非人力资源者的培训doc资料

1、非人力资源管理者的培训第一部分第一部分 第三只眼睛看人力资源管理第三只眼睛看人力资源管理第二部分第二部分 高效识人之技能修炼高效识人之技能修炼选人之道选人之道第三部分第三部分 培育员工的技能修炼培育员工的技能修炼育人之道育人之道第四部分第四部分 提升员工绩效的技能修炼提升员工绩效的技能修炼用人之道用人之道第五部分第五部分 中国式人力资源管理提升组织效率中国式人力资源管理提升组织效率留人之道留人之道蜀刘的人力资源管理蜀刘的人力资源管理“桃园结义”“三顾茅庐”、引入“海归”马超“我弟张飞在百万军中取上将首级如探囊取物摔阿斗、“白帝托孤” 口号“复兴汉室”选择能力互补的创业团队职业经理人体系 鼓励建

2、立能人文化以个人魅力吸引人感情留人、事业留人、待遇留人经营团队人力资源策略与困境典型事例人才培养机制缺乏，缺乏中层干部动脑筋的干部“有反骨”绩效系统不完善法人治理缺失、高度集权、缺乏授权“五虎上将”之下没有多少可用干部魏延的悲剧“华容道”与“失街亭”鞠躬尽瘁，死而后已董事长：刘备阿斗CEO:诸葛亮、姜维东吴的人力资源管理东吴的人力资源管理经营团队人力资源策略与困境典型事例“内事不决问张昭，外事不决问周瑜”推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊、陆抗董事长：孙权CEO：周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊家族式用人，拥有人才却没有竞争机制 授权式管理江东人才济济, “舌战群儒”终身制聘用，高管人员通常2代、3代人服

3、务于东吴 高层人员死了，也为他们穿素服，就好像自己的亲戚去世一样 没有实现家族化向职业化 转变 后期人才匮乏，陆死后东吴灭亡 用人不疑，疑人不用 曹魏的人力资源管理曹魏的人力资源管理发布了著名的讨董矫诏，十八路诸侯响应，应募之士，如雨云集 挟天子以令诸侯在建安15年发布求贤令指出：“若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！唯才是举，吾得而用之。”留徐庶、过五关斩六将烧书简与哭典韦善待张绣 、贾诩、刘备 经营团队人力资源策略与困境典型事例董事长：汉献帝曹丕CEO:曹操司马懿利用企业品牌建立个人品牌，不惜代价，揽人才 “宁可我负天下人，莫教天下人负我”不重出身重业绩、能力用人要疑、疑人要用忌讳“功高盖

4、主”，依靠 组织而非能人优秀的团队生产梯队人才， 重组后的企业更有生命力功劳显赫的荀彧与、许攸、程昱、杨修的悲惨下场 司马懿、司马昭篡权综观全球，一个企业的成功与失败，无一不与人的水准与素质密切相关。人力资源是现代企业最重要的资源.一个好的企业一定有一批优秀的人才。一个先进的企业，一定有一套先进的人力资源开发与管理制度。得人才者得天下得人才者得天下-一个古老而现一个古老而现实的命题实的命题第一部分第一部分 第三只眼睛看人力资源管理第三只眼睛看人力资源管理何谓管理？管理，乃透过他人完成事情！组织目的2010-07-03All Rights Reserved by Hardy Mok9赢！赢！本世

5、纪最牛的CEO如是说： 具体的问题成千上万，不过绝大多数问题可以归结为一句话：怎样才能赢？ 我认为赢是伟大的，不仅仅是“好”， 而是真正“伟大的”！2010-07-03All Rights Reserved by Hardy Mok10谁会赢？三种模式比较？2010-07-03All Rights Reserved by Hardy Mok11人力资源管理的实质：人力资源管理的实质：开发人的潜力和发展人的能力。一、人力资源管理的概念一、人力资源管理的概念人力资源管理的概念：人力资源管理的概念：人尽其才，事得其人，人事相宜人尽其才，事得其人，人事相宜。二、人力资源管理二、人力资源管理人事管理阶段

