房地产合同管理与成本控制讲义

1、合同管理是核心 1、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？ （1 1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入）关于目标成本的研究和制定已经相当深入 ；（2 2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉；建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉；（3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。 2、设计、工程人员的苦恼。、设计、工程人员的苦恼。（1 1）成本目标束缚设计成本目标束缚设计 ；（2 2）目标成本测算推出滞后目标成本测算推出滞后 ；（3）遵守流程和赶进度的矛盾）遵守流程和赶进度的矛盾 。合同管理为

2、何是核心？合同管理为何是核心？合同合同成本工期质量工程的一切均在成本、工期和质工程的一切均在成本、工期和质量这三要素的指导下，通过承包量这三要素的指导下，通过承包合同这个纽带，来完成合同规定合同这个纽带，来完成合同规定的义务。合同管理作为工程项目的义务。合同管理作为工程项目管理的核心，是法律、工程管理、管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、质量标准的综合体现。成本控制、质量标准的综合体现。 合同管理为何是核心？合同管理为何是核心？合同合同成本工期质量1. 1. 质量标准在合同中的体现：质量标准在合同中的体现：技术规范，图纸。技术规范，图纸。 2. 2. 工期在合同中的体现：工期在合同中的体现

3、：工期要求，进度工期要求，进度 计划，计划，延误赔偿。延误赔偿。 3. 3. 成本在合同中的体现：成本在合同中的体现：合同价格，合同范围，合同价格，合同范围，工程量清单，支付与变更管理工程量清单，支付与变更管理。 合同管理与成本控制n整个合同管理的过程，就是控制成本的过程；成本整个合同管理的过程，就是控制成本的过程；成本控制是通过有效的合同管理实现的。控制是通过有效的合同管理实现的。 n如果将采用各种技巧来控制成本比作如果将采用各种技巧来控制成本比作“栽花栽花”，那，那么提高企业的整体合同管理意识和管理水平，就是么提高企业的整体合同管理意识和管理水平，就是“植树植树”。 设计阶段成本管理标准化

4、v成本人员先期介入，实行全过程管理；v设计人员和成本人员紧密配合，方案设计和成本测算同步进行，不能等方案完全出来了，成本才介入评选；v标准格式，成本预算表的内容格式和后期工程量清单一致；v前瞻性的、跨专业的、综合的成本管理。v相关案例。 境外工程建设过程各阶段的主要参与者境外工程建设过程各阶段的主要参与者参与者方案设想设计文件编制招投标施工验收移交及竣工结算项目业主业主的项目经理建筑师工料测量师结构工程师设备工程师总承包商分包商政府管理机构主要参与者；项目审核协调者；项目顾问组总负责；参与者；受邀参与者招标招标/合同文件标准化合同文件标准化1.标准化可以极大的减弱人的因素和纯经验因素对标准化可

5、以极大的减弱人的因素和纯经验因素对项目质量等的影响项目质量等的影响 ；2.怎样正确理解合同文件；怎样正确理解合同文件；3.招标招标/合同文件的标准化格式；合同文件的标准化格式；4.建立标准化模块，根据不同情况需要进行组合建立标准化模块，根据不同情况需要进行组合.招标文件编制过程的标准化招标文件编制过程的标准化1. 编制前的准备工作编制前的准备工作采购方式，招标模式，招标进度计划；采购方式，招标模式，招标进度计划；2. 编制前的研究工作编制前的研究工作研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制果工程

6、量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节；前的交底，以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节；3. 文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约定，工期的约定，工程量清单的编制，单价细目表）；任约定，工期的约定，工程量清单的编制，单价细目表）； 4. 各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系（a）图纸明确完整；（图纸明确完整；（b）图纸不完备；（）图纸不完备；（c）图纸需投标人

7、深化设计；）图纸需投标人深化设计；（d）不明确工程；）不明确工程；5. 工程量清单的内容和成本预算表的一致。工程量清单的内容和成本预算表的一致。 招标过程的标准化与专业化招标过程的标准化与专业化工作流程化可以保证项目的可控性和可预见性；发标前与投标人的交底工作，以指导其投标和报价；标准招投标流程：发标、投标人现场考察、投标答疑、补充招标文件、回标与开标、初步评标报告、议标、最终评标报告、定标；工作纪录完整，程序和行文规范。 项目管理组织的专业化项目管理组织的专业化组建有效的专业项目管理团队组建有效的专业项目管理团队q境外模式：境外模式：发包人代表，项目建筑师团队（包括项目建筑师，项目结构工程师

