平衡计分卡基础知识及建立方法

1、1引言：引言：1 1、没有使用这个平台之前，我们也在做绩效管理。、没有使用这个平台之前，我们也在做绩效管理。2 2、FPIFPI并不是一劳永逸，包治百病的良方。并不是一劳永逸，包治百病的良方。考核指标、考核方式是否制定的合理。考核指标、考核方式是否制定的合理。2平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）的提出背景）的提出背景FPIFPI平台利用平台利用平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）作为绩效管理的实施工）作为绩效管理的实施工具。所以我们首先了解下平衡计分卡的相关知识。具。所以我们首先了解下平衡计分卡的相关知识。19921992年哈佛大学教授卡普兰和诺顿提出了财务指标与非财年哈佛大学教授卡普兰

2、和诺顿提出了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，称之为平衡计分卡。务指标相结合的评价指标体系，称之为平衡计分卡。在在财富财富杂志公布的世界前杂志公布的世界前100100位公司中有位公司中有70%70%的公司采的公司采用平衡积分卡系统，其结果广泛应用于员工奖金分配及员用平衡积分卡系统，其结果广泛应用于员工奖金分配及员工岗位提升。工岗位提升。哈佛商业评论更是把平衡积分卡称为哈佛商业评论更是把平衡积分卡称为7070年来最具影响力的年来最具影响力的战略管理工具！战略管理工具！3平衡计分卡是将平衡计分卡是将企业经营目标企业经营目标与与员工日常操作员工日常操作有机有机结合的一种绩效管理工具。它打破传

3、统考核的局限结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，以性，以KPIKPI体系指标体系指标为核心、通过跟踪辅导、绩效考为核心、通过跟踪辅导、绩效考核、绩效评价应用四个维度进行的全方位绩效管理核、绩效评价应用四个维度进行的全方位绩效管理循环。循环。1 1、平衡计分卡（、平衡计分卡（BSCBSC）的概念）的概念内部衡量外部衡量定性指标定量指标短期目标长期目标一、一、平衡计分卡基础知识平衡计分卡基础知识4合精中控主操的平衡计分卡合精中控主操的平衡计分卡2 2、平衡计分卡（、平衡计分卡（BSCBSC）的展示）的展示一、一、平衡计分卡基础知识平衡计分卡基础知识5二、二、平衡计分卡的建立平衡计分卡的

4、建立1 1）、）、KPIKPI指标指标 KPIKPI（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator）就是就是关键业关键业务指标务指标。目前我们车间对班组考核从记录填写、产量消耗、票证办目前我们车间对班组考核从记录填写、产量消耗、票证办理，包机卫生、开会培训等方面制定了理，包机卫生、开会培训等方面制定了200200多项考核细则多项考核细则，几乎没有哪个员工能把这些项目及相应的考核分数全部，几乎没有哪个员工能把这些项目及相应的考核分数全部说出来。说出来。那么作为绩效管理我们是不是要把这那么作为绩效管理我们是不是要把这200200多项指标全部纳

5、多项指标全部纳入绩效考核指标呢？当然不是，我们应该是抓住关键业绩入绩效考核指标呢？当然不是，我们应该是抓住关键业绩指标进行管理，指标进行管理，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各位、各员工员工的分目标的分目标，使个人业绩与组织目标结合起来，使个人业绩与组织目标结合起来。6二、平衡计分卡的建立二、平衡计分卡的建立KPI指标分类指标分类在制定岗位在制定岗位KPIKPI指标时采取定量指标和定性指标相结合的方式，指标时采取定量指标和定性指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效定量

6、指标定量指标 定量指标是以统计数据为基础，定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或定量过定量指标信息的直接提取或定量指标计算公式，最终获得数量结果指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标的业绩考评指标 定性指标是由考评者（直接上级）定性指标是由考评者（直接上级）根据数据来源部门的反馈对被考评人业根据数据来源部门的反馈对被考评人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出等级评判的业绩考评指标，打分或做出等级评判的业绩考评指标，定性指标应做到对不同行为等级做出量定性指标应做到对不同行

7、为等级做出量化描述，也是利用考评者的知识和经验化描述，也是利用考评者的知识和经验做出判断和评价做出判断和评价定性指标定性指标2 2）、）、KPIKPI指标制定的指标制定的SMARTSMART原则原则 制订目标看似一件简单的事情，每个人都有过制订目标的经历，制订目标看似一件简单的事情，每个人都有过制订目标的经历， 但是如果上升到技术的层面，就必须学习并掌握但是如果上升到技术的层面，就必须学习并掌握SMARTSMART原则。原则。二、平衡计分卡的建立二、平衡计分卡的建立SMARTSMART原则一原则一S S（SpecificSpecific）明确性明确性 目标要用具体的语言清楚地说明要目标要用具体

