人力资源规划

1、讲师：谢文韬讲师：谢文韬 （一）组织设计理论的内涵（一）组织设计理论的内涵1. 1.组织理论与组织设计理论的对组织理论与组织设计理论的对比分析比分析2. 2.组织理论的发展组织理论的发展3.3.组织设计理论的分类组织设计理论的分类组织结构组织结构 是组织内部分工协作的基本形式或框架。是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计组织结构设计 是指以企业组织结构为核心的组织是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。系统的整体设计工作。（二）组织设计的基本原则（二）组织设计的基本原则1. 1.任务与目标原则任务与目标原则2. 2.专业分工和协作的原则专业分工和协作的原则3.3.有效管理幅

2、度的原则有效管理幅度的原则4. 4.集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则5. 5.稳定性与适应性相结合的原则稳定性与适应性相结合的原则组织理论的发展 大致经历了三个阶段：大致经历了三个阶段：古典组织理论古典组织理论，强调组织的刚性结构，强调组织的刚性结构近代组织理论近代组织理论，强调人的因素，强调人的因素现代组织理论现代组织理论。主要以权变管理理论为依据。主要以权变管理理论为依据从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论以下关于组织理论与组织设计理论的说法不正确的是（ D ）P1 （A）组织理论研究组织运行的全部问题 （B）逻辑上组织理论应该包括组

3、织设计理论 （C）组织设计理论主要研究企业组织结构设计 （D）组织理论与组织设计理论在外延上是相同的关于组织理论与组织设计理论，说法正确的是（ ABD ）P1 （A）组织理论包括组织设计理论 （B）组织理论被称为广义组织理论 （C）组织设计理论被称为大组织理论 （D）组织理论与组织设计理论外延不同 （E）组织理论与组织设计理论外延相同从管理形式上看，现代人力资源管理是（ c）。P2（A）静态管理（B）动态管理（C）权变管理（D）权威管理（ B ）以行为科学理论为依据，强调人的因素，从组织行为学的角度来研究组织结构。P2 （A）古典组织理论（B）近代组织理论 （C）现代组织理论（D）当代组织理论

4、以下不属于静态的组织设计理论的是（ D ）P2（A）组织的规章 （B）组织的体制（C）组织的机制 （D）组织的协调有效管理幅度不是一个固定值，它受（ ABE ）等条件的影响。P3 （A）职务性质 （B）人员素质 （C）管理风格 （D）管理层次 （E）职能机构健全程度合理分权的作用不包括（ A ）P3（A）有利于企业统一指挥和领导（B）有利于调动下级的积极主动性（C）有利于基层迅速正确地做出决策（D）有利于领导集中力量抓重大问题（ C ）表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。P3（A）任务与目标原则（B）集权与分权相结合原则（C）有效管理幅度原则（D）稳定性与适应性相结合原则

5、为了贯彻专业分工与协作的组织设计原则，企业不必采取的措施是（ B ）P3 （A）实行系统管理 （B）内因 （C）创造协调环境 （D）设立必要的委员会（一）（一） 多维立体组织结构多维立体组织结构 综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了一种全新的管综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了一种全新的管理组织结构模式。理组织结构模式。（二）（二） 模拟分权组织结构模拟分权组织结构 把企业分成许多把企业分成许多“组织单位组织单位”（三）（三） 分公司与总公司分公司与总公司 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是

6、独立的法人企业独立性，不是独立的法人企业。（四）（四） 子公司与母公司子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。（五）（五） 企业集团企业集团 企业集团是一种以母子公司为主题，通过产权关系和生产经营企业集团是一种以母子公司为主题，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。( ABCDE )是新型组织结构模式P4(A)多维立体组织结构 (B) 子公司与母公司 (C) 模拟分权组织结构 (D)分公司与总公司 (E)企业集团(

7、C )将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来。P4(A)模拟分权组织 (B) 分公司与总公司 (C)多维立体组织 (D) 子公司与母公司以下关于新型组织结构模式的说法错误的是（ B ）。P4 （A）卡特尔、辛迪加属于企业集团的结构模式 （B）子公司和母公司模式较多地出现在横向合并而形成的企业中 （C）多维立体组织结构主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 （D）模拟分权组织结构主要应用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业 以下关于智囊机构的说法不正确的是（ B ）P7 （A）又称战略研究部或信息公司 （B）对集团高层提供的方案进行决策 （C）参与制定集团年度生产经营计划 （D）

