某集团贸易重组项目概述

1、宝钢集团贸易重组项目第二阶段：终期报告会(第二部分) 二OO一年七月二十三日THE BOSTON CONSULTING GROUP-1-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C终期报告会的目的我们希望实现的目标向宝钢管理层全面展示项目研究成果和建议探讨我们对未来宝钢贸易组织结构所提出的建议 有关最高层组织结构和公司总体架构的考虑 成品贸易和铁矿石贸易的第二层组织结构的备选方案 宝钢剪切加工业务的潜在的发展途径分享新贸易体系实施的途径，并概要提出我们对下一步战略安排的看法 关键的后继决策及其实施步骤 宝钢贸易的后继发展和项目内容就其它国际钢铁企业（如：Thysse

2、nKrupp）是怎样开发并管理他们的钢铁和贸易的业务组合，来分享新近调研成果-2-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C为时十周的项目已进入尾声数据采集 初步的业务理念和战略备选方案初步的组织结构备选方案和关键绩效指标市场细分服务供应顾客需求组织结构比照最高层组织结构设计模块/阶段目标细分市场 增值步骤服务供应所需能力和业务流程第二层组织结构设计关键实施步骤阶段一阶段二宝钢内部总结1234567周8910准备准备11回顾回顾-3-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C我们已经完成了所有工作关键信息综述 设计了完整的新贸易体系，

3、涵盖宝钢集团整个价值链贸易业务范围资产整合规划公司架构的决策逻辑 定义了核心贸易业务的业务模式，并设计了详细的组织结构备选方案主要的战略推动力和发展方向组织结构设计发展途径 贸易业务与宝钢集团的联系整个宝钢贸易和采购供应链电子商务战略备选方案和接口物流接口备选方案战略实施步骤和总体实施路径4 4 4 4 -4-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C产出成果已经完成的工作第二阶段成果和目前进展情况（一）按照需要对战略的服务和定义进行修订： 目标产业 顾客细分市场 重点客户领域 初步定义了将提供的增值服务： 成品业务的增值服务 铁矿石业务的增值服务 物流与电子商务

4、的潜在接口完善业务的收入成本分析；收益/利润潜力；初步对投资领域进行了估算建立了大致的财务模型： 新贸易业务的财务 战略和组织结构建议可能带来的影响 重组对净资产的影响服务的初步定义组织结构设计业务理念方案和组织结构详细的现状评估3333333确定了成品业务的重点客户管理和目标，以及铁矿石业务扩展的目标领域（第一阶段）进一步完善了剪切业务的战略、服务定义和发展途径定义了整个价值链上的顾客细分市场逻辑和电子商务服务供应逻辑为贸易和钢厂间的重点客户管理赋予增值步骤和服务内容铁矿石业务扩展的增值服务（第一阶段）定义了电子商务与物流之间的接口方案铁矿石业务的收入成本（第一阶段）；剪切业务的经济收益和开

5、发途径计算营业收入、成本、毛利和净资本估计关键建议对毛利可能产生的影响模拟宝钢国际贸易公司新结构的净资产情况333-5-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C第二阶段成果和目前进展情况（二）产出成果为宝钢整合后的贸易公司在总体上设计第二层组织结构宝钢贸易相关资源的整合方案成品和铁矿石业务的详细组织职能完善商业理念、能力和流程开发的内容 侧重于成品和铁矿石业务定义部门职能；管理层的职能与责任；初步定岗定编，关键绩效指标及薪酬设计原则方案确定物流与电子商务的接口 提出进一步发展的建议未来公司的关键绩效指标关键的实施步骤和阶段性目标已经完成的工作服务的初步定义组织结

6、构设计业务理念方案和组织结构详细的现状评估3333333设计整个价值链上的第二层组织结构外部股东战略的决策架构和初步的合法重组方案修订职能与责任业务模式（第一阶段）；管理原则和核心流程修订核心业务的组织结构设计与职能 新贸易公司自上而下的员工总数比照分析；修订可能会有的员工总数目标确定电子商务与物流的联系方案确定贸易公司整个价值链上的关键绩效指标实施步骤；确定下一步的关键事项；制定宝钢贸易业务的战略大纲33-6-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C组织结构设计服务内容初步定义第一阶段的工作致力于业务模式和组织结构发展设计调整业务战略并推动下一阶段重组制定业务

7、模式与组织结构实施并建立相应组织结构；制定业务组合第一阶段：10周第二阶段第三阶段 宝钢贸易相关产业资源的评估和重组方案； 职能部门分工、初步定岗定编； 市场潜力和顾客需求评估； 服务内容定义和内在收入成本分析; 高层次组织结构设计（第一与第二管理层次) 描绘所需建立的能力和运作流程； 组织结构的绩效指标。 定义实施进度以及下一步工作详细的现状评估业务理念选择方案和组织结构-7-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C更多的工作和挑战留待宝钢去面对机构重组只是发展进程的序曲 推动贸易业成长目标的实现 制定具体的发展战略 确定合作伙伴以及投资者需求 国际战略 电子