6、：解决事务性的问题人力资源管理阶段：解决技术的问题战略性人力资源管理阶段战略性的人力资源管理要求人力资源的技术方法和决策，都必须支持企业的战略目标的实现。（一）人力资源管理发展的三个阶段（一）人力资源管理发展的三个阶段二、人力资源管理二、人力资源管理（二）人力资源管理的战略模型（二）人力资源管理的战略模型人力资源管理人员管理战略思考工作设计立足实践战略伙伴：组织的战略伙伴组织变化推进剂：人本精神的企业文化建设管理专家：人力资源管理和专家桥梁和纽带：联系企业与员工的桥梁和纽带二、人力资源管理二、人力资源管理 （选人） （育人） （用人） （留人）（三）人力资源管理的战术模型（三）人力资源管理的战

7、术模型二、人力资源管理二、人力资源管理（四）职能性人力资源管理与实质性人力资源管理 三、中国式企业人力资源管理模式、中国式企业人力资源管理模式战略人力资源组织制度管理文化整合战略？战略？战略战略是组织形成与发展的指引和方向。 战略的要素战略的要素远景：发展的方向目标：明确的目标方法：执行的方法 组织？组织组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。专家提示专家提示组织组织只要做事，组织问题就同时产生，组织是战略实施的载体。组织的作用组织的作用只要改变了工作方式，工作效率就可以提高，也就是管理出效率，组织的产生即为了解决效率的问题。解决组织效率的方法即有效的劳动分工。专家提示专家提示组织

8、运行效率的悖论组织运行效率的悖论专业化的分工越细，组织运行的效率越高，但是当细到一定程度的时候，专业化的分工恰恰会影响到组织效率的运行，这就是官僚组织的产生。人力资源？人力资源人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障。 什么是人力资源管理什么是人力资源管理? ? 企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括： 工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系人力资源政策人与工作相适应工作绩效满意度劳工关系职业发展人际关系管理方式人员系统研究工作系统研究工作

9、设计工作负荷工作方法规章制度监督控制组织与人力资源管理模型组织与人力资源管理模型专家提示专家提示工作评价（岗位测评）工作评价（岗位测评）用一个工具来衡量岗位的价值即工作评价。工作分析工作分析把复杂的工作分解成简单的工作单元即工作分析。制度管理？制度管理？制度设计制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题。专家提示：专家提示：制度设计的优势制度设计的优势当把复杂的工作分解成简单的工作单元后，客观上来讲，对人的要求降低了。人与制度人与制度中国人人管人，代代相传是递减的，西方人制度管人，代代相传是递增的。制度制度把一个复杂的工作分解成简单的工作单元。人力资源管理的制度体系人力资源管理的制度体系员工发

10、展计划：培训与开发、工作设计等。员工保障计划：职业安全、职业保障等。员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。员工薪酬计划：工资、福利、保险等。 员工工作制度：人员管理的规章、制度。专家提示专家提示考核与薪酬制度考核与薪酬制度解决人和组织之间对等的双向承诺的关系。考核考核是通过制度来保证组织目标的实现。薪酬薪酬是通过制度在员工达成组织目标后，来保证他们利益的实现。文化整合？文化整合？文化整合文化整合是组织管理的最高层次。专家提示专家提示企业文化企业文化就是企业在其长期发展过程中，已经养成的一种性格，而这种性格它融入了老板的行为方式，而这个老板的行为方式和企业的性格又是在整个社会文化的背景

11、当中逐步形成的。文化文化的载体的载体文化的载体是教育和信仰，教育的信号就是管理的原则。专家提示专家提示文化的文化的传承传承管理的问题实际上是教育的问题，因为文是通过教育来传承的。文化的整合文化的整合文化是上层建筑，是可以执行的是可以操作的，而这个执行和操作是通过制度来完成的，制度才是基础。而我认为中国的绝大部分企业仍然处在制度设计，制度管理的发展阶段，只有我们完成了制度管理之后，才能够进入到更高层次的文化的整合。情景领导者情景领导者一个有才干的追随者究竟能在一个公司工作多久，其在一个有才干的追随者究竟能在一个公司工作多久，其在职的业绩如何，均取决于其直接的领导者的领导力职的业绩如何，均取决于其