8、搜集、整理、储存相关信息资料三星三星 通过通过“数位化整合数位化整合”快速增长快速增长 创新、速度和全球化创新、速度和全球化3 3M M 通过多元化经营驱动增长通过多元化经营驱动增长 创新创新 戴尔戴尔 与主要客户建立密切关系与主要客户建立密切关系 速度、定制速度、定制丰田丰田 质量领先质量领先 质量、低成本质量、低成本西南航空西南航空短途、高頻率的旅客短途、高頻率的旅客 低成本、速度、快乐低成本、速度、快乐花旗花旗 为全球客户提供解决方案为全球客户提供解决方案 以客户为中心以客户为中心沃尔玛沃尔玛 客户价值客户价值 低成本、服务低成本、服务 公司公司 战略战略 组织能力组织能力 应用案例：三

9、星电子公司概况公司概况 (200 (2003)3)收入收入: : 367.5367.5亿美元亿美元利润利润: : 60.760.7亿美元亿美元 (16.5%)(16.5%)主要产品主要产品: : 记忆芯片记忆芯片 (#1), (#1), TFT-LCD (#1), TFT-LCD (#1), 手机手机(#(#3 3), ), 电脑电脑, , 电视机电视机,1111种产品位居世界第一，种产品位居世界第一，6 6种产品种产品位列前三名位列前三名 战略战略: : 顺应顺应“数位化整合数位化整合”趋势，成为全趋势，成为全球领先公司球领先公司经营目标经营目标: : 到到20062006年，收入从年，收入

10、从220220亿美元增加亿美元增加到到770770亿美元，并达到亿美元，并达到1212的利润的利润目标目标击败索尼，成为领先品牌击败索尼，成为领先品牌19991999年成功扭转危局年成功扭转危局销售收入销售收入( (1 10 0亿韩元亿韩元) )经营收益经营收益( (1 10 0亿韩元亿韩元) )每股收益每股收益( (韩元韩元) )三星电子的关键组织能力三星电子的关键组织能力创新 加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网）速度 加速管理流程、缩短各项营运时间全球化 透过全球化达成销售收入大幅增长模仿、低价模仿、低价官僚官僚韩国韩国创新创新速度速度全球化全球化应用讨论应用讨论

11、v如果你是三星电子公司的如果你是三星电子公司的CEOCEO，你会，你会采取哪些措施采取哪些措施/ /方法方法来建立在创新、来建立在创新、速度和全球化的新组织能力？速度和全球化的新组织能力？新的员工思维模式新的员工思维模式 打破官僚作风打破官僚作风( (如冗长的报告、无如冗长的报告、无止尽的正式会议）确保快速行动和止尽的正式会议）确保快速行动和决策决策 坚定的决心坚定的决心/ /冒险来迎接挑战，并冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气有面对后果的勇气 世界级的创新产品、高档形象世界级的创新产品、高档形象 ( (而而不是雷同的低价产品）不是雷同的低价产品）三星CEO尹钟龙“决心和决心和勇敢干下去勇敢干

12、下去的态度能够的态度能够将将危机转化成无限机遇危机转化成无限机遇” 企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为组织结构。他们组合在一起，便表现为组织结构。1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。独立的部门。3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4.将各个部门组合起来，形成特定的组

13、织结构将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整组织结构根据环境的变化不断调整组织结构0909年年5 5月简答月简答企业环境。企业环境。 如果企业面临的环境是稳定的、可如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。定的组织结构，实行程序化、规模化管理。2) 2) 企业规模。企业规模。 组织结构的规模和复杂性是随着企业规模组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。的扩大而相

14、应增长的。 3 3) )企业战略目标。企业战略目标。 只有对本企业的战略目标及其特点，进行深只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。和特征。4 4）信息沟通。）信息沟通。 信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。以工作和任务为中心以工作和任务为中心 以此设计的部门内部结构包括：直线制、