8、商务战略推动下一阶段的集团结构整合 集团内各钢厂采购战略的整合 集团内各钢厂的成品销售的整合 “公司上市战略”改善业务组合管理 价值管理 资产利用率 人员管理第一阶段：7月23日第二阶段第三阶段 为核心业务设计新的贸易组织和业务模式 贸易业务范围 资产整合需求 确定公司结构的内在逻辑 为核心贸易业务设计组织结构 关键步骤以及路径 明确贸易业务与宝钢集团的接口 确定新的贸易结构 实施公司组织结构，启动新型组织 推广新型组织结构 制定详细实施规划 任命核心管理层 调整管理梯队，达成共识调整业务组合 对现有贸易业务组合进行价值创造评估 确定需要发展和剥离的业务-8-PhaseII-Final-B-2

9、3Jul01-JS-dwl-SHI-C本项目第二阶段的范围及成果我们对宝钢的发展目标和发展方向的理解.国际贸易设备废钢成品铁矿石战略与方向13贸易公司结构战略与组织结构剪切加工服务电子商务以及物流接口4管理层目标发展的架构第一阶段成果5变革途径2调整后的发展路径战略与组织结构-9-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C今日的关键议题6:00 9:00 PM1:00 5:00 PM第一部分第二部分 核心战略与组织结构 综述公司架构 变革的途径 核心业务的战略推动力 组织结构设计的备选方案 管理原则和核心业务流程 潜在的电子商务以及物流接口 综述 最高层组织结构

10、定义总部职能 资产结构的备选方案 业务方向以及业务模型 战略资产：所需能力；关键绩效指标 核心建议所产生的财务影响 发展的架框：举例 Thyssen Krupp 宝钢贸易今后要面对的问题-10-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C内 容综述 公司架构 变革的途径 核心战略与组织结构-11-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C综述（一）远景与方向许多国外钢厂进入了下游领域，但同时也在核心钢铁领域加紧整合过程在上游，钢铁贸易，下游和其它多元化领域有约37家贸易相关部门和公司宝钢管理层已在几个关键领域对组织设计设定了方向新贸易公

11、司业务将在一个独立的有多家股东的法人实体中运作宝钢集团将保持最大股东地位，但不介入日常工作在剪切服务领域的发展计划将使集团进入低资产密集度业务，并扩散了投资风险宝钢贸易业成为集团第二大支柱产业分析结论对宝钢的启示需在发展独立下游产业与整合核心钢铁业务之间作平衡需要复杂的重组努力，但同时也有很大机会产生整合和协同利益组织设计需平衡宝钢管理层的要求和业务逻辑新贸易公司需要能独立运作的组织构架需要评价各下游业务扩张方案的价值创造潜力，优先化投资项目需要设计合适的组织机构，制定业务组合-12-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C宝钢需要大力进行优化重组下游上游中游矿

12、石与煤炭采购与贸易客户成品贸易国内贸易重点客户管理加工配送剪切服务中心废钢设备与零件分销与制造矿石物流港口与船运电子商务电子采购电子销售电子贸易宝钢集团成品物流钢厂竞争对手矿山设备供应商船运商贸易商运输仓储新业务汽车包装机械制造家电金属制品供应商客户国际业务设备成品其他海外客户宝钢股份其他宝钢钢厂物流仓储运输汽车销售钢铁产品深加工-13-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C1. 在所参与的细分市场中成为市场领导者2. 增强宝钢集团的利润率和资产回报率3. 成为集团内部的第二大支柱产业新贸易业务的远景目标因此得以确立基于宝钢方的意见，我们提出如下建议远景目标远

13、景目标核心钢铁生产贸易技术金融宝钢集团宝钢集团的业务组合.-14-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C宝钢管理层所面对的两个重要的发展方向1. 在所参与的细分市场中成为市场领导者2. 增强宝钢集团的利润率和资产回报率3. 成为集团内部的第二大支柱产业远景目标组织结构设计集团的职能公司结构战略资产及能力关键绩效指标建立组织结构决策体制优先发展的领域价值创造的衡量投资与剥离决定贸易业务组合今天报告会的重点发展方向-15-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C市场因素对宝钢的启示综述（二）公司结构新的组织结构由七个业务部门和三个中

14、央职能部门组成最高层领导包括CEO/总裁，COO，CFO/CAO，CIO，人事总监和七个业务副总激活型公司总部将注重公司发展，业务组合管理和业务间协调联系引入外部股东战略由业务需要决定，但需由上向下地协调和控制基于一系列考虑因素，在每一业务中建立最优的法定资产控制权结构 50%净资产限制是关键问题各业务有着各自独特的战略，业务模型，资产，能力和绩效指标 对钢材贸易（重点客户管理）需用一体化的角度对待所设计的组织结构应立即适应发展的步伐明确反映宝钢价值链上各个环节的市场要求贸易资产的分配应符合客户群/细分市场的要求确保有足够的资源支持最重要的细分市场和/或客户内部因素确保贸易和生产的资产/业务目

15、标一致，完全整合整合现有贸易相关资产确保得到整个公司的认同，充分利用公司内的各种战略资产-16-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C综述（三）核心战略与组织结构（KAM）研究成果对宝钢的启示宝钢定位于高增长和高附加值产品细分市场，并已经获得约45%的市场份额在战略重点行业，重点客户约占54%的贸易量国内钢材市场主要是以产品技术要求为导向的，客户对服务的要求随着行业与客户的具体情况而不同许多小型客户对与钢厂或贸易商在地理上的距离相当看重客户在业务中，有时会遇到复杂的流程，并需要和钢厂以及地区公司等不同的机构进行业务联系外部比照显示，大部分钢铁联合企业采用协同的

