保利成都实业有限公司工程成本管理手册

1、保利（成都）实业有限公司成本管理规定第一章 总则第一条 规范公司成本管理流程和管理标准。第二条 明确成本管理职责。第三条 实现成本可控性，提升公司成本管理水平。第二章 成本管理对象及责任人界定第四条 本规定所定义的成本是指公司在开发项目各个环节中实际发生的成本和费用，包括：土地费用、开发前期费用、建筑安装工程费、红线内配套费、政府收费、不可预见费、管理费用、营销费用和财务费用。预算部为公司项目开发阶段成本管理的责任部门，负责对项目总费用的监控和预警。其中：设计费用由技术部负责管控；政府收费由综合部负责管控；营销费用由营销部负责管控；管理费用、财务费用、开发间接费用由财务部负责管控。综合部为项目

2、拓展阶段立项成本编制及管理的责任部门。第五条 综合部负责管控收益利润及做敏感性分析，同时负责对项目总费用的监控和预警。第三章 目标成本及合约规划的制定项目取得后，综合部将立项成本发预算部，作为编制项目定位成本的参照依据。同时，由技术部负责人牵头，营销部与技术部组织开展详细市场调研、确定产品定位、进行规划方案设计。规划方案报送规划局前，由预算部针对不同定位与方案提供成本建议及盈利比较，经公司总经理办公会审批后进行规划报建，并形成项目定位成本表（附件1），报集团备案。第六条 综合部将立项成本发预算部，作为编制项目定位成本的参照依据。第七条 规划方案报送规划局前，由预算部在10个工作日内针对不同定位

3、与方案提供成本建议，综合部针对不同定位与方案进行盈利比较，经公司总经理办公会审批后进行规划报建，并形成项目定位成本表（附件1），报集团备案。第八条 规划方案经政府审批后5个工作日内，技术部负责完成项目技术经济指标和项目建造标准项目产品标准（其中：产品标准按营销、技术、预算、工程部门的讨论结果确定），20个工作日内预算部在定位成本基础上调整形成项目目标成本表（附件1）（包括目标成本、目标售价与利润），目标成本不得超过定位成本的2%。第九条 如目标成本超过定位成本，则需技术部和预算部对超目标成本的原因进行分析和总结，并提交总经理进行研讨和审核。第十条 预算部编制完成项目目标成本表后5个工作日内，负

4、责组织召开目标成本审定会议，须总经理办公会讨论审批通过，并形成会议纪要，同时上报集团，经集团公司审批通过后，下达目标成本利润责任书（附件4），此责任书连同项目目标成本表一起上交集团公司投资管理中心备案，目标成本即成为全过程成本控制的最重要依据。第四章 目标成本的动态管理第十一条 动态成本的组成：合同签约金额 + 已确认合同变更金额 + 已签合同的预估变更金额 + 待发生合约规划金额。第十二条 建筑施工图完成后45天内，预算部应负责组织完成施工图预算，并对目标成本进行预算调整，形成项目动态成本表。第十三条 在工程招标阶段，招标主办部门需在定标呈批报告上将招标结果（加上变更签证等预估成本）与目标成

5、本做对比说明。同时必须将招标结果加上预估成本的总成本控制在对应的目标成本范围内，一旦超目标成本，则应分析原因并采取相应降低成本的措施（包括优化方案、材料替换、重新选择投标资源等），若调整后仍不能满足成本要求，则报公司领导从其他科目成本调剂平衡。第十四条 合同变更( 包括经确认的经济签证、设计变更）所产生的合同金额变化、预估变更（包括未确认的经济签证、设计变更、技术核定；因材料、设备、劳动力价格变化，导致已签合同金额预计变化）由预算部各专业造价师负责测算并建立台账，每月3日前将上月台账报部门负责人审核汇总。第十五条 季度成本回顾：每季度末次月的3日前，由预算部各专业造价师负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提交给其部门负责人（或其指定人）审核。在每季度末次月的5日前负责形成项目动态成本表（季度），并上报集团备案。第十六条 当动态成本达到或超过目标成本的2%时，由综合预算部负责编制成本超限分析报告及申请表（附件5）上报集团公司。第十七条 如若无论任何调整都将导致成本增加时，总经理应及时调整项目售价，保证利润额与利润率不低于立项指标，同时由综合预算部编制成本超限分析报告及申请表报备集团。第十八条 项目全部或部分成批竣工交付使用半年内，预算部会同相关部门形成项目经验成本表，综合部并根据销售情况和结