15、直以此设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。的职能制组织结构模式。以成果为中心以成果为中心 包括事业部制和模拟分权制等模式。包括事业部制和模拟分权制等模式。以关系为中心以关系为中心 从本质上说，它只是将其他组织设计原则加从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。组织结构设计时，部门结构可以选择的模式有（ ABC ）。P8 （A）直线制 （B）职能制 （C）矩阵制 （D）子公司 （E）非常设机构进行组

16、织结构设计时，要选择不同的部门结构模式，以下不属于部门结构模式的是( B )。P8A直线职能制 B常设机构C超事业部制 D事业部制以工作和任务为中心的部门内部结构包括( ABE )P9(A)矩阵结构 (B)直线制 (C)事业部制 (D) 分权制 (E)直线职能制部门结构不同模式的组合原则包括（ BCE ）。P9（A）以产权为中心 （B）以关系为中心（C）以成果为中心 （D）以岗位为中心（E）以工作与任务为中心以（ A ）为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。P9（A）成果（B）工作（C）关系（D）人员简述企业组织结构设计的基本程序。（15分）P8企业组织结构设计的基本程序是：（1

17、）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对的独立的部门（3）为各个部门选择合适的部门结构，即进行组织机构设置（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构（5）根据环境的变化不断调整组织结构组织结构的功能在与分工和协调，是保证战略实施的必要手段组织结构的功能在与分工和协调，是保证战略实施的必要手段企业主要组织发展战略：企业主要组织发展战略： 1.增大数量战略增大数量战略 2.扩大地区战略扩大地区战略 3.纵向整合战略纵向整合战略 4.多种经营战略多种经营战略企业组织发展的战略主要有（ ABCE ）。 P10（A）多种经营战略 （B）扩大

18、地区战略 （C）增大数量战略 （D）人才培养战略 （E）纵向整合战略 在行业增长阶段后期为减少竞争压力企业会采取( C )。P10(A)增大数量战略 (B) 扩大地区战略 (C)纵向整合战略 (D) 多种经营战略 以下属于影响企业战略决策的信息的是（ ABCDE ）。P10 (A)产品结构 (B)产品的市场占有率 (C)消费者结构 (D)技术装备的先进性 （E）生产销售状况 完整、合理的组织结构变革程序和步骤完整、合理的组织结构变革程序和步骤, ,可归纳为一个大致的模型。可归纳为一个大致的模型。组织诊断组织诊断确定问题：提出存在的确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的问题，以及组织改革的目标

19、目标组织诊断：采集数据组织诊断：采集数据资料对组织机构进行资料对组织机构进行诊断分析诊断分析实施改革实施改革提出改革方案：提出若提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供干可行的改革方案可供选择选择确定实施计划：明确确定实施计划：明确方法步骤具体措施和方法步骤具体措施和工作重点工作重点组织评价组织评价评价效果：检查分评价效果：检查分析评价组织变革效析评价组织变革效果和存在问题果和存在问题信息反馈：及时掌信息反馈：及时掌握各种相关的信息握各种相关的信息修正改革方案修正改革方案1、组织结构诊断、组织结构诊断（1）.组织结构调查组织结构调查系统地反应组织结构的主要资料有系统地反应组织结构的主要资料有:

20、 :工作岗位说明书工作岗位说明书它包括企业各类岗位的工作名称、职能、它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、新近、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。权限、责任、新近、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。组织体系图组织体系图即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。1)1) 管理业务流程图管理业务流程图即用图解方法来表示某一管理业务的工作即用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。流程，如物资采购流程、设备工

21、具维修管理流程等。（2）组织结构分析）组织结构分析组织结构分析主要有三方面：组织结构分析主要有三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增增加哪些新的职能加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？可以取消或合并？哪些是决定企业经营的哪些是决定企业经营的关键性职能关键性职能？明确后应置于组织结？明确后应置于组织结构的中心地位。构的中心地位。1) 分析各种职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，分析各种职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使要使成果性职能的位置，培

22、植在非成果性职能之上成果性职能的位置，培植在非成果性职能之上。（3） 组织决策分析组织决策分析在分析决策应当放在那个层次或部门时，要考虑的因素有：在分析决策应当放在那个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间决策影响的时间 某项决策的后果，如仅影响当前一某项决策的后果，如仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。决策对各职能的影响面决策对各职能的影响面 如仅涉及某一职能，由最低如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面层次决策；如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。的较高层次来