16、重点客户管理（KAM）将KAM在宝钢内部制度化，来服务重点行业的大型客户KAM的总体方针是“钢厂牵头，贸易协调” 由钢厂负责战略导向和技术服务 贸易公司来管理客户关系和提供商务服务在贸易公司里，KAM将集中于总部，而地区KAM代表则派驻于各地区具体定义了KAM相关人员的职责（钢厂的KAM经理，贸易公司的KAM行业经理和地区KAM代表），来协调钢厂、贸易公司和地区公司之间的业务联系-17-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C国内贸易中重点客户销量超过半壁江山向这些客户提供独特的服务项目，显得意义重大宝钢在重点行业内的客户集中度很高客户调查显示，每个客户都有着不

17、同的服务需求020406080100内贸细分直供客户细分2000年内贸销售的比例汽车集装箱金属制品其他非直供客户46%27%流通商5%7%54%直供客户34%18%9%020406080100 产品推荐及介绍 运输 质量异议处理 付款方式的灵活性 技术服务 用户走访 用户反馈 剪切配送基本服务付款方式贴身服务客户群客户群客户群增值服务资料来源：宝钢股份，客户访谈，客户调查-18-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C剪切市场预计到2005年达到1000万吨的规模，需要大约83家剪切中心服务于中高档市场基本剪切服务市场近期仍将处于供过于求的状态80%的需求集中在

18、沿海地区，超过一半的高端需求来自于家电和汽车行业宝钢给客户带来的价值将不仅限于基本剪切服务剪切服务的盈利能力主要取决于是否具有服务于高附加值需求的能力从Thyssen Schulte和Ryerson的外部比照看，剪切服务应当采取区域性组织架构近期内应着重于提高现有剪切中心的产能利用率剪切服务的进一步投资与扩张只有在现有产能被充分利用和投资回报被证实的情况下才应当进行今后的业务发展应当按地区和行业进行优先排序战略伙伴的能力和资产将有助于宝钢在一定的细分市场中进行扩张宝钢的剪切服务中心应当采用多元采购并加强库存管理和客户关系管理剪切服务应采取区域性架构，成为区域性成品贸易业务的一个重要组成部分剪切

19、服务与成品贸易在区域内需要协同合作，各区域剪切服务相互之间也需要协调运作综述（四） 核心战略与组织结构（剪切服务）分析结论对宝钢的启示-19-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C目前剪切加工市场已经供过于求但从长远观点来看，市场增长潜力乐观110438362836856696052640204060801001201999200120032005剪切加工服务中心的数目乐观基本保守17%11%8%年增长率（99-05）（剪切加工中心实际的数目）（剪切加工中心需要的数目）注：所需的剪切加工中心的数据是基于如下假设 每个剪切中心应达到80%作业率，这样可使得投资回

20、报率为5%，目前平均作业率仅为60%资料来源：BCG估计-20-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C综述（五）核心战略和组织结构（铁矿石）有足够的市场空间以供宝钢发展其矿业整合的市场战略矿业整合的两大主要业务模式要素：以北方和长江地区为重点；直供中型钢厂而利用中间商向小型钢厂销售权衡风险和收益，采取谨慎的扩张战略建立新的组织构架，整合所有矿业相关资源，以利于发挥规模优势和物流协同效应迅速建立营销和销售能力以利市场拓展主要发现对宝钢启示进口铁矿石目标市场巨大，且较具成长潜力市场较为分散，为宝钢扩展矿石贸易提供了基础条件市场需求基本由地区与钢厂规模的不同而有所变

21、化推进矿业整合战略需策略性地处理好与矿山，贸易商和钢厂的博奕关系充分实现规模和物流的协同优势，并建立相应的组织构架与能力是宝钢矿业面临的主要挑战-21-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C铁矿石业务具有良好的市场基础市场巨大，客户分散宝钢应针对中小钢厂目标市场规模约2900万吨进口矿（万吨）宝钢份额98030%110017%80040%长江地区北方地区南方地区邯郸北台通化宣化承德小钢厂(1) #20南京重庆新余萍乡杭州沙洲鄂州合肥南昌苏州芜湖铜陵达钢唐山太原天铁安阳凌钢莱芜抚顺长治威远顺达泰钢沙华三明湘潭昆明水城攀枝花柳州涟源韶关广州成都宝钢份额050100

22、15020025030035040045002004006008001000鞍钢年钢产量（万吨）年矿石进口（万吨）马钢武钢首钢济南微型钢厂(1) 目标市场中国钢厂综览年钢产量小于20万吨，或年进口矿小于1万吨资料来源：钢铁工业年鉴，宝钢国贸原料部-22-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C综述（六）变革的途径相对于国贸来说人数增长43%，利润上升114%，资本增长54%根据财务模型的估计，战略实施和结构重组后潜在的利润影响为4.6亿人民币外部比照不能为人员效率提高的潜在影响提供结构性意见贸易品种组合的发展是宝钢贸易公司管理层今后的关键任务成功的业务应当给予较

23、高的优先级并将重心放在有较高价值创造行业为了今后的战略实施/架构重组，宝钢贸易公司需要做大量细致周到的准备工作包含五个重点领域的战略发展进程已经基本拟定 需要采取循序渐进的方式研究成果对宝钢的启示应当尽早着手研究财务汇报和人员整合的意义考虑到集团的综合绩效，应当着重铁矿石业务整合战略（占到80%的利润影响）和KAM战略通过提高贸易业务组合的业绩来实现利润增长采用战略性的成长模型管理现有贸易资产和新的贸易资产利用从其它钢铁企业（如 Thyssen Krupp)学到的经验发展自身的业务在新的组织架构实施之前需要制定详细的实施方案，列示关键的业务移交流程集中精力进行新公司组织架构的实施和贸易业务组合