8、的语言清楚地说明要达成达成的行为的行为标准标准。很多工作失败。很多工作失败的重要原因之一就是目标模棱两可，或没有将目标有效地传达给相的重要原因之一就是目标模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。关成员。示例：目标示例：目标“现场无低标准现场无低标准”。这种对目标的描述就很不明确，。这种对目标的描述就很不明确，什么现象是低标准？什么现象是低标准？ 不明确就没有办法评判、衡量。所以对目标的描述必须改成不明确就没有办法评判、衡量。所以对目标的描述必须改成“完完好岗位创建检查得分好岗位创建检查得分9090分分”，完好岗位创建有具体的检查标准。，完好岗位创建有具体的检查标准。SMARTSMART原则

9、二原则二M M（MeasurableMeasurable）衡量性衡量性目标的衡量性是指目标应该是量化的，而不是笼统的。如果制订的目标的衡量性是指目标应该是量化的，而不是笼统的。如果制订的目标没有办法考核，就无法判断这个目标是否实现。但并不是所有目标没有办法考核，就无法判断这个目标是否实现。但并不是所有的目标都可以量化，有时也会有例外。比如，的目标都可以量化，有时也会有例外。比如，“打造世界一流的煤打造世界一流的煤化工企业化工企业”就难以清晰地量化出来（属战略目标，不作讨论）。就难以清晰地量化出来（属战略目标，不作讨论）。示例：目标示例：目标“培养双岗人员培养双岗人员”，“是否达到双岗是否达到双

10、岗”既不量化既不量化也不容易考核，是不是只要在现场能干活就算胜任双岗？还是必须也不容易考核，是不是只要在现场能干活就算胜任双岗？还是必须在中控也要熟练操作？在中控也要熟练操作？界定界定不明确！不明确！目标的衡量标准遵循目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化能量化的量化，不能量化的质化”。使管。使管理者与执行者有统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺。理者与执行者有统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺。对于目标的可衡量性，应该首先从对于目标的可衡量性，应该首先从数量、质量、时间数量、质量、时间三个方面来三个方面来进行。如果仍不能量化，可考虑将目标细化，细化为若干分支后，进行。如果仍不能量

11、化，可考虑将目标细化，细化为若干分支后，再从以上三个方面量化；再从以上三个方面量化；此目标应该设定为此目标应该设定为“在多长时间内培养几名双岗人员在多长时间内培养几名双岗人员”，并且明，并且明确每月双岗考试分数在确每月双岗考试分数在8080分以上算达到双岗要求。这样的目标才具分以上算达到双岗要求。这样的目标才具备衡量性。备衡量性。再如再如“每月上交两篇宣传稿件每月上交两篇宣传稿件”，有了时间和数量的衡量，但是，有了时间和数量的衡量，但是质量没有做要求，可以继续细化为质量没有做要求，可以继续细化为“每月至少上交两篇宣传稿件，每月至少上交两篇宣传稿件，至少有一篇在厂级或公司级网站发表至少有一篇在厂

12、级或公司级网站发表”，这样就有了质量的衡量。，这样就有了质量的衡量。SMARTSMART原则三原则三A A（AttainableAttainable）可实现性可实现性年度经营目标必须可以被执行、实现、达到。如果管理者利用权年度经营目标必须可以被执行、实现、达到。如果管理者利用权力一厢情愿地把自己制订的目标强加给执行者，势必造成执行者心力一厢情愿地把自己制订的目标强加给执行者，势必造成执行者心理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标完成不了的时候，执行者理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标完成不了的时候，执行者就会有理由推卸责任。他们可以说，就会有理由推卸责任。他们可以说，“我早说过这个目标肯定完成

13、我早说过这个目标肯定完成不了，但你不信。不了，但你不信。”等等等等。示例：目标示例：目标“日产千吨醇日产千吨醇”，这个目标有些脱离实际，这个目标有些脱离实际，没有充分考虑装置设计产能，原材料供给等客观因素没有充分考虑装置设计产能，原材料供给等客观因素。13 既要使工作内容饱满，也要具有可实现性既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。可以制订出跳起来。可以制订出跳起来“摘桃摘桃”的年度经营目标，但不能制订出跳起来的年度经营目标，但不能制订出跳起来“摘星星摘星星”的年的年度经营目标。度经营目标。 SMARTSMART原则四原则四R R（RelevantRelevant）相关性相关性 目标的相关性是指