23、决策。决策者所需具备的能力决策者所需具备的能力 作决策的层次要同决策者所作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策需放在较高的层次。应。复杂的和战略性决策需放在较高的层次。决策的性质决策的性质 常规性、重复性决策，可交给较低层次常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定；去决定；“例外性例外性”，非程序性决策，则应由较高层次，非程序性决策，则应由较高层次来决定。来决定。（3） 组织决策分析组织决策分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配

24、合和服务？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？（4） 组织关系分析组织关系分析2、实施结构变革（1 1）企业组织结构变革的征兆）企业组织结构变革的征兆 企业领导者必须善于抓住组织结构需要变革的征兆及时企业领导者必须善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行改革。进行改革。企业经营业绩下降企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露组织结构本身病症的显露1)1) 员工士气低落员工士气低落（2 2） 企业组织结构变革的方式企业组织结构变革的方式改良式变革改良式变革爆破式变革爆破式变革计划式变革计划式变革（3 3） 排除组织结构变革的阻力排除组织结构

25、变革的阻力 人们反对变革的根本原因：人们反对变革的根本原因： 由于改革冲击他们已习惯了的工作方式和由于改革冲击他们已习惯了的工作方式和已有的业务知识和技能。已有的业务知识和技能。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。握新的业务知识和技能

26、，适应变革后的工作岗位。1)1) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。方面减少变革的阻力。 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。3、企业组织结构评价 管理业务流程图中不包括的信息是（ C ）P11 (A)业务程序 (B)业务岗位 (C)业务数量 (D)信息传递 以下不属于组织机构分析的内容的

27、是（ B ）P11 A、各种职能的性质及类别 B、员工与岗位之间是否匹配 C、哪些是决定企业经营的关键性职能 D、内外环境变化引起的企业经意战略和目标的改变以下组织结构变革的方式中，属于改良式变革的是（ AD ）。P12(A)新设一个职位 (B)两家企业合并(C)企业组织结构的整合 (D)局部改革某个科室的职能（E）从职能制结构改为事业部制结构企业组织结构变革的方式包括（ ABC ）。P12（A）改良式变革（B）爆破式变革（C）计划式变革（D）组织结构整合（E）反馈式变革( A )是企业最常用的组织结构变革方式。P12(A)改良式变革 (B) 爆破式变革 (C)组织结构整台 (D) 突发式变革

28、企业组织结构变革的前兆不是（ A ）。P12（A）新任领导上任 （B）企业经营业绩下降（C）员工士气降低 （D）组织结构本身弊病显露企业组织结构变革的方式不包括（ D ）P12 （A）改良式 （B）爆破式 （C）计划式 （D）渐进式企业在分析决策权应该归属于哪一管理层次和部门时，无需考虑的因素是（ C ）P12 （A）决策的性质 （B）决策者所需具备的能力 （C）决策的环境 （D）决策对各职能的影响面在企业组织结构变革时需分析组织关系，不属于其内容的（ C ）。 P12 （A）某个单位应同哪些单位和个人发生联系 （B）某个单位要求别人给予何种配合和服务 （C）某个单位的工作效率和员工的士气如何

29、 （D）某个单位应该为别的单位提供哪些服务 企业组织结构整合的目的主要在于（ A ）P13 A、实现相互间协调的要求 B、保证企业经营活动的正常运行 C、实现组织管理的系统化 D、此二条人力资源管理的各项计划 E、提升企业经营管理的总体水平组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，以下不属于其表现的是（ D ）。 P13 （A）生产经营情况恶化 （B）工作效率降低 （C）要求离职的人数增多 （D）市场占有率缩小 企业实施组织结构变革时，为保证改革的顺利进行，事先采取的措施不包括（ A ）P13(A) 给员工增加福利津贴(B) 让员工参与组织变革的调查、诊断和计划(C) 大力推行与组织变革相适应的人

30、员培训计划(D) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才两家企业合并属于企业组织机构变革的（ D ）变革方式P13A、改良式 B、渐进式 C、计划式 D、爆破式某汽车公司集团是一个拥有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室，审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋

31、予各生产厂尽可能大的经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分） （1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。（2分）该集团的组织结构如图所示：（2分） （2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可