12、直接的领导者的领导力即即影响力。而追随者之所以离职，不满的往往是其直接的影响力。而追随者之所以离职，不满的往往是其直接的领导者，而不是公司。领导者，而不是公司。第二部分第二部分 管理者高效识人之技能修炼管理者高效识人之技能修炼选人之道选人之道 规划招聘过程规划招聘过程 实施招聘过程实施招聘过程 评价招聘过程评价招聘过程 设计申请表格设计申请表格 参与面试参与面试 选择并实施心理测验选择并实施心理测验 背景调查背景调查 参与聘用决定参与聘用决定 给业务部门经理以适当培训给业务部门经理以适当培训及咨询及咨询 辨认招聘需要 向向HRHR传达招聘需要传达招聘需要 招聘会上参与向候选人传达信息招聘会上参

13、与向候选人传达信息 确定所需的能力确定所需的能力 评估候选人评估候选人 做聘用决定做聘用决定HR部门部门业务部门业务部门完美完美对接对接一、人力资源部门与业务部门的职责一、人力资源部门与业务部门的职责二、二、 业务部门必做的工作业务部门必做的工作盘点你的资源盘点你的资源请问您知道部门的人才是谁？请把他写出来？你的部门拥有多少人才？你的部门需要多少管理人才和技术人才？你的部门现在缺少什么方面人才？缺多少？怎么办？2004年年F退休退休+G辞职辞职H H晋升受阻晋升受阻人力资源接替模型人力资源接替模型一、确定招聘需求二、需求分析与标准确定四、人才初选与测评五、评估与录用决策三、渠道选择与信息发布六

14、、融入新任者二、招聘面试流程二、招聘面试流程（一）招聘面试中常用三大类技术（一）招聘面试中常用三大类技术三、人才选拔与招聘面试常用技术三、人才选拔与招聘面试常用技术冰鉴曾国藩人物志刘劭1 1、中国传统鉴人之术、中国传统鉴人之术2 2、招聘面试中常用人才测评技术、招聘面试中常用人才测评技术主要测试评技术介绍主要测试评技术介绍 1 1、心理测量（或心理测试）：、心理测量（或心理测试）： 研究个体差异（包括能力测试，性向测试个体潜力适合工作，专业成就测试知识 ，兴趣测试人格测试MMPI：九型人格、MBT1投射测试默记法） 2 2、情景模拟：、情景模拟：通过模拟某种情景来分析人处理问题的一种方法，常见

15、的有：文件筐、无领导小组讨论、服务角色扮演。 3 3、角色扮演：、角色扮演： 角色扮演主要用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。这种方法让应聘者扮演其应聘的角色，处理该岗位的一些日常工作和常见问题。主要测试评技术介绍主要测试评技术介绍 4 4、投射测验：、投射测验：用图形测被试的人格，动机、需求、态度、愿望、价值观用于鉴别中高级人才。 属于情景模拟，考察高层管理者的人际协调组织能力等综合能力。6 6、文件筐：、文件筐：属于情景模拟，考察中高层管理者，处理实际问题的能力。（）（）BEIBEI面试法面试法u探寻基于胜任能力的关键事件u确认基于胜任能力的行为样本3 3、行为面试技术、行为面试技术关

16、键事件关键事件+ +行为样本行为样本+STAR+STAR提问提问（）典型问句：（）典型问句：u最字句开头，探寻基于胜任力的行为事件u最成功/最失败目标 /任务Target/Task 行 动 Action 结 果 Result情景 SituationSTARSTAR行为表现面试方法行为表现面试方法: :多问过去，少问将来多问过去，少问将来（3 3）有效的问题挖掘技巧：）有效的问题挖掘技巧：STARSTARSTARSTAR提问法的四个含义提问法的四个含义Situation: 情景，当时的情况Target:目标 ，当时的工作要干什么Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动Result:

17、结果，完成的目标，最后的结果如何（一）员工离职的规律（一）员工离职的规律四、扶上马送一程四、扶上马送一程融入新员工的艺术融入新员工的艺术两周三个月两年 培训制度 培训礼仪 配置物品降低员工流失率让员工适应环境让员工胜任工作让员工融入组织1 开欢迎会 参观公司 建立档案23 签署合约 办理手续 配置物品我要做什么？（二）新员工入职的关键点（二）新员工入职的关键点第一天的午餐第三天的谈心同事之间的短信欢迎温情卡片不多不少的工作安排寻找朋友隔离祸害p庄子庄子“九征九征”君子远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，猝然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节， 醉之以

