武烟集团管理诊断报告现状评估V

1、2005年07月武汉烟草集团公司集团总部管理诊断工程组第一页，共67页。 武烟开展现状概述武烟开展现状概述 武烟集团管控，总部组织、流程管理系统及核心管理流武烟集团管控，总部组织、流程管理系统及核心管理流程、人力资源系统现状诊断程、人力资源系统现状诊断 武烟集团管控、总部组织和核心管理流程调整和武烟集团管控、总部组织和核心管理流程调整和优化框架建议工作方案优化框架建议工作方案2第二页，共67页。兼并三峡公司与襄樊卷烟厂签订兼并重组协议与湖北清江烟厂洽谈兼并重组与广水卷烟厂签订兼并重组协议购置大悟、咸宁卷烟厂的方案指标兼并红安卷烟厂227万箱万箱(*)167万箱万箱120万箱万箱83万箱万箱95

2、万箱万箱武烟集团的前身南洋兄弟烟草公司在汉口建立分公司，创“红金龙19162001红金龙跃居全国烟草行业36个名优卷烟行列武汉卷烟厂和原武汉市烟草公司组建武汉烟草集团2003.4 武汉烟草集团进武汉烟草集团进展工商分立展工商分立 一系列的省内兼并重组，跨越式开展一系列的省内兼并重组，跨越式开展资料来源：武烟集团网站，凯捷整理分析*：227万箱包括襄樊和清江的指标3第三页，共67页。国家局制定政策的目的和意义国家局制定政策的目的和意义深化市场竞争机制，推动资源重新调整分配扶植和培育大品牌大企业，为下一步市场开放的国际化竞争做好准备?烟草行业固定资产投资烟草行业固定资产投资“十五方案十五方案?国家

3、局明确了国家局明确了“十五期间十五期间“壮大一批、扶强一批、壮大一批、扶强一批、搞活一批、淘汰一批的思路；搞活一批、淘汰一批的思路；使使“壮大一批的国家重点骨干企业即壮大一批的国家重点骨干企业即将来开展到家年产将来开展到家年产100万箱以上的国万箱以上的国烟龙头企业技术程度与国际先进程度烟龙头企业技术程度与国际先进程度开展同步；开展同步；使使“扶强一批的将来开展到年产扶强一批的将来开展到年产50万箱的万箱的20个左右的个左右的“想跳龙门的鱼的企业，技术程度想跳龙门的鱼的企业，技术程度接近国际先进程度，成为行业优势企业；接近国际先进程度，成为行业优势企业；使使“搞活一批的年产搞活一批的年产103

4、0万箱的企万箱的企业通过兼并重组实现最正确经济效益。业通过兼并重组实现最正确经济效益。武烟省内整武烟省内整合的举措符合的举措符合国家局的合国家局的政策导向政策导向4第四页，共67页。武汉卷烟厂武烟集团武烟集团省内业务统一平台，已实省内业务统一平台，已实现了销售和研发的全省统现了销售和研发的全省统一一三峡卷烟厂红安卷烟厂襄樊卷烟厂广水卷烟厂清江卷烟厂 资产整合：统一资产管理、财资产整合：统一资产管理、财务管理和资金管理；务管理和资金管理；品牌整合：一厂两牌，做大品牌整合：一厂两牌，做大“黄鹤楼黄鹤楼和和“红金龙两个品牌；加大品牌整合红金龙两个品牌；加大品牌整合力度，实行品牌扩张，进步品牌集中度；

5、力度，实行品牌扩张，进步品牌集中度； 供给整合：原辅料统一采购、统供给整合：原辅料统一采购、统一储存、统一调拨一储存、统一调拨 市场整合：整合市场资源和营市场整合：整合市场资源和营销队伍；销队伍；消费整合：方案资源统一安排，消消费整合：方案资源统一安排，消费统一调度；费统一调度；技术整合：成立省中烟公司技术中心；技术整合：成立省中烟公司技术中心；武烟在国家武烟在国家局局4个统一的个统一的根底上提出根底上提出的的6个整合个整合国家局的国家局的4个统一：个统一：资产统一、品牌统一、采购统一、销售统一资产统一、品牌统一、采购统一、销售统一5第五页，共67页。武烟经过近两年的努力，已经逐步适应了市场导