24、的发展 考虑下一个可能的整合阶段-23-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C工作重点应首先放在铁矿石、KAM和企业法人结构对贸易的潜在影响力对整个集团的意义高高低低高层组织结构铁矿石企业法人结构物流成品（重点客户管理）电子商务剪切加工总部职能最高优先级管理层关注焦点中等优先级长期优先级例外：在整个贸易业务中建立财务透明度-24-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C宝钢贸易业务的战略实施步骤需要管理层关注的六大问题 在所参与的细分市场中成为市场领导者增强宝钢集团的利润率和资产回报率1.成为集团内部的第二大支柱产业远景目标资产

25、利用率价值管理人员管理5. 改善业务组合管理采购战略销售整合“上市战略4. 推动下一阶段的集团结构整合具体的成长战略合伙关系国际战略电子商务3. 推动成长目标的实现对实施的管理制定详细实施规划任命核心管理层调整管理梯队1. 确保实施评估价值创造的能力发展还是剥离2. 调整业务组合-25-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C战略日程的2-3年实施计划五大关键阶段目标实施日程1. 确保实施 对实施的管理 制定详细实施规划 任命核心管理层 调整管理梯队2. 调整业务组合 评估价值创造的能力 发展还是剥离3. 推动成长目标的实现 具体的成长战略 合伙关系 国际战略

26、电子商务4. 推动下一阶段的集团结构整合 采购战略 销售整合 “上市战略”5. 改善业务组合管理 资产利用率 价值管理 人员管理200420032002200101/12 启动新的组织结构01/03 明确的业务组合战略01/03 制定业务战略01/10 上市目标？01/12 详细实施规划确定新的组织结构-26-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C管理层在审阅了第一阶段的发现后已经确定了在多个领域的发展方向（一）公司架构新近整合后的贸易业务将成为一个独立的法人实体宝钢集团将是这一新贸易公司的最大股东宝钢集团不介入贸易业务的日常运作贸易业将成为宝钢集团未来四大支

27、柱产业之一 核心钢铁生产 贸易与采购 金融服务 技术战略投资者由外部战略投资者参股的多元化的股东结构是新贸易公司的首选方案将允许外部股东直接参股贸易公司或是直接参股具体的业务特别是剪切加工业务，管理层认识到在加工业务上非常需要合作伙伴，以实现快速扩张在业务层面，首选方案是采用”事业部“结构 但是，也应该同时研究”子公司“结构的优点和缺点-27-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C管理层在审阅了第一阶段的发现后已经确定了在多个领域的发展方向（二）剪切加工业务管理层在这一领域雄心勃勃，准备在中国设立20-30个加工中心以占据市场主导地位支持这一目标的几个理由 从

28、一个集团的视角来看，需要考虑向资本密集度更低的业务发展 分散投资风险 是一个国有企业寻求新的融资方案的可行的途径 主要顾虑向下游业务扩展，对上游资产和战略的影响如何管理向新业务领域的过渡外部投资者的利益的整合与协调整个发展战略对宝钢集团总体形象的影响-28-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C内 容 综述 公司架构最高层的组织结构总部的职能资产结构的选择方案各个贸易业务的描述 变革的途径 核心战略与组织结构-29-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C贸易相关资产目前分散在集团内部不同位置(一)资产结构非贸易公司宝钢国贸控股

29、比例宝钢集团或集团下公司(非国贸)控股比例实业公司新华公司业通公司宝立公司欣然公司宝钢国贸钢铁贸易部山东宝钢宝钢商贸宝钢技术发展公司捆带公司申井宝 森东方钢铁电子商务公司.宝欧宝通宝铁原材料贸易部马迹山港（在建）宝江分销中心/货运公司山西原料贸易公司中油宝顺宝 矿宝 岛宝金宝运物资贸易部设备贸易一部设备贸易二部备件贸易部浦东国贸宝钢旧车贸易公司安徽皖宝上海大屯湖南宝豫工业公司丹东播磨耐火材料公司废钢贸易部招标办公室宝钢集团公司北方贸易公司西南贸易公司宝井昌宝储菱宝钢企业开发总公司辽宁宝钢重庆 (在建)南方贸易公司杭 宝华东贸易公司广州国贸青岛 (在建)物资贸易公司宝美宝和宝法宝德宝新股份公司上

30、钢一厂上钢二厂上钢三厂梅山钢铁厂上钢五厂运输公司工贸实业公司新宝工贸宝钢产业发展公司工贸炉料公司宝钢公司拥有控制权宝钢公司不拥有控制权股权所有关系资料来源: 宝钢项目组益昌薄板宝信公司外部股东外部股东-30-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C贸易相关资产目前分散在集团内部不同位置(二)管理结构非贸易公司法人实体非法人实体管理归属权注: 假定拥有多数股权则拥有了管理控制权, 如果有两个或两个以上持相同股份的股东, 则他们拥有同等管理控制权宝钢集团公司宝钢国贸设备贸易一部设备贸易二部备件贸易部废钢贸易部招标办公室业通公司宝井昌宝储菱杭 宝钢铁贸易部宝钢技术发展