18、酒而观其侧， 杂之以处而观其色。九征至，不肖人得矣。 庄子 列御寇一观诚行为二考言言谈三视中声音四观色表情五观隐六揆德综合p文王文王“六征六征”五、策马还需扬鞭五、策马还需扬鞭知人者智知人者智 p吕氏春秋吕氏春秋“八观六验八观六验”法法通则观其所礼，通则观其所礼，贵则观其所进，贵则观其所进，富则观其所养，富则观其所养，听则观其所行，听则观其所行，止则观其所好，止则观其所好，习则观其所言，习则观其所言，穷则观其所不受，穷则观其所不受，贱则观其所不为。贱则观其所不为。吕氏春秋吕氏春秋论人论人喜之以验其守，喜之以验其守，乐之以验其僻，乐之以验其僻，怒之以验其节，怒之以验其节，惧之以验其特，惧之以验其

19、特，哀之以验其人，哀之以验其人，苦之以验其志。苦之以验其志。 吕氏春秋吕氏春秋论人论人八观八观六验六验专家提示专家提示用人的原则用人的原则用人要用两条，第一忠诚；第二能力。员工招聘的第一把尺子是面试者对企业价值观的认可，第二把尺子则是面试者的能力。u融入新员工是关键融入新员工是关键新员工与企业签约后，招聘流程还没有结束。善于融合新员工的公司，应详细制定新任者的融入计划，比如为其安排导师，参加公司的述职报告。第三部分第三部分 管理者培育员工的技能修炼管理者培育员工的技能修炼育人之道育人之道（一）21世纪的培训面临的新挑战信息时代的来临因特网改变了我们的生活方式人力资本的特点信息时代的培训方法一、

20、一、2121世纪培训面临的新挑战、新理念、新方法世纪培训面临的新挑战、新理念、新方法（二）21世纪的培训的新理念知识员工的培训误区走出传统培训模式一、一、2121世纪培训面临的新挑战、新理念、新方法世纪培训面临的新挑战、新理念、新方法如果通过评估和考察，一个员工的沟通协调能力很强、亲和力也不错，但决策能力和魄力相对较差，你在为这个员工做明年的培训计划时，你是要强化他的沟通协调能力，还是要培训他的决策能力？问题二：问题二：如果员工遇到工作困难，你是帮助他解决问题，还是通过培训激发他自己解决问题的欲望？从“明星员工” 到“精英团队”之二：之二：从“是什么，为什么”到“怎么做”之三：之三：从“硬性技

21、能”到“软性技能”（三）21世纪培训的新方法一、一、2121世纪培训面临的新挑战、新理念、新方法世纪培训面临的新挑战、新理念、新方法案例分析法头脑风暴法情景模拟+角色扮演沙盘演练拓展训练二、企业人才培养二、企业人才培养4S4S模型塑造模型塑造接班人事业人专业人企业人接班人计划核心人才库建设多渠道职业发展体系新员工塑造变革、领导、使命化建设、奉献、事业化实践、成长、专业化融入、上岗、职业化通过建立基于能力及员工职业发展通道的学习地图通过建立企业培训体系来实现通过建立基于任职资格管理体系来实现三、企业人才培能力培养发展的三大趋势三、企业人才培能力培养发展的三大趋势、学习地图的模型、学习地图的模型业

22、务专家业务专家学习内容学习内容普通员工普通员工普通员工普通员工学习内容学习内容业务骨干业务骨干学习内容学习内容中层管理者中层管理者学习内容学习内容基层管理者基层管理者学习内容学习内容新员工新员工晋级包晋级包晋级包晋级包转岗包转岗包学习地图学习地图Y Y型通道：通用能力和专业能力并重，有型通道：通用能力和专业能力并重，有利支撑企业中管理路线与专业路线的发展利支撑企业中管理路线与专业路线的发展晋级包：晋升节点的学习支持，帮助员工晋级包：晋升节点的学习支持，帮助员工更好适应高层级的工作更好适应高层级的工作转岗包转岗包: :转岗节点的学习支持，帮助员工转岗节点的学习支持，帮助员工更好适应新岗位级的工作