32、以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位调动各个组织单位的生产积极性的生产积极性。（2分）发动机厂的组织结构如图2所示：组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式。组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式。 1 1、企业结构整合的依据、企业结构整合的依据 明确各部门、各层次、各岗位的职能，紧接着必须对明确各部门、各层次、各岗位的职能，紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处已作

33、的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的状态。于内部协调的状态。 2 2、新建企业的结构整合、新建企业的结构整合 排除那些互相重复和冲突的职责、任务，纠排除那些互相重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。正那些不符合组织总目标的局部要求。 3 3、现有企业的结构整合、现有企业的结构整合 高层管理部门屡屡充当下属部门互相间冲突时高层管理部门屡屡充当下属部门互相间冲突时的裁判和调解者，表现出企业组织结构内部的不协调。的裁判和调解者，表现出企业组织结构内部的不协调。 4、企业结构整合的过程、企业结构整合的过程拟定目标阶段拟定目标阶段 组织设计人员预先制定出组织的

34、目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。规划阶段规划阶段 由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。互动阶段互动阶段 这是执行规划的阶段。控制阶段控制阶段 即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。 企业组织结构整合的程序包括控制阶段：互动阶殷；拟定目标阶段：规划阶段排序正确的是( D )P14 (A) (B) (C) (D)狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划 人员配备计划人员配备计划 人员补充计划人

35、员补充计划 人员晋升计划人员晋升计划广义的人力资源规划广义的人力资源规划 人员培训开发计划人员培训开发计划 员工薪酬激励计划员工薪酬激励计划 员工绩效管理计划员工绩效管理计划 其他计划其他计划包括员工援助计划、劳动卫生与安全生产工具包括员工援助计划、劳动卫生与安全生产工具 计划、员工职业生涯计划等。计划、员工职业生涯计划等。狭义的人力资源规划，包括的计划有（ ACD ）P22 （A）人员配备计划 （B）人员培训计划 （C）人员补充计划 （D）人员晋升计划 （E）薪酬激励计划从内容上讲，狭义人力资源规划主要包括人员晋升计划、人员补充计划和（ D ）。P22（A）职业生涯规划（B）人员培训计划（C

36、）新酬福利计划（D）人员配备计划人员晋升计划的内容不包括( A )P22(A)晋升意向 (B) 晋升比率 (C)晋升条件 (D) 晋升时间狭义的人力资源规划不包括（ D ）P22(A)人员配备计划 (B) 人员晋升计划(C) 人员补充计划 (D)人员培训计划以下不属于企业人员配置计划的内容的是（ A ）。 P28A、企业每个岗位的人员素质 B、人员的职务变动情况C、企业每个岗位的人员数量 D、职务空缺的数量及填补办法企业制定人员晋升计划时，一般不包括( D )指标。 P22A晋升条件 B晋升比例C晋升时间 D晋升路径以下不属于员工薪酬激励计划作用的是( C )P23 A充分发挥薪酬的激励功能

37、B对未来的薪酬总额进行预测 C提高企业在市场上的竞争力 D保证人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系n 满足企业总体战略发展的需求满足企业总体战略发展的需求n 促进企业人力资源管理的开展促进企业人力资源管理的开展n 协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管理的各项计划n 提高企业人力资源的利用效率提高企业人力资源的利用效率n 使组织和个人发展目标相一致使组织和个人发展目标相一致外部环境外部环境经济环境经济环境人口环境人口环境科技环境科技环境文化法律等社会因素文化法律等社会因素内部环境内部环境v 企业的行业特征企业的行业特征v 企业的发展战略企业的发展战略v 企业文化企业文化v 企业人力资源管

38、理系统企业人力资源管理系统人力资源规划受企业内外部环境的影响，其中外部环境因素包括（ ACE ）。P24 （A）经济环境 （B）企业的行业特征 （C）科技环境 （D）企业的发展战略 （E）社会文化 影响企业人力资源规划的人口环境因素不包括（ A ）P24 （A）人口的性别比例 （B）劳动力队伍的数量 （C）劳动力队伍的质量 （D）劳动力队伍的结构影响企业人力资源活动的法律因素有（ ACE ）P25 A、户籍制度 B、劳动力市场价位 C、最低工资标准 D、劳动力市场机制 E、政府有关的劳动就业制度( BCDE )环境属于人力资源规划的外部环境。P24(A)组织 (B)科技 (C) 人口 (D)