31、公司捆带公司原材料贸易部物资贸易部山东宝钢宝 森辽宁宝钢宝钢商贸浦东国贸宝钢旧车贸易公司上海大屯湖南宝豫工业公司北方贸易公司西南贸易公司重庆 (在建)华东贸易公司分销中心/货运公司山西原料贸易公司中油宝顺安徽皖宝丹东播磨耐火材料公司南方贸易公司广州国贸青岛 (在建)物资贸易公司实业公司宝立公司欣然公司东方钢铁电子商务公司.宝 矿宝钢企业开发总公司工贸实业公司新宝工贸股份公司上钢一厂上钢二厂上钢三厂梅山钢铁厂上钢五厂益昌薄板宝信公司宝欧马迹山港（在建）宝岛宝 运宝美宝金宝和宝法宝德宝新新华公司宝通宝铁宝江运输公司申井宝钢产业发展公司外部股东外部股东备份-31-PhaseII-Final-B-23

32、Jul01-JS-dwl-SHI-C组织结构设计取决于一系列设计标准（一）组织结构的设计原则 企业战略应该激进，组织设计却不应如此 不存在完美无缺的组织结构 每一种组织结构方案都各存利弊 关键是确定核心要素，然后围绕它来进行组织设计 运用整合机制来抵消可能出现的副作用 组织结构设计前必须充分认识外部情况. 市场机遇和用户需求 比照其它企业的经验教训 . 然后了解自身的企业文化和核心能力 管理层是否达成一致准备重组 现有组织是否有接受变革的意愿和能力 组织结构的设计无法解决更为基础的问题 岗位职责是否明晰，行动目标是否统一 是否存在可能阻碍沟通交流的系统缺陷-32-PhaseII-Final-B

33、-23Jul01-JS-dwl-SHI-C组织结构设计取决于一系列设计标准（二）市场因素一旦管理层设定了发展方向，所设计的组织结构应能立即适应发展的步伐明确反映宝钢价值链上各个环节的市场要求贸易资产的分配应符合客户群/细分市场的要求符合外部和内部供应商关系的要求确保有足够的资源支持最重要的细分市场和/或客户减少风险和对客户服务的影响内部因素能支持宝钢集团整体战略确保组织结构的设计兼顾到影响成功的关键管理因素确保贸易和生产的资产/业务目标一致，完全整合整合现有贸易相关资产充分利用共享职能，避免重复设置优化/整合地区性组织结构，以提高效率-33-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS

34、-dwl-SHI-C123456由设计准则可推导出新的组织结构包含五到六个相关组织模块下游上游中游矿石与煤炭国内贸易重点客户管理剪切服务中心废钢设备与零件港口与船运其他钢厂矿山设备供应商船运商?运输仓储新业务汽车包装机械制造家电金属制品电子采购电子销售电子贸易设备成品其他海外客户宝钢股份其他集团钢厂电子商务国际贸易仓储运输钢铁产品深加工物资贸易汽车贸易捆带业务-34-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C相关资产在新贸易公司组织体系中的各自位置原材料运输公司原材料贸易部海外矿山（计划中）宝 江分销中心/货运公司山西原料贸易公司中油宝顺宝 矿宝 岛宝 金宝 运安

35、徽皖宝上海大屯湖南宝豫工业公司新的贸易公司设备和零件设备贸易一部设备贸易二部备件贸易部招标办公室宝钢技术发展公司捆带公司宝钢旧车贸易公司新业务实业公司新华公司业通公司宝立公司欣然公司物资贸易公司物资贸易部丹东播磨耐火材料公司废钢贸易部废钢物资资料来源：宝钢项目组；BCG分析成品贸易+剪切山东宝钢宝钢商贸申井宝 森浦东国贸广州国贸北方公司西南公司宝井昌宝储菱辽宁宝钢重庆 (在建)青岛 (在建)南方公司杭 宝华东公司钢铁贸易部宝欧国际贸易宝美宝和宝法宝德宝新物流宝 通宝 铁马迹山港（在建）人力资源部人事部财务预算室资金室会计室经营管理室规划发展室市场室企业规划发展合同管理室法律IT/电子商务东方钢

36、铁电子商务公司计算机中心稽核组 审计翻译公司 翻译-35-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C四套常见高层结构设计方案直接向CEO汇报总部职能集中汇报事业部汇报COO汇报CEO副总裁国际贸易总经理物流CFOCIO总监人力资源副总裁原材料副总裁设备/备件副总裁废钢副总裁成品副总裁新业务CEO副总裁国际贸易总经理物流CFOCIO总监人力资源副总裁原材料副总裁成品副总裁新业务 原材料 设备/备件 废钢CEO副总裁国际贸易总经理物流CAO/CFO副总裁原材料副总裁设备/备件副总裁废钢副总裁成品副总裁新业务 财务 电子商务/IT 人力资源CEOCFO总经理物流CIO副

37、总裁原材料副总裁设备/备件副总裁废钢副总裁成品COO副总裁新业务总监人力资源副总裁国际贸易-36-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C来自宝钢管理层的一些具体想法引入新职位-首席运营官（COO）企业发展目标中长期目标是贸易单元上市 宝钢集团将保持对贸易业务的控股权组织结构设计应能支持最后向上市公司的转化在恰当时机选择合适方式上市侧重于拓展上游和下游的业务组合逐渐将关联交易量降低至50%以下（例如：为宝钢股份销售的部分）高层管理人员的具体职能贸易公司最高层职位的确定应能反映企业的中长期组织结构目标协调业务运营任务 研究设立首席运营官 （COO）职位的各种可能性