23、更好适应新岗位级的工作学习内容：从专业能力出发的多样化学习学习内容：从专业能力出发的多样化学习内容，将有效提高培训的针对性内容，将有效提高培训的针对性（一）整合阶段（一）整合阶段学习地图学习地图、学习地图的的总体规划内容、学习地图的的总体规划内容学习地图三个核内容学习地图三个核内容、学习地图的三个核心内容、学习地图的三个核心内容学习地图的核心理念：分类、分层、分级的体系规划，提供员工学习地图的核心理念：分类、分层、分级的体系规划，提供员工职业发展过程中的全面学习支持职业发展过程中的全面学习支持、学习地图的概念、学习地图的概念、学习地图的意义、学习地图的意义促进员工个人学习学习地图支持企业人才发

24、展学习地图帮助员工在复杂的岗位结构找到自己的职业方向，找到合适的学习活动完成职业计划。学习地图类型学习地图类型特点特点项目说明项目说明整体型学习地图关注于整个公司的学习发展，为各个业务线条提供相应的学习规划。适用于缺少整体课程体系规划，需要进行培训体系规范划、科学化建设的企业。群体型学习地图关注于公司中重点人群的学习发展，根据某一人群的特点，进行相应的学习规划。如新员工学习地图、基层管理者学习地图、领导者学习地图等。适用于已有较为全面的课程体系，但需要重点对某一人群进行培养的企业。岗位型学习地图关注于公司的重点岗位，为某一特定岗位的员工进行整体学习规划。如销售队伍学习地图、客服经理学习地图等。

25、适用于某一业务领域对于公司发展非常重要的企业。、学习地图的类型、学习地图的类型、学习地图的落地、学习地图的落地、职业生涯规划开发员工潜能薪酬及其薪酬及其他激励他激励员工培训、员工培训、轮岗轮岗员工任职员工任职资格定级资格定级建立任职建立任职资标准资标准职族职类职族职类划分划分员工个人的素质特点员工个人的素质特点员工个人的兴趣爱好员工个人的兴趣爱好员工个人的技术专长员工个人的技术专长（二）聚焦阶段（二）聚焦阶段任职资格管理体系构建任职资格管理体系构建领导者管理者监督者有经验者初做者资深专家高级专家专家、职业发展通道模型、建立动态的员工职业生涯发展机制，促进员工职业能力持、建立动态的员工职业生涯发

26、展机制，促进员工职业能力持续增强续增强绩效评价任职资格评价新员工培训上岗工资定级培训考试留岗工资下调任职资格评价二级职员工资上调调岗留岗培训考试留岗工资下调绩效评价任职资格评价一级职员调岗留岗工资上调注：实线为“是”；虚线为“否”；三级职员试用期考核任职资格降级待岗中心新员工入职培训体系管理类基础课技术类适用课程专业类通用课程生产类通用课程管理三级课程专业初级课程管理四级课程管理五级课程专业初级课程专业初级课程专业初级课程专业初级课程专业初级课程专业中级课程专业中级课程专业中级课程专业中级课程专业中级课程专业中级课程专业高级课程专业高级课程专业高级课程专业高级课程专业高级课程专业高级课程分类、

27、分级的培训课程体系设计分类、分级的培训课程体系设计管理族技术族专业族生产族、学习课程体系、学习课程体系人才需求人才供给四、基于任职资格管理的人才梯队建设四、基于任职资格管理的人才梯队建设战略规划业务规划人力资源规划任职资格体系构建人员结构数量能力需求人员结构数量能力差距分析内部培养人才招聘猎聘机制人才区分机制人才梯队资源池人才发展激励机制人才选拔机制人才培养机制人才培训体系在岗教练离岗教练情景模拟360度评估竞聘上岗绩效管理体系（一）人才梯队资源池（一）人才梯队资源池四、基于任职资格管理的人才梯队建设四、基于任职资格管理的人才梯队建设1、胜任者（同时满足）管理四级评估三等及以上人员上年度年度绩

28、效考核成绩为A及以上2、后备人选（同时满足）管理三级评估四等及以上的经理层人员上年度年度绩效考核成绩为B及以上1、胜任者（同时满足）管理三级评估三等及以上人员上年度年度绩效考核成绩为A及以上2、后备人选（同时满足）获某专业通道三级四等及以上上年度年度绩效考核成绩为B及以上人员总监人才库经理人才库（二）人才区分机制二）人才区分机制四、基于任职资格管理的人才梯队建设四、基于任职资格管理的人才梯队建设拓展级拓展级指导级指导级创新级创新级应用级应用级学习级学习级助理助理中级中级高级高级专家专家资深专家资深专家（三）人才培养体系（三）人才培养体系绩效考核结果人才测评民主评议领导推荐岗位竞聘虚拟人才库（A