6、向带来的压力，武烟经过近两年的努力，已经逐步适应了市场导向带来的压力，实现了集团销售额和利润的快速开展实现了集团销售额和利润的快速开展20022004年武烟集团卷烟销售额和利润亿元资料来源：武烟集团提供，凯捷整理分析通过省内整合，武烟快速的获得了方案指标资源通过省内整合，武烟快速的获得了方案指标资源20022005年武烟集团卷烟消费方案万箱资源整合和资源整合和业务统一初业务统一初见成效见成效 红金龙已连续红金龙已连续16个月占据全国个月占据全国增长最快的品牌首位增长最快的品牌首位 红金龙红金龙05年销量将打破百万箱，年销量将打破百万箱，形成国内市场形成国内市场“三红一白的新三红一白的新格局格局

7、6第六页，共67页。杭州杭州南京南京红塔和红河合并红塔和红河合并昆明与曲靖合并昆明与曲靖合并上烟上烟北京北京天津天津石家庄石家庄白沙白沙宁波宁波白沙与石家庄建白沙与石家庄建立合资企业立合资企业上烟收购了北京和上烟收购了北京和天津天津2004年卷烟工业企业销售收入排名 目前国内主要的烟草企业纷纷进展省目前国内主要的烟草企业纷纷进展省内整合和省外合作并购，企业能级进内整合和省外合作并购，企业能级进一步进步一步进步 武烟所面对的竞争对手实力将比原来更武烟所面对的竞争对手实力将比原来更为强大，竞争越来越剧烈，超越其他竞为强大，竞争越来越剧烈，超越其他竞争者的难度也越来越高争者的难度也越来越高资料来源：

8、内部访谈，武烟集团资料，?2004年中国烟草行业研究报告?，凯捷整理分析企业排名收入(万元)上海烟草集团11883951.00玉溪红塔集团21750331.00长沙卷烟厂31199076.30昆明卷烟厂41131114.10常德卷烟厂51103933.90杭州卷烟厂6 941860.40曲靖卷烟厂7 698641.10颐中烟草集团8 694486.40武汉卷烟厂武汉卷烟厂9 684475.30广州卷烟二厂10 672516.107第七页，共67页。资料来源：内部访谈，武烟集团资料，凯捷整理分析国内烟草消费国内烟草消费核心骨干企业核心骨干企业武烟与其他主要烟草消费企业产品构造比较2004年 虽然

9、近几年武烟获得了显著的改革成效，但和同行业的其他虽然近几年武烟获得了显著的改革成效，但和同行业的其他标竿企业相比，无论在销售额，利税还是产品构造上都还有标竿企业相比，无论在销售额，利税还是产品构造上都还有很大的差距很大的差距 从品牌来看，武烟的三个品牌都还不是强势品牌：从品牌来看，武烟的三个品牌都还不是强势品牌：黄鹤楼作为高档烟，在湖北省内有一定的知名度，但省外名气小，黄鹤楼作为高档烟，在湖北省内有一定的知名度，但省外名气小，目前正在开拓中目前正在开拓中红金龙是主导品牌，省内外规模都已经很大，但与强势品牌尚有差距红金龙是主导品牌，省内外规模都已经很大，但与强势品牌尚有差距 黄金龙是武烟整合省内

10、三类以下烟的新品牌，规模开展黄金龙是武烟整合省内三类以下烟的新品牌，规模开展较快较快2004年武烟集团与主要烟草消费企业销售额和利税比较亿元8第八页，共67页。初步完成整合初步完成整合武烟经过不管收购兼并和业务武烟经过不管收购兼并和业务扩张之后，已经整合了一些资扩张之后，已经整合了一些资源，但是忽略了内部管理根底源，但是忽略了内部管理根底的提升，进一步的扩张壮大乏的提升，进一步的扩张壮大乏力力 随着国内烟草工业企业的整合进程以及市场开放的日程临近，将来的竞争压力将进一步增加假如不能尽快的提升内部管理才能，武烟将在下一轮的竞争中失利 初步完成整合后，武烟应当将关注点适当的转移到提升资源合力和企业