38、协调整个贸易业务的电子商务、企业资源计划和IT管理 研究设立首席信息官（CIO）职位的各种可能性协调财务报告和业务组合管理 研究设立首席财务官（CFO）职位的各种可能性整合成品业务中第二层面的汇报路线和责任原材料业务拥有专门的汇报体系-37-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C北方南方华东西南剪切服务经理物流管理成品物流合资剪切中心车间车间合资剪切中心成品物流合资剪切中心车间车间合资剪切中心成品物流合资剪切中心车间车间合资剪切中心成品物流合资剪切中心车间车间合资剪切中心物流物流物流物流地区重点客户管理地区重点客户管理地区重点客户管理地区重点客户管理总部市场规

39、划/协调引入首席运营官的职位所推荐的组织结构设备备件副总裁废钢副总裁首席信息官物流总经理新业务副总裁物流管理物流管理 电子商务/IT系统 进出口 海运/陆运 码头管理 首席运营官为股份公司服务北方南方长江流域采购销售/服务铁矿石煤炭铁矿石辅料矿山投资市场调查技术研究技术服务研发采购销售/服务煤炭采购销售/服务辅料物流租船/码头国际贸易副总裁人力资源总监 企业规划发展; 财务; 法律 人力资源战略/政策首席财务/行政官首席执行官董事会成品副总裁原材料副总裁总部重点客户管理-38-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C需研究的关键性问题管理层职责的整合关键业务的组

40、织设计 采用每个业务单元都直接汇报到最高管理层的形式，还是将若干相关业务单元分组管理 到达最高管理层的可行的直接汇报数目 合格管理人员能否即刻到位或是其它内部因素 剪切业务与其它成品销售的联系 重点客户管理是放在钢厂销售处还是放在贸易公司里? 物流业务的定位和整合程度-39-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C我们已经在一些有整合潜力的领域内达成了可行性共识财务法律人事企业规划发展财务及行政管理上游深加工其它新业务废钢设备和备件废钢设备和备件或深加工产品- 汽车- 捆带2原材料原材料- 铁矿石- 煤炭21原材料- 铁矿石- 煤炭1原材料达成共识：1财务法律企

41、业规划发展财务及行政管理221物资设备达成共识：达成共识：-40-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C如果设立了首席运营官这一职位，最高层面将有三种基本汇报结构方案直接汇报间接汇报责任分担 首席执行官或总裁拥有绝对控制权 第二级管理层直接向贸易公司最高领导人汇报 对业务层的战略和运作决策拥有最直接的影响力 首席运营官代表最高领导人协调贸易业务的运营活动 主要通过业绩合同和关键绩效指标对第二级管理层进行管理 11条直接向最高层汇报的汇报线 首席执行官或总裁侧重公司总体战略、业务组合管理和人力资源发展 主营和支持型业务向首席运营官汇报 由一名高层管理人员负责贸易

42、业务运营的监督管理 要求首席运营官有很强的能力，且最高管理层对其非常信任 使最高领导人能集中精力考虑业务发展战略 3条直接向最高层汇报的汇报线 首席执行官或总裁侧重公司总体战略、业务组合管理和人力资源发展 一到两项主营业务拥有最高优先级 其它主营和支持型业务向一名首席运营官汇报 由首席运营官负责贸易业务运营的监督管理 且最高管理层 (CEO) 有选择地对部分业务进行直接管理 4-6条直接向最高层汇报的汇报线方案决策在很大程度上取决于个人的领导风格 从总体上看方案3较具优势1234 4 4 4 4 4 -41-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C建议最高层组织

43、结构备选方案（一）方案一：直接汇报主营业务最高管理层运营和协调管理层支持型业务支持职能新业务副总裁成品副总裁原材料副总裁废钢副总裁CEO 或总裁运输物流总经理设备和备件副总裁CIOCFO 或CAO人力资源总监 铁矿石 煤国际贸易副总裁 废钢材料 设备 备件 重点客户管理 地区分支 加工服务 深加工 汽车 其它 成品 设备 其它 电子商务 企业资源计划 IT系统 进出口 船运/陆运 码头管理 公司规划发展 财务 法律 人力资源战略 人力资源政策向CEO 报告向COO 报告运营协调COO-42-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C建议最高层组织结构备选方案（二）

44、方案二：间接汇报新业务副总裁成品副总裁原材料副总裁废钢副总裁运输物流总经理设备和备件副总裁CIO国际贸易副总裁CFO 或CAO人力总监COOCEO 或总裁 铁矿石 煤 废钢材料 设备 备件 深加工 汽车 其它 成品 设备 其它 电子商务 企业资源计划 IT系统 人力资源战略 人力资源政策向CEO 报告向COO 报告主营业务最高管理层支持型业务支持职能 重点客户管理 地区分支 加工服务 进出口 船运/陆运 码头管理 公司规划发展 财务 法律-43-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C建议最高层组织结构备选方案（三）方案三：责任共担型新业务副总裁成品副总裁原材料