39、经济 (E)法律制定企业人员规划的基本原则包括( ACDE )P25(A)确保人力资源需求的原则 (B) 保持稳定性的原则(C)与战略目标相适应的原则 (D)保持适度流动性的原则(E)与内外环境相适应的原则（ ACDE ）属于人力资源规划的内部环境。P25（A）企业的行业特征（B）企业结构（C）企业的发展战略 （D）企业文化（E）企业的人力资源管理系统n确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则n与内外环境相适应的原则与内外环境相适应的原则n与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则n保持适度流动性的原则保持适度流动性的原则信息信息现状现状预测预测平衡平衡定制评价定制评价调查调查、收集收集

40、和和整理整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有现有人力资源状况人力资源状况，为预测工作准备精确而详细的资料。，为预测工作准备精确而详细的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，量相结合，以定量为主以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。供求进行预测。制定人力资源制定人力资源供求协调平衡供求协调平衡的总计划

41、和的总计划和各项业务计划各项业务计划，并分别提，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施政策措施。人员规划的人员规划的评价评价与与修正修正。0808年年11 11月简答月简答 简述制定企业各类人员规划的基本程序。（10分） P26 n人员配置计划人员配置计划n人员需求计划人员需求计划n人员供给计划人员供给计划n人员培训计划人员培训计划n人力资源费用计划人力资源费用计划n人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划n对风险进行评估并提出对策对风险进行评估并提出对策工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员供给计划人员政策调整人员需求预测人员费用预算人

42、员培训计划作出风险评估 （ ABCDE ）应列入人力资源费用计划预算范围。P28 （A）招聘费用 （B）配备费用 （C）奖励费用 （D）员工薪酬 （E）福利津贴一、人力资源预测的内涵一、人力资源预测的内涵（一）预测（一）预测（二）人力资源需求预测（二）人力资源需求预测（三）人力资源供给预测（三）人力资源供给预测（四）人力资源预测与人员规划（四）人力资源预测与人员规划的关系的关系二、人力资源需求预测的内容二、人力资源需求预测的内容（一）企业人力资源需求预测（一）企业人力资源需求预测（二）企业人力资源存量与增量（二）企业人力资源存量与增量预测预测（三）企业人力资源结构预测（三）企业人力资源结构预测

43、（四）企业特种人力资源预测（四）企业特种人力资源预测编制人力资源规划的核心与前提是( A )P29(A)人力资源的需求预测 (B) 人力资源管理系统的设计(C)人力资源的供给预测 (D) 人力资源供求平衡和协调人力资源需求预测的内容包括（ ACDE ）。P30 (A)企业人力资源需求预测 (B)企业人力资源供给预测 (C)企业人力资源结构预测 (D)企业特种人力资源预测（E）企业人力资源存量与增量预测以下关于企业人力资源预测的说法正确的是（ ABCE ）。P30 （A）预测的结果不是绝对的，可进行调整 （B）预测的基本原理是根据过去推测未来 （C）人力资源需求预测要注意需求与净需求的区别 （D

44、）人力资源供给预测是人力资源规划的核心和前提 （E）人力资源供给预测须考虑组织内外部供给的因素（一）对组织方面的贡献（一）对组织方面的贡献1. 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2. 2.提高组织的竞争力提高组织的竞争力3.3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。（二）对人力资源管理的贡献（二）对人力资源管理的贡献1. 1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2. 2.有助于调动员工的积极性。有助于调动员工的积

45、极性。 企业人力资源规划的作用包括（ ABCD ）P23 A、满足企业总体战略发展的要求 B、提高企业人力资源的利用效率 C、促进企业人力资源管理的开展 D、协调人力资源管理的各项计划 E、政府有关的劳动就业制度 人力资源预测的作用不包括（ C ）P31 (A)提高组织的竞争力 (B)有助于调动员工的积极性 (C)有助于开拓市场空间 (D)是实施人力资源管理的重要依据环境的不确定性环境的不确定性企业内部的抵制企业内部的抵制预测的代价高昂预测的代价高昂知识水平的限制知识水平的限制人力资源预测的局限性包括（ BCDE ）。P32（A）预测方法不精密（B）企业内部的抵制（C）预测的代价高昂（D）知识