11、综合实力上来，夯实根底，为下一步的开展构建平台 这三个关注点同时也是评价武烟管理现状并提出改进建议的原那么标准谋划一谋划一流目标流目标凝聚资凝聚资源合力源合力提升综提升综合实力合实力不仅着眼于销售，而是进步品牌、技术、市场、消费等方面的综合实力 设定成为一流企业的战略目的谋划实现途径 实现资源的整合仅是开展的初步根底，更为重要的是提升整合后资源的合力，使资源真正的“整合进集团9第九页，共67页。由于三个转型的发生，武烟面由于三个转型的发生，武烟面临了很多方面的变化：临了很多方面的变化：管理角色提升：管理功能更广泛，管理角色提升：管理功能更广泛，所需要的才能更高、承担的使命所需要的才能更高、承担

12、的使命和责任比以前更大和责任比以前更大管理幅度增加：管理的工厂数管理幅度增加：管理的工厂数量、人员数量等方面均比以前量、人员数量等方面均比以前大大增加大大增加管理难度增加：由单点消费变管理难度增加：由单点消费变多点消费，单区域变多区域，多点消费，单区域变多区域，品牌组合复杂，人员构成复杂品牌组合复杂，人员构成复杂在行业新方向和新环境要求下，在行业新方向和新环境要求下，武烟目前正处于三个转型的过武烟目前正处于三个转型的过程中：程中：企业职能的转型：由原来的单企业职能的转型：由原来的单厂职能向承担全省烟草工业整厂职能向承担全省烟草工业整合开展管理的职能转变合开展管理的职能转变 企业规模的转型：由原

13、来的企业规模的转型：由原来的50万万箱规模向箱规模向200万箱的规模转变万箱的规模转变 业务形式的转型：由原来的完全方业务形式的转型：由原来的完全方案体制向部分市场化竞争转变案体制向部分市场化竞争转变10第十页，共67页。“破旧未立新破旧未立新 武烟需要有明确战略目的的战略规划，来知道指导各项业武烟需要有明确战略目的的战略规划，来知道指导各项业务和管理功能构建务和管理功能构建武烟内部武烟内部“无所适从、疲于应付的状况假如再不及时给予解决，武烟可能将出现业务扩无所适从、疲于应付的状况假如再不及时给予解决，武烟可能将出现业务扩张后继乏力，甚至张后继乏力，甚至“后院起火的不利场面后院起火的不利场面

14、武烟组织功能的改进要符合支撑快速响应市场、内部武烟组织功能的改进要符合支撑快速响应市场、内部便于协调、信息畅通、决策迅速等要求便于协调、信息畅通、决策迅速等要求 通过信息化的施行，建立武烟的流程环境，形成事务通过信息化的施行，建立武烟的流程环境，形成事务运转的有效平台运转的有效平台 逐步稳妥的改进人力资源管理体系，为武烟的持续开展提供有逐步稳妥的改进人力资源管理体系，为武烟的持续开展提供有力的人员保障力的人员保障11第十一页，共67页。组织组织流程流程战略战略人力资源人力资源公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列互相协调的行动 组织构造确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项

15、任务及信息的分配和责任流程是指企业业务和日常事务处理的过程和程序的集合，竞争优势最终必须落实到日常运营，表达在核心流程上主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况12第十二页，共67页。 武烟开展现状概述武烟开展现状概述 武烟集团管控，总部组织、流程管理系统及核心管武烟集团管控，总部组织、流程管理系统及核心管理流程、人力资源系统现状诊断理流程、人力资源系统现状诊断 武烟集团管控、总部组织和核心管理流程调整和武烟集团管控、总部组织和核心管理流程调整和优化框架建议工作方案优化框架建议工作方案13第十三页，共67页。生产采购采购销售销售研发研发市场市场人力资源人力资源财务财务信息信