45、副总裁废钢副总裁运输物流总经理设备和备件副总裁CIO国际贸易副总裁CFO 或CAO人力总监COOCEO 或总裁 铁矿石 煤 废钢材料 设备 备件 深加工 汽车 其它 成品 设备 其它 电子商务 企业资源计划 IT系统 人力资源战略 人力资源政策向CEO 报告向COO 报告主营业务最高管理层支持型业务支持职能 重点客户管理 地区分支 加工服务 进出口 船运/陆运 码头管理 公司规划发展 财务 法律-44-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C需研究的关键性问题管理层职责的整合关键业务的组织设计 采用每个业务单元都直接汇报到最高管理层的形式，还是将若干相关业务单元

46、分组管理 到达最高管理层的可行的直接汇报数目 合格管理人员能否即刻到位或是其它内部因素 剪切业务与其它成品销售的联系 重点客户管理是放在钢厂销售处还是放在贸易公司里? 物流业务的定位和整合程度-45-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C成品剪切业务的推荐组织结构成品业务的组织结构设计（已达成共识）支持职能重点客户管理地区性成品销售地区性加工服务销售成品副总裁北部地区.南部地区西南地区重点客户管理东部地区成品剪切成品剪切成品剪切成品剪切运营协调稍后将详细探讨重点客户管理、成品和剪切业务组织结构-46-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl

47、-SHI-C成品剪切业务组织结构设计的考虑因素 （一）市场因素在重点行业内，巩固并增长市场份额国外的大型钢铁企业大都设有独立的剪切加工配送体系国外的大型钢铁企业都制定了一整套的业务管理原则，来协调成品贸易和配送体系间的业务冲突国外的大型钢铁企业都实行KAM来服务于关键行业和重点客户 确保新的组织结构可以强化客户关系，更好地满足客户的需要 设计出的组织结构应当有助于将来新业务的拓展 确保新的组织架构能协调成品贸易和剪切配送体系，避免业务冲突，从而使得两块业务能有机的结合 确保组织结构的资源按照客户重要性进行配置考虑因素设计准则-47-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-

48、SHI-C成品剪切业务组织结构设计的考虑因素 （二）内部因素剪切加工业务现在作业率低下，大都处于亏损阶段大力发展和扩张剪切加工业务地区公司和剪切中心的职责和业务划分不够明确剪切业务将考虑引入多元化的投资主体提高现有贸易相关资产的使用效率和实际效用实施设计方案所需时间及风险对现有体制和业务基础不会产生过大的冲击确保新的组织机构可以提供充分的业务支持，实现剪切业务有盈利地成长帮助剪切业务健康发展并为未来扩展留有空间确保新组织机构明确成品贸易和剪切加工的职责分工确保新组织机构的设置，有利于管理合资分支机构间的复杂关系吸收和整合现有贸易相关资产，纳入适当的组织框架保证新的组织体制下不添加无谓的业务活动

49、或是造成事务的重叠尽量减少对现有业务的影响考虑因素设计准则-48-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C两个基本的设计方案“以业务为导向”“以地区为导向”贸易成品贸易剪切加工华东南方北方西南成品剪切华东西南南方北方成品贸易剪切加工12华东南方北方西南贸易-49-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C对照设计标准，评估备选方案 （一）设计标准强化客户关系，更好地满足客户的需要帮助剪切业务健康发展并为未来扩展留有空间整合利用现有贸易资产提供充分的业务支持，实现剪切业务有盈利地成长紧密联系成品贸易和剪切业务，尽量减少业务间的冲突1.

50、 以业务为导向2. 以地区为导向方案高度满足无法满足-50-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C对照设计标准，评估备选方案 （二）设计标准1. 以业务为导向2. 以地区为导向方案成品贸易和剪切业务间职责和责任明确有利于管理合资分支机构间的复杂关系确保新的组织结构不会增加没有价值的活动或重复劳动确保结构的改变不会引起不必要的风险和管理失控尽量减少对现有业务运行的影响高度满足无法满足-51-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C共识和建议 从根本上说，这两个方案没有好坏之分，只能说每种方案都有各自的优缺点“以业务为导向”的结构

51、- 剪切业务有高度的透明度；有利于其迅速扩展和成长- 但同时也使剪切业务脱离了地区分公司的羽翼，将剪切单独置于一个竞争非常激烈的市场之中“以地区为导向”的结构- 能最大限度地减小对目前业务结构的影响，并对剪切业务提供一定支持- 但是剪切业务会埋没在地区性结构中 剪切业务将成为贸易发展的核心，确保明确的权责和建立一个成长发展的平台将对剪切业务发展意义重大。 我们与宝钢的管理层已经达成共识，并在此推荐“横向协同的地区性”的结构 ，考虑在如下领域，引入跨地区的横向沟通协调服务项目质量标准，设备维修，企业形象，等等-52-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C对KAM

52、以外的成品贸易组织的建议北方南方成品贸易和剪切配送市场规划成品贸易成品贸易贸易公司股份公司市场部KAMABCA 与地区公司联手制定市场机会 收集并汇总各地区公司的销售数据 收集并汇总各地区公司提交的市场信息及竞争对手情况 盈利情况分析 （按地区和按产品市场） 将钢厂的市场推广计划传达给各个地区公司 跨地区协调成品销售通过总部的市场规划部，来协调同钢厂及各个地区公司之间的业务B 与KAM协调并了解战略重点行业的市场发展情况C 协助钢厂制定市场计划 将汇总的市场信息反馈给钢厂.-53-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C重点客户管理（KAM）的推荐组织结构达成共

