监控管 理。4加强对工程风险的管理 要求工程经理组织对工程的潜在风险进行有效分析，并制定相应的预控措 施。重 大经验风险由部门制定预控措施，并提请公司领导审核。5合同管控 工程经理需参加合同和技术协议谈判。 工程经理组织工程成员认真解读销售合同和技术协议范围，并与业主招标 文件进 行比照，研讨潜在风险，做好执行阶段预控措施，重大差异及时向分管领导汇报。 执行阶段

4、超外合同范围工程及时向业主办理签证， 为工程结算做充 足准备。 工程经理认真组织工程部成员学习建安分包合同，使工程部成员在充分理 解合同 的根底上进行工程管理。 工程部成员加强合同范围管控， 按照合同条款 细化签证范围， 合同范围外工程依据?现场签证管理方法?及时向主管领导汇 报, 办理相应手续，无法 确定价格的，先确定是不是应该签证。重点管控清单中不 可控项，制定相应筹划或措 施。关注调试期间的水电费、材料费和消耗性材料 是否单独列项，如单独列项，需提 前和业主沟通，控制调试期间的各项费用。建议：重组局部部门，从各部门抽调骨干，成立公司投标小组，投标小组具有一 定的专 业技术能力、本钱预控能

5、力、沟通协调能力。市场是向社会推广和宣传 公司能力的前 台，应代表公司的整体管理和技术水平。加快外合同签订，便于工程回款。销售合同和技术协议出版提交业主之前要通过公司评审：提升外合同签订 质量， 研讨外合同模板，尽量与业主沟通，从付款方式、罚那么、质保期等各方 面充分考虑， 躲避合同签订阶段的执行风险。外合同结算暴露出的合同问题， 应在下次合同签订时 修改。调整可能不发生的报价如调试期间的消耗性材 料、调试期间的水电费等。技经经理要充分了解工程现场情况，加快签证的审核。6 设计过程管控初步设计：工程经理需参加初步设计审查会，充分理解业主意图。如销售 合同已 经签署，该阶段工程量和工程范围需与销

6、售合同进行比照，超出销售合 同局部可要求 设计院组织人员或邀请专家进行优化； 如销售合同尚未签署集 团公司直接授予工程 ， 该阶段工程量、工程范围和总体布置等需与可研进行 比照，超出可研局部可要求设计 院组织人员或邀请专家进行优化。工程经理针 对施工阶段的特殊施工措施和工程量提 交设计人员和技经人员，调整相应费 用。决在施施工图设计：工程经理催促设计经理将施工图工程量与初设工程量进行对 比，施工图 工程量在可控范围内，可按照出图方案及时初版。超出初设工程量 时组织优化，无优 化空间需向分管领导汇报。工程经理要及时组织工程部进行设计交底和图纸会审，尽量将设计失误解工前，减少设计变更，防止返工现象

7、。鼓励提出合理化建议，并予以重 奖。 加强设计变更管理：出现设计变更时，工程部需与主设人和技经经理保持 密切沟 通，比选最优方案，出现较大设计变更 5 万元及以上及时与分管领 导汇报。建议： 实行模块化设计。根据机组等参数将脱硫和脱硝分系统或分区域形成标准 化设计。 加强投标阶段及初设阶段设计方案的选择，将外合同工程量或投标工程量 作为终 极控制点。加强对分包设计院的管控力度。施工图出版前要严格完成各 级校审。加强与其他设计单位的交流学习，并到其他公司已投运的工程现场考察， 寻求优 化的具体措施。 寻求经验丰富的外聘专家并加强交流合作， 强化外聘专 家的审查力度。 7 采购过程管控工程经理需主

8、动参与采购流程各环节，尽量参加设备定标会，过程文件签 署意见 时对采购价格和预中标单位需高度关注，提出合理的意见和想法。工程经理加强与业主方的交流沟通，充分了解业主方的需求和想法，并认 真解读 技术协议相关内容，参与制定短洛单，了解主要供给商的生产和效劳能 力，询价阶段 积极和采购经理沟通。对于业主推荐或指定厂商，协助采购经理或协调业主协助进行压价， 控制在 合理价格内， 存在问题时详细说明向分管领导汇报确定。 加强与业主往 來 的互动， 比选业主需求和公司要求之间差距，通过工程经理向业主反应 相关信息。取得对方的 认可并书面确认。常规采购需与采购经理积极沟通，拓广供货商范围，选用信誉、质量较

9、 好，价格 合理的设备。设备定标价格及时与执行概算比照，超过执行概算时组织分析原因并进行 压价。 采购环节需明确采购数量是否满足设计要求，防止后续增补造成采购本钱 增加。 加强零星采购管控，严格按照?零星采购实施细那么?执行，按照先汇报后执行 的 原那么进行。加强采购筹划工作，熟知采购流程，按照采购流程编制合理的采购方案，监督购方案执行情况，出现偏差及时组织人员采取纠偏措施，减少工期紧张时采用直 接采 购程序，缩减直采价格偏高的风险。建议： 加强釆购进度方案的管理，及时为工程部提供设备采购进展，防止在不了 解工程 整体进展要求下造成局部设备定标滞后，造成采购本钱增加。对存在问题的设备，及时组织