29、/B/C/D）虚拟人才库（A/B/C）虚拟人才库(A)待选拔人员任职资格等级目标岗位的任职资格标准待选拔人员职业生涯规划目标岗位未来的发展要求一次选拔一次选拔二次选拔二次选拔三次选拔三次选拔四、基于任职资格管理的人才梯队建设四、基于任职资格管理的人才梯队建设（四）人才选拔机制（四）人才选拔机制（五）人才发展激励机制（五）人才发展激励机制激励各级管理者和中高级专业人士对人才的培养激励各级管理者和中高级专业人士对人才的培养1、将人才梯队资源池建设的结果作为年度综合评价的一项指标 2、人才培养和选拔，可作为管理者任职资格标准的内容，级别越高，所占权重越大。 3、梯队建设未达标者，不能得到提拔。 4、

30、设置“育才奖”“伯乐奖”作为专项奖励。四、基于任职资格管理的人才梯队建设四、基于任职资格管理的人才梯队建设第四部分第四部分 管理者提升员工绩效的技能修炼管理者提升员工绩效的技能修炼用人之道用人之道一、通过绩效管理带领员工成长（一）不同管理者在绩效管理中的角色定位 企业领导喊落实； 人力资源唱主角； 部门主管重平衡； 员工年底到处跑。企业领导重平衡；人力资源到处跑；部门主管唱主角；员工年底喊一、通过绩效管理带领员工成长一、通过绩效管理带领员工成长（二）绩效管理能力是非人力资源管理部门经理第一位重要的能力（三）绩效管理的核心是带领员工成长 （一）绩效管理的特点与内容 1、变结果评价为过程管理 2、

31、变绩效考核为绩效管理 3、绩效管理的四个过程一个应用 （1）计划绩效 （2）管理绩效 （3）评价绩效 （4）反馈绩效 （5）绩效结果的应用 4、绩效管理的目的、原则、依据、制度二、当前绩效管理中存在的问题二、当前绩效管理中存在的问题1.帮助员工绩效改进2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系3.导引员工的行为趋向组织的目标4.招募与甄选有效性的依据5.培训与开发有效性的依据6. 晋升、调职、降级的依据7.淘汰绩效不佳者的工具8.奖酬分配的依据9.试用期管理的有效工具10.员工潜能评价和职业发展指导三、绩效管理的关键三、绩效管理的关键结果应用结果应用例：员工发展例：员工发展杰出员工 规划多重快速规划多

32、重快速发展步骤，确发展步骤，确保有足够薪保有足够薪酬酬工作业绩工作业绩低中高高低中能力能力潜力潜力使用排名，以使每使用排名，以使每个分类都达到一定个分类都达到一定的百分比的百分比杰出员工杰出员工2-5%2-5%优秀员工优秀员工10-20%10-20%称职员工称职员工40-60%40-60%基本称职基本称职10-20%10-20%不称职员工不称职员工2-5%2-5%不称职员工淘汰出局淘汰出局基本称职员工 给予建议，给予建议，提供有针提供有针对性的工对性的工作指导作指导基本称职员工保留原位保留原位优秀员工 提出特殊发提出特殊发展指导，进展指导，进一步提升业一步提升业绩绩优秀员工 更多的学习更多的学

33、习机会，进入机会，进入下一个发展下一个发展机会机会称职员工考虑发展考虑发展领导领导 是影响他们的尝试，而有效的领导是针对个人或团队的表现（业绩）需求来调整你自己的行为。成为领导者成为领导者 是通过个人的贡献来定义的，而不是通过其在组织中的位置。领导力领导力 就是对另一人或群体（上级、下级或同级）的行为施加影响的任何尝试。 有效的领导力有效的领导力就是使你的行为适应于个人或团队工作绩效（表现）的需要。（一）关键概念（一）关键概念四、情景领导影响员工绩效四、情景领导影响员工绩效（一）关键概念（一）关键概念领导风格领导风格 就是他人所感知的领导者的行为（语言和行动）方式。管理管理 是同他人一起工作或