53、识综述华东公司经理南方公司经理.成品贸易和剪切服务副总裁总部KAM经理地区KAM代表地区KAM代表地区KAM代表KAM（钢厂）钢厂贸易公司组织结构角色主要职责 接触与洽谈 战略定价 新产品开发 高级技术服务 交易的执行 一般技术支持 定期顾客访问 同剪切中心协调加工工作 向钢厂传达客户的反馈信息 “领导”- 设定客户管理的战略方向 “协调者”- 钢厂和贸易公司之间- 地区公司之间 “执行者”- 商务服务- 当地重点客户的主要联系人 协助钢厂制定战略客户规划 跨地区协调KAM，实现协同效应-54-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C成品贸易和剪切服务副总裁华东

54、公司经理南方公司经理北方公司经理剪切加工服务合资公司1剪切加工服务合资公司2剪切加工服务合资公司3车间车间车间剪切加工服务合资公司5剪切加工服务合资公司6车间车间车间.汇报路径经理跨地区职能剪切加工业务领导小组.1. 总部2. 地区分公司3. 当地公司剪切加工服务合资公司4职责 负责政策制定和业务规划 负责跨地区的剪切业务的协调和管理 负责区域性业务汇总报告 负责成品贸易与剪切服务的销售管理协调 负责各项业务政策的执行 负责日常的经营运作和管理组织架构剪切加工业务的推荐组织结构达成共识综述-55-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C矿业的推荐组织结构达成共识

55、综述1. 主管2. 业务部门3. 职能部门岗位和职责 战略、政策和计划 协调跨业务的工作 管理的运营：采购和发展客户 提高各自业务的经营收入与利润 向业务部门提供支持 在三项业务的运营中形成最大的协同效应组织结构铁矿石煤炭辅料原材料副总裁采购矿山投资物流管理科研开发销售/服务采购销售/服务采购销售/服务-56-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C物流体系的推荐组织结构达成共识综述1. 各部门的物流管理2. 集中物流管理3. 地区性物流管理岗位和职责 只服务于单项业务 物流管理的职能 支持所有业务 进出口文件，提供运输有形资产的服务 支持整个地区的运营 同时具

56、备物流管理和仓储职能组织结构矿石成品+剪切设备/备件其它贸易公司物流管理物流管理物流管理物流管理物流运输A地区成品贸易剪切物流物流-57-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C内 容 综述 公司架构最高层的组织结构总部的职能资产结构的选择方案各个贸易业务的描述 变革的途径 核心战略与组织结构-58-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C集团总部的作用从涵盖一切的“统治者”变成有所选择的“激活者”198019991990高度干预总部参与活动的范围仅仅是财务控制制定规划大型官僚主义总部的规模“统治型”“极简型“激活型“激活者”的特

57、点有针对性的干预试图影响而非直接干预业务精简的流程和组织结构由最优秀的人才管理小型-59-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C成功范例“激活型”总部规模小，且仅仅选择性地干预通用电气公司首席执行官是战略主设计师 为业务选择制定规则- 成为行业内的第一或第二- 在小范围的壁垄市场有很高的占有率- 行业内仅有4-5名竞争者- 规模密集型 总部不参与战略和执行的细节英国石油公司总部是来自各分部的职能专家组成的网络，目的是共同改善运作和流程 规划和财会 激励措施 培训和调配高级管理人员 发展专门行业知识百事公司25人紧密监督主要业务单元的战略规划过程 发现关键问题

58、拓宽业务单元的视野 制定跨业务单元的长期计划 股东价值分析-60-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C就宝钢贸易公司总部角色提出的建议贸易公司总部应起到“激活者”的功能总部职能统治型总部激活型总部极简型总部对组织结构的影响xxxBCG建议激活型总部的定位控股职能控股职能控股职能总部服务/其它员工以市场为基础的总部服务官僚主义重复劳动额外检查- 有产生独裁的风险- 自我封闭- 战术应对缓慢- 缺少创新+ 高效率+ 协调性强+ 灵活性强+ 各事业部必须对自己负责- 不利于扩大规模- 难以互相交流先进经验- 可能产生战略不一致的风险确定企业发展方向股权结构和合作伙

59、伴的战略制定管理业务组合提高事业部绩效实现跨业务协同价值有选择的增值活动-61-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C管理委员会激活型总部所需具备的中央职能与服务激活型的总部确定企业发展方向股权结构和合作伙伴的战略制定管理业务组合提高事业部绩效实现跨业务协同价值责 任 确定和更新企业的远景目标 制定企业战略与规划 确定业务组合中的优先级别 制定企业组织结构 发现跨业务的发展机会与威胁冲突 收购、兼并和其它形式的合作 分配资金和资源建立新业务 监督事业部的战略规划 集约化运作与专业知识共享以实现规模效应 确保对总部资源的合理与有效利用 设立事业部，分配资源 将集

60、团的目标分派到各个业务部并监督完成情况 招聘、培养高级管理人员（最高的100名？）并决定他们的薪酬 监督是否遵守规定和完成质量总部职能/服务企业规划发展 战略规划 业务发展 价值管理 控制和汇报 现金流量和资本管理人力资源财务法律-62-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C重要职能的角色和责任设计 发现和评估业务机会和潜在威胁 行业对策建议战略规划 发现和评估兼并收购以及其它企业联合的机会 行动对策建议业务发展企业规划发展 评估和监测各项业务的价值创造 就资源和资本划分到新业务提出建议价值管理 向企业内部用户提供法律咨询服务 重要合同谈判和归档 对外法律代表