14、实现此目标与其日常工作的关联情况。目标的相关性是指实现此目标与其日常工作的关联情况。 示例：目标示例：目标“杂醇油采出量小于杂醇油采出量小于0.4m0.4m3 3/h”/h”，这个目标与车，这个目标与车间政工员的日常工作没有关联性。间政工员的日常工作没有关联性。 SMARTSMART原则五原则五T T（Time-basedTime-based）时限性时限性 目标的时限性就是指目标必须有时间限制，没有明确时间限定的目标的时限性就是指目标必须有时间限制，没有明确时间限定的目标会带来考核的不公正，伤害执行者的工作热情。目标会带来考核的不公正，伤害执行者的工作热情。 目标设置要根据项目指标的性质、工作

15、任务的权重目标设置要根据项目指标的性质、工作任务的权重、事情的轻重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，最好把年度目标分解为最好把年度目标分解为月度指标，甚至是每天工作任务。月度指标，甚至是每天工作任务。l 示例示例-甲醇厂给车间下达的年度杂醇油采出量不超过甲醇厂给车间下达的年度杂醇油采出量不超过0.540.54万吨，万吨，那么车间可以把这项指标细分给每个班且按照月度考核，甚至是那么车间可以把这项指标细分给每个班且按照月度考核，甚至是日考核。日考核。杂醇油采出量小于杂醇油采出量小于0.4m0.4m3 3/h/h 。目标分解示例： 二、平衡计分卡的建

16、立二、平衡计分卡的建立有效运行天数341天操作平稳率大于93%平稳率低于93%，考核2分；每降低一个百分点考核0.2分每减少1天，考核组织绩效0.5分合成塔出料口温度LICA-0901 汽包液位合成塔入口压力 PI-0903LICA-0903 D-902液位PICA-1002 T-1001塔顶压力FICA-1005 T-1002塔回流FICA-1008 T-1003塔回流TI-1002 T-1001塔顶温度 AI0901B 合成塔入口CO含量平稳率低于93%，考核0.6分；每降低一个百分点考核0.06分平稳率低于93%，考核0.6分；每降低一个百分点考核0.06分平稳率低于93%，考核0.6分

17、；每降低一个百分点考核0.06分平稳率低于93%，考核0.6分；每降低一个百分点考核0.06分平稳率低于93%，考核0.3分；每降低一个百分点考核0.06分平稳率低于93%，考核0.3分；每降低一个百分点考核0.06分平稳率低于93%，考核0.3分）；每降低一个百分点考核0.06分平稳率低于93%，考核0.3分）；每降低一个百分点考核0.06分平稳率低于93%，考核0.3分）；每降低一个百分点考核0.06分年度考核月度考核当班日考核车间班组合精主操2452307040753010403061.5574239726213817例如：合精中控主操例如：合精中控主操KPIKPI指标选取指标选取 1

18、1、保证装置稳定运行（工艺参数控制）、保证装置稳定运行（工艺参数控制） 2 2、保证产品质量和环保指标达标（分析化验指、保证产品质量和环保指标达标（分析化验指标控制）标控制） 3 3、以最少的生产物料产出最多的合格精甲醇、以最少的生产物料产出最多的合格精甲醇（成本核算控制）（成本核算控制） 这三项工作以这三项工作以KPIKPI指标的方式，需要与我厂年度指标的方式，需要与我厂年度完成完成9292万吨产量目标任务、装置的万吨产量目标任务、装置的“安稳长满优安稳长满优”运运行结合起来，使岗位目标与组织目标统一。行结合起来，使岗位目标与组织目标统一。二、平衡计分卡的建立二、平衡计分卡的建立塔顶塔顶产品产品回流回流进料进料塔底蒸塔底蒸汽量汽量精精馏馏塔塔废水废水指标提取：指标提取：1 1、分析化验指标、分析化验指标 -塔顶产品质量、塔顶产品质量、 废水中甲醇含量废水中甲醇含量2 2、成本核算、成本核算-吨甲醇消耗蒸汽量吨甲醇消耗蒸汽量3 3、工艺参数、工艺参数-回流量回流量回流槽回流槽二、平衡计分卡的建立二、平衡计分卡的建立核算消耗核算消耗19 成百上千成百上千 9 9项项工艺参数工艺参数 1515项项 6 6项项分析化验指标分析化验指标 1111项项 7 7项项二、平衡计分卡的建立二、平衡计分卡的建立20平衡计分卡制作