34、通过他人的努力完成组织目标过程。 职位权力职位权力 是一个领导者所具有的正式角色，可以根据其部下的表 现对其进行奖励，或者在必要的情况下进行惩罚的程度。人格权力人格权力 是一个领导者所赢得的他人的信任和尊敬这样可以产生凝聚力和获得承诺以及对他人的约束。四、情景领导影响员工绩效四、情景领导影响员工绩效 背景：背景：理论的局限 起点：起点：成功的领导和有效的领导 超越超越“一时的成功一时的成功”和和“长期的绩效长期的绩效”之间的鸿沟之间的鸿沟 引导人们过去的行为；预测人们未来的行为；指导、 转变、控制人们的行为。 控制与操纵：控制与操纵： 富有技巧的影响策略来进行公平的管理为集体获得成功和 奖励，

35、操纵是为完成目标而应采取的一种合适而必要的手段。 没有工具是万能的：每一项工作都有最适合的工具。没有工具是万能的：每一项工作都有最适合的工具。四、情景领导影响员工绩效四、情景领导影响员工绩效 独裁独裁 民主民主 工作行为：工作行为： 领导者清楚地说明个人或组织的责任程度。 （干什么，怎样干，什么时候干，在哪里干，谁来干等 关系行为：关系行为： 管理多人时，领导者双或多向沟通的程度。 （倾听、鼓励、协助、提供工作说明及社交支持等） 态度和行为：态度和行为： 对人们造成影响的是人的行为，而并非态度。 领导风格：工作行为、关系行为领导风格：工作行为、关系行为四、情景领导影响员工绩效四、情景领导影响员

36、工绩效高关系行为高关系行为低工作行为低工作行为S3S3S4S4S1S1S2S2高工作行为高工作行为高关系行为高关系行为低关系行为低关系行为低工作行为低工作行为高工作行为高工作行为低关系行为低关系行为高高关关系系行行为为低低 工作行为工作行为 高高 四种领导风格四种领导风格 1、情景影响因素：、情景影响因素： 领导者 被领导者 领导者的上司 领导者的同事同僚 工作要求 时间 其他因素四、情景领导影响员工绩效四、情景领导影响员工绩效（四）评估情景（四）评估情景-1 2 2、被领导者的准备度、被领导者的准备度 被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿的组合。 准备度一（R1）：无能力并且无意愿

37、（A） 无能力且无安全感（B） 准备度二（R2）：无能力并且有意愿（A） 无能力但是有信心（B） 准备度三（R3）：有能力但是无意愿（A） 有能力但无安全感（B） 准备度三（R4）：有能力而且有意愿（A） 有能力而且有信心（B）四、情景领导影响员工绩效四、情景领导影响员工绩效（四）评估情景（四）评估情景-2无能力无能力有意愿有意愿R2R2R1R1R3R3R4R4有有意意愿愿无无 能力能力 有有 无能力无能力有信心有信心无能力无能力无意愿无意愿无能力无能力无安全无安全有能力有能力无意愿无意愿有能力有能力无安全无安全有能力有能力有意愿有意愿有能力有能力有信心有信心被领导者准备度被领导者准备度 3

38、3、选择合适的领导风格：、选择合适的领导风格： （被领导者面临特定工作时的准备度水平） 情景领导模式：情景领导模式： （领导者采用的工作行为数量） （领导者采用的关系行为数量） （1 1）判断被领导者面临特定工作时的准备度水平）判断被领导者面临特定工作时的准备度水平 （2 2）选择与其准备度水平相匹配的领导风格）选择与其准备度水平相匹配的领导风格 S1S1：告知式：告知、指导、指示、建立：告知式：告知、指导、指示、建立 S2S2：推销式：推销、解释、澄清、说服：推销式：推销、解释、澄清、说服 S3S3：参与式：参与、鼓励、合作、承诺：参与式：参与、鼓励、合作、承诺 S4S4：授权式：授权、观察