8、，项目设备工程师，工料测量师等），营销策划顾问等；q国内模式存在的问题：国内模式存在的问题：专业管理和行政管理混在一起，团队的稳定性和连续性差，不适合全过程的成本管理。工程阶段标准化合同管理要点工程阶段标准化合同管理要点对承包商最初进场的反应速度的管理往往是一个工程成败与对承包商最初进场的反应速度的管理往往是一个工程成败与否的一道考验；否的一道考验；工程财政报告工程财政报告成本监控的关键手段之一；成本监控的关键手段之一；工程变更（变更处理标准工作指导案例）；工程变更（变更处理标准工作指导案例）； 支付支付关键：避免超付；办法：对图纸和工程量清单整体关键：避免超付；办法：对图纸和工程量清单整体把

9、握，定期下现场，了解施工进度和变更情况，支付至把握，定期下现场，了解施工进度和变更情况，支付至7575左右时最危险。（超付的案例左右时最危险。（超付的案例1:1:混凝土浇注量大量减少，承混凝土浇注量大量减少，承包商未报，造价人员没下现场，现场工程师也没及时通知造包商未报，造价人员没下现场，现场工程师也没及时通知造价人员。超付案例价人员。超付案例2 2：在结算前成功发现。）；：在结算前成功发现。）；结算结算关键：完善的工程资料记录系统；对于委托咨询公关键：完善的工程资料记录系统；对于委托咨询公司完成的，要对咨询公司的结算工作予以先期指导。司完成的，要对咨询公司的结算工作予以先期指导。 正确处理和

10、工程承包商的关系正确处理和工程承包商的关系l发包人和承包商不是对立的关系，而是协作发包人和承包商不是对立的关系，而是协作的关系；的关系； l对承包商的引导和支持，将之纳入对承包商的引导和支持，将之纳入“游戏规游戏规则则”； l工程案例之前后两位甲方代表实施不同管理工程案例之前后两位甲方代表实施不同管理方法的结果。方法的结果。 建立广泛的战略合作伙伴关系是降低建立广泛的战略合作伙伴关系是降低企业长期成本的有效手段企业长期成本的有效手段战略采购对成本控制的意义战略采购对成本控制的意义降低成本、降低成本、提高效率、统一品牌和标准；提高效率、统一品牌和标准；工程战略合作伙伴（工程战略合作伙伴（Part

11、neringPartnering）降低项降低项目运作风险，保证质量，提高效率，降低企目运作风险，保证质量，提高效率，降低企业长期管理成本。业长期管理成本。成本管理人员的专业化熏陶成本管理人员的专业化熏陶一、合同管理人员的综合专业素质一、合同管理人员的综合专业素质 再完善的制度和流程缺少人的因素，都只是冷冰冰的废物；再完善的制度和流程缺少人的因素，都只是冷冰冰的废物；标准化合同管理的实现取决于执行人员的专业水平、专业标准化合同管理的实现取决于执行人员的专业水平、专业观念与意识、专业操守和职业责任感；观念与意识、专业操守和职业责任感； 合同管理人员是全才和博才合同管理人员是全才和博才不但懂得造价和

12、合同，还不但懂得造价和合同，还要在财务、法律、设计、施工、项目管理，以及营销策划要在财务、法律、设计、施工、项目管理，以及营销策划等方面具有综合专业知识和经验，具有掌控全局的能力；等方面具有综合专业知识和经验，具有掌控全局的能力； 在国外，能在大型房地产企业任职的专业人士几乎都是知在国外，能在大型房地产企业任职的专业人士几乎都是知识广博、从业经验丰富、具有国际专业资质的全面型管理识广博、从业经验丰富、具有国际专业资质的全面型管理人才。人才。成本管理人员的专业化熏陶成本管理人员的专业化熏陶二、设计、工程人员的合同意识与成本人员的工程素质二、设计、工程人员的合同意识与成本人员的工程素质 提高设计和工程管理人员合同意识的必要性；提高设计和工程管理人员合同意识的必要性； 提高成本人员的设计与工程素质（宏观上做到提高成本人员的设计与工程素质（宏观上做到“胸有胸有成竹成竹”，微观上进行成本分解，了解工序和进度管理，微观上进行成本分解，了解工序和进度管理，理解和把握工程量清单）。理解和把握工程量清单）。 成本管理人员的专业化熏陶成本管理人员的专业化熏陶三、专业化工作方式与职业