46、水平的局限（E）环境的不确定性顾客需求的变化（市场需求）顾客需求的变化（市场需求）生产需求（或者企业总产值）生产需求（或者企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）劳动力成本趋势（工资状况）劳动生存率的变化趋势劳动生存率的变化趋势追加培训的需求追加培训的需求每个工种员工的移动情况每个工种员工的移动情况旷工趋势（或出勤率）旷工趋势（或出勤率）政府的方针政策的影响政府的方针政策的影响工作小时的变化工作小时的变化退休年龄的变化退休年龄的变化社会安全福利保障社会安全福利保障影响人力资源需求预测的一般因素包括（ ABCDE ）。P32 （A）市场需求 （B）工资状况 （C）企业总产值 （D）工作时间 （E）

47、政府的方针政策的影响 ( ABCDE )是影响人力资源需求预测的一般因素P32(A)顾客需求的变化 (B) 生产需求变化 (C)劳动力成本趋势 (D) 追加培训需求(E)生产率变化趋势一、准备阶段一、准备阶段（一）构建人力资源需求预测系统（一）构建人力资源需求预测系统（二）预测环境与影响因素分析（二）预测环境与影响因素分析（三）岗位分类（三）岗位分类（四）资料采集与初步处理（四）资料采集与初步处理预测环境与影响因素分析常用的环境分析方法如下nSWOT分析法n竞争五要素分析法 包括：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。二、预测阶段二、预

48、测阶段n 确定职务编制和人员配置确定职务编制和人员配置n 进行人力资源盘点进行人力资源盘点n 讨论并修正讨论并修正n 统计预测的退休和可能的离职人员统计预测的退休和可能的离职人员n 确定各部门需增加量确定各部门需增加量n 汇总计算汇总计算三、编制人员需求计划三、编制人员需求计划 员工的补充需要量平衡式员工的补充需要量平衡式 计划期内员工补充需求量计划期内员工补充需求量 = 计划期内员工总计划期内员工总需求量需求量 - 报告期期末员工总数报告期期末员工总数 + 计划期内自计划期内自然减员员工总数然减员员工总数n 经验预测法经验预测法n 描述法描述法n 德尔菲法德尔菲法德尔菲法所请的专家的来源有（

49、 ABCDE ）P40 A、组织内部 B、组织外部 C、 管理人员 D、普通员工 E、高层管理人力资源需求预测的定性方法包括( BDE )。P40(A)转换比率法 (B)描述法 (C)回归分析法 (D)德尔菲法 (E)经验预测法（ D ）一般采用问卷调查法的方法，听取专家的分析评估，经多次重复后达成一致意见。P40 （A）经验预测法 （B）描述法 （C）转化比率法 （D）德尔菲法以下人员需求预测方法中，不属于量化分析方法的是（ A ）P40（A）德尔菲法（B）趋势外推法（C）马尔可夫分析法（D）人员比率法以下关于人力资源预测方法的说法不正确的是（ B ）。P40 （A）德尔菲法适合于对人力需求

50、的长期趋势预测 （B）转换比率法假定企业的劳动生产率是可变的 （C）转换比率法没能说明不同类别员工需求的差异 （D）德尔菲法可用于企业整体人力资源需求量的预测 以下属于人力资源需求预测的定性方法的是（ D ）P40A、马尔科夫分析法 B、综合分析法 C、灰色预测模型法 D、经验预测法n 转换比率法n 人员比率法n 趋势外推法n 回归分析法n 经济计量模型法v灰色预测模型法v生产模型法8.马尔可夫分析法9.定员定额分析法10.计算机模拟法以下关于企业人力资源预测方法的说法不正确的是（ B ）P41（A）回归分析法本职上是经济计量模型法 （B）经济计量模型实际上是一种转移概率矩阵（C）马尔可夫分析