39、、监督、实践：授权式：授权、观察、监督、实践四、情景领导影响员工绩效四、情景领导影响员工绩效（四）评估情景（四）评估情景-2选选择择合合适适的的领领导导风风格格没能力没能力没意愿没意愿或不安或不安没能力没能力有意愿有意愿或自信或自信有能力有能力没意愿没意愿或不安或不安有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信R1R1R2R2R3R3R4R4分享思想并分享思想并协助决策协助决策高关系行为高关系行为低工作行为低工作行为S3S3S4S4S1S1S2S2高工作行为高工作行为高关系行为高关系行为低关系行为低关系行为低工作行为低工作行为高工作行为高工作行为低关系行为低关系行为解释你的决策解释你的决策并给予对方要

40、并给予对方要求陈述的机会求陈述的机会提供明确的提供明确的说明和密切说明和密切的监督的监督将决策和执将决策和执行的职责交行的职责交给下属给下属高高关关系系行行为为低低 工作行为工作行为 高高 参与式参与式授权式授权式告知式告知式推销式推销式（指导性行为）（指导性行为）（支持性行为）（支持性行为）情景领导情景领导被领导者主导被领导者主导被领导者准备度被领导者准备度领导者主导领导者主导（1 1）权力与影响力）权力与影响力 职位权力：强制权、关联权、奖赏权、法定权 个人权力：关照权、信息权、专家权 （2 2）交互影响系统）交互影响系统 职位权力促进个人权力；个人权力带来职位权力 有效的领导者：获取个人

41、权力同时树立自己职位权力 （3 3）显示你的权力：）显示你的权力：“你再这样，看我怎么收拾你！你再这样，看我怎么收拾你！” ” 人们不关心你有多少权力，更关心你是否愿意使用它 （4 4）权力和领导风格）权力和领导风格 S1（职位权力）； S4（个人权力） 四、情景领导影响员工绩效四、情景领导影响员工绩效（五）承担领导责任（五）承担领导责任（1 1）领导的角色：培养和辅导下属发展）领导的角色：培养和辅导下属发展 工作行为-减少工作行为-增加关系行为-减少关系行为（2 2）对下属有信心和期望）对下属有信心和期望 绩效循环：高期望 高绩效；低期望 低绩效 评估开发风险：“不要给孩子洗祖传的碗碟” 成

42、长始于点滴：公开表扬进步，私下解决问题 第1步减少指导监督，如达期望；第2步增加关系行为 随着下属的成长，他们的需求发生变化 正确运用奖赏类型及奖赏度。把关系行为作为奖赏？ 激励还是约束？“小孩为什么还要冲马路？”（3 3）关注于绩效问题解决）关注于绩效问题解决四、情景领导影响员工绩效四、情景领导影响员工绩效（六）辅导和培养你的下属（六）辅导和培养你的下属案例分析：失街亭 三国演义中第、回是书中极为精彩的一段，写的是孔明与司马懿为争取街亭的一段斗智斗勇的故事。孔明虽然胸中有百万甲兵，但对人的领导仍存在盲点。现在以情境领导的观念看，则会发现孔明由于直接带领众多的将军，也许是“控制幅度”过大，加上

43、在战事中决策的失误，不但失了街亭，还斩了马谡，可说是孔明一世英明中的败笔之一。虽然随后用空城计退了司马懿，扳回一役，但是无法弥补他斩将的损失。案例分析：案例分析：王工的烦恼王工的烦恼 在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如对王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱

44、怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。第五部分第五部分 中国式人力资源管理提升组织效率中国式人力资源管理提升组织效率留人之道留人之道 企业与员工有共同的愿景，有同样的梦想。有了目标，即有了方向，战略就可。（一）事业留人事业留人一、企业留人策略一、企业留人策略职业发展职业发展 建立企业与员工两者相统一的职业发展规划。职业通道设计职业通道设计 根据企业战略目标对人才的需求及员工的兴趣爱好，建立起员工的职业生涯通道。（二）发展留人发展留人一、企业留人策略一、企业留人策略健全组织的制度健全组织的制度 科学化、合理化、规范化、人性化的组织制度是企 业规范化管理的前提。建立流程管理体系建立流程管理体系 人制企业是对管理者素质的要求，制度流程制企业是对员工素质的要求，变奇迹为稳定。（三）制度留人制度留人一、企业留人策略一、企业留人策略薪资制度薪资制度 建立公平、公正、公开，具有激励性的薪资制度。能力薪酬体