10、与供货商的商务谈判，防止时间拖延造成过 程设备 缺陷遗忘。多开发合格供给商，形成充分的价格竞争，降低采购本钱。8 进度管控 严格按照销售合同或业主要求工期控制工程进度，出现工期拖延及时按照 公司流 程报公司市批，减少工期拖延造成的本钱损失或工期拖延造成的业主扣 款。按照工程需求及时增减工程管理人员，降低工程执行人员费用。 施工前对施工方案的可行性和经济性严格把关，需要时可邀请相关专业专 家进行 评审，选择合理、 经济的施工方案， 防止施工方案不当造成工期拖延和 额外费用增加。 9 质量管控加强与设计院、采购部、质量平安部等相关人员沟通，组织召开设计、设 备质量 管控的专题会议，强化出图质量、设

11、备质量，减少现场返工、设备维修 费用。要求工程部专工认真审图、看图，施工过程严格按照图纸施工，无法实施 的设计 方案提前与主设人进行交流，修改设计方案，将设计问题解决在施工之 前，防止返工 造成本钱增加，设计方案造成较大本钱变更及时向分管领导汇 报。现场接收设备需检查设备释放单是否合格，无设备释放单的设备严禁接 收，强化 设备监造力度。设备存在的质量问题，及时组织相关人员与供货商谈判索赔事宜，并做好 备忘录 会议纪要，由相关人员留存，质保金支付时扣除费用。严格执行验收制度，要求工程部专工对施工工程严格按照图纸和施工标准 验收， 防止施工质量问题造成质量事故。加强与调试经理的交流，强化调试质量，

12、确保调试结果满足销售合同要 求。防止 系统带病运行造成设备损坏。加强性能试验前的监督检查，确保性能试验一次通过，防止二次性能试验 费用增 加。建议： 加强调试分包单位管理，进行调试分包单位考核。强化设备监造力度，选 择责任 心强的设备监造人员，降低设备到场质量问题。10 平安管控严格遵照公司平安文明施工标准化配置手册进行现场平安文明施工管理。工程部平安专责按照公司标准配备，强化现场平安管理，只要现场有人施 工，就 要有平安人员在场监督。防止平安事故发生。工程部专工执行一岗双责制，各专业必须认真审核施工方案的平安性，从 专业角 度提出平安措施。11 回款、费用等管控工程部筹划阶段， 必须编制 ?

13、工程资金方案? 。严格控制回款方案， 工程 进场后， 随工程进度方案向业主提交回款方案，并把回款方案上报公司分管人 员，执行阶段严 控工程回款，确保工程收支平衡。严格按照公司下达费用指标控制工程口常费用支出。重点管控招待费、车 辆、差 旅费的额度。每月对工程执行概算情况进行动态分析，在工程执行会进行通报，超出执 行概算 的较大问题向分管领导专题汇报。12消缺/ 收尾阶段管控168h 试运完成后，及时组织业主、监理及施工单位对工程缺陷和尾工进行 梳理汇总，逐条分析责任主体，要求责任单位限期整改在机组运行期间不能消除的缺陷或施工单位不能按期完成消缺收尾工作， 考虑委 托业主代为处理，并请业主接收，

14、相应价格确定由技经经理和分包单位 共同确认，相 应费用从责任主体中扣除，并签订会议纪要或备忘录。关注工程性能试验进展，性能试验前及时与调试售后部沟通提前调整，确 保性能 试验一次通过，防止二次性能试验费用产生。13 结算阶段管控组织加快销售合同结算工作，一般工程完工 4 个月后上报给业主，防止系 统长期 运行后产生的问题影响结算进展和工程扣款发生，同时利于工程回款。加快分包合同结算工作，防止人员变动或过程遗忘造成本钱增加。 结算阶段需再次核实工程量签证的合理性，严禁在结算阶段增补工程量签 证。 建议：加快各工程结算工作，加强与业主结算相关人员沟通；施工单位结算及时 委托， 对咨询公司提出审核时间要求，防止内合同结算拖延。14 现场执行人员的管理EPC 工程执行的效果最终在现场表达出来的。现场管理人员的水平在某种程度上决定着工程执行的成败，现场的质量平安进度本钱等管理范畴对工程的利 润影响也是 比拟大的，比方，出了平安、质量事故，公司的本钱肯定会增加； 工期拖延，也会加 大人财物的投入；变更签证更是直接增加工程执行费用。除 了加强工程经理的经营管 控意外，部门特成立现场执行管理小组，对员工入 场、过程、撤场进行综合管理。目 前主要工作：1春节后，约谈三家中标单位。了解了各公司根本管理思路和人力资源情况。2要求三家管理公司成立工程部等职能