51、法可预测企业人力资源需求 （D）灰色预测模型能对含有已知的、未知或非确定信息的系统进行预测（ A ）不属于人力资源需求预测的定量方法。P41(A)经验预测法 (B)转换比率法(C)趋势外推法 (D)回归分析法以下属于人力资源需求预测的定量方法的是( C )。P41 A经验预测法 B描述法 C转换比率法 D德尔菲法人力资源需求预测的方法中，依据食物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势的方法是（ C ）P43A、趋势外推法 B、人员比率法 C、回归分析法 D、转换比率法以下关于人力资源预测方法的说法不正确的是（ B ）P44 A、趋势外推法最为简单，其自变量只有一个 B、经济计量模型法不需考虑

52、不同自变量之间影响 C、马尔可夫法可以预测企业人力资源供给的情况 D、马尔可夫法可以预测企业人力资源需求的情况岗位定员法是根据（ DE ）计算和确定定员人数的方法。P45(A)岗位工作的经验要求 (B)岗位工作的效率(C)岗位工作人员的生产率 (D)工作岗位的多少（E）岗位工作负荷量的大小定员定额分析法不包括( D )P45(A)工作定额分析法 (B) 比例定员法 (C)劳动效率定员法 (D)人员比率法人力资源需求预测的方法中，（ B ）的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，来推断未来的人事变动趋势和状态。P45(A)计量经济模型 (B) 马尔可夫模型(C)

53、计算机模型法 (D)定员定额分析法影响企业经营管理人员需求的参数有（ ABD ）。P48(A)出勤率 (B)总成本(C)生产技术水平 (D)总资产（E）企业管理制度（ A ）利用惯性原理，对企业人力资源需求总量进行预测P48 （A）趋势外推法 （B）人员比率法 （C）回归分析法 （D）经济计量模型法某企业计划期任务总工时为6060，定额工时为60，计划期劳动生产率变动系数为0.01，运用工作定额分析法测定的企业人力资源需求为（ B ）P46（A）60 （B）100（C）160（D）200内部供给预测内部供给预测企业人力资源需求的满足企业人力资源需求的满足,应优先考虑内部人力资源供给。应优先考虑

54、内部人力资源供给。企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：内部人员的自然流失、内企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：内部人员的自然流失、内部流动、跳槽等。部流动、跳槽等。外部供给预测外部供给预测影响企业外部劳动力供给的因素影响企业外部劳动力供给的因素n地域性因素地域性因素n人口政策及人口现状人口政策及人口现状n劳动力市场发育程度劳动力市场发育程度1.社会就业意识和择业心理偏好社会就业意识和择业心理偏好影响企业外部劳动力供给的因素有（ ACDE ）。P63 （A）择业心理偏好 （B）企业人员的自然流失 （C）社会就业意识 （D）劳动力市场发育程度 （E）地域性因素 企业内部人力资源供给量必须

55、考虑的因素包括（ BCD ）P63 A、薪酬 B、退休 C、平调 D、 晋升 E、福利企业外部人力资源供给的主要渠道企业外部人力资源供给的主要渠道n大中专院校应届毕业生大中专院校应届毕业生n复员专业军人复员专业军人n失业人员、流动人员失业人员、流动人员n其他组织在职人员其他组织在职人员内部供给预测的方法n人力资源信息库人力资源信息库n管理人员接替模型管理人员接替模型n马尔可夫模型马尔可夫模型 人力资源内部供给预测的方法不包括( D )P64 (A)人力资源信息库 (B) 马尔可夫模型 (C)管理人员接替模型 (D)回归分析模型供给分析供需平衡分析供需平衡分析需求分析需求分析企业内部企业外部供大

56、于求：解决方案供不应求：解决方案影响因素预测方法因素因素: :自然流失自然流失, ,内部流动内部流动, ,跳槽跳槽方法方法: :人力资源信息库人力资源信息库, ,管理人员接替管理人员接替模型模型: :马尔可夫模型马尔可夫模型因素因素: :人口政策和现状、劳动力市场人口政策和现状、劳动力市场渠道：应届毕业生、其他组织人员渠道：应届毕业生、其他组织人员企业业务量、预期流动率、重要政策、生产技术水平、财务资源的限制 集体预测法 回归预测法 劳动定额法 转化比例法 计算机模拟法企业人员供需平衡分析企业人员供需平衡分析 企业人力资源供求关系有三种情况：企业人力资源供求关系有三种情况： 一是人力资源供求平衡；一是人力资源供求平衡； 二是人力资源供大于求，结果是导致组织内部人