16、息物流物流以消费推动的业务形式以消费推动的业务形式以市场拉动的业务形式以市场拉动的业务形式商业公司商业公司/消费市场消费市场销售销售市场市场研发研发采购采购消费消费物流物流财务财务人力资源人力资源信息信息 武烟以前的业务形式是以方案指标和消费为核心，围绕消费部门推动其他各个环节的运作 这个体系具有比较典型的方案经济特征，以消费决定销售工商别离后，武烟的业务形式转变为以市场拉动，依靠销售拉动中后台部门运作 武烟的前中后台需共同发挥作用以快速应对消费需求和市场的变化14第十四页，共67页。应对这些变化，武烟已经进展应对这些变化，武烟已经进展了一系列内部调整：了一系列内部调整：集团内部进展了机构改革

17、，实集团内部进展了机构改革，实行竞聘上岗、人员分流等行竞聘上岗、人员分流等 推行内部责任考核制度，资源政策推行内部责任考核制度，资源政策向一线部门倾斜向一线部门倾斜三个转型三个转型三个变化三个变化“破旧未立新破旧未立新在公司发生重大转型的阶段，在公司发生重大转型的阶段，由于时间短任务重，旧有形由于时间短任务重，旧有形式和制度废除的同时新形式式和制度废除的同时新形式新制度的设立未能跟上节奏新制度的设立未能跟上节奏和完全配套和完全配套未能及时建立适应于新的职能、规模和业务形式的管理架构导致未能及时建立适应于新的职能、规模和业务形式的管理架构导致武烟内部出现武烟内部出现“无所适从、疲于应付的状况无所

18、适从、疲于应付的状况15第十五页，共67页。公司战公司战略略业务战略业务战略使命、远景和战略使命、远景和战略目的目的业务组合战略支撑体系战略支撑体系卷烟制造管控形式增长阶梯核心才能人力资源组织构造其它运营系统战略一般包括公司战略和业务战略 公司战略包含公司的使命、远景和目的，业务组合及其增长阶梯和核心才能，管控形式业务战略包含对各个业务的业务范围、增长阶梯和核心才能的规划武烟的使命、远景和战略目的根本明晰武烟的使命、远景和战略目的根本明晰公司使命是回报社会公司使命是回报社会公司的远景和目的是：公司的远景和目的是：3-53-5年内，产销量年内，产销量300300万箱万箱以上，利润以上，利润252

19、5亿元以上，综合排名行业前五名亿元以上，综合排名行业前五名；年，产销量；年，产销量500-600500-600万箱，利润万箱，利润6060亿元以上亿元以上，国内领先，国际一流，国内领先，国际一流 武烟为单一业务经营公司，因此公司战略中业务组合及其增长阶梯和核心才能与卷烟制造业务战略是重合的16第十六页，共67页。公司业务持续开展业务范围设定业务范围设定? ?产品价值链区域增长阶梯确立增长阶梯确立才能积累要求才能积累要求区域拓展的策略和对应的举措？产品组合以及组合中各个产品的定位？价值链其它环节是否具有延伸价值？行业需要的核心才能是什么？武烟的核心才能差距如何？竞争对手的核心才能如何？武烟差异化

20、竞争的才能何在？如何积累核心才能？实现公司战略目的的阶段划分及阶段标志设定实现增长的途径选择实现阶段目的的资源匹配要求17第十七页，共67页。支持业务功能实支持业务功能实现的信息规划现的信息规划 公司所需的人力资公司所需的人力资源规划源规划 公司原料构造调公司原料构造调整的阶段目的整的阶段目的 烟叶产区的拓展维烟叶产区的拓展维护目的和方案护目的和方案 公司研发才能培养公司研发才能培养的阶段目的的阶段目的 现阶段不同研发功能现阶段不同研发功能的培养重点的培养重点 销售的阶段目的销售的阶段目的 区域拓展或维护目区域拓展或维护目的及方案的及方案 公司品牌组合的目公司品牌组合的目的的 单个品牌的内涵和

21、单个品牌的内涵和定位定位业务范围设定业务范围设定产品价值链区域公司业务持续开展? ?增长阶梯确立增长阶梯确立才能积累要求才能积累要求品牌规划品牌规划销售规划销售规划研发规划研发规划采购规划采购规划其他规划其他规划18第十八页，共67页。营销总部营销总部技术中心技术中心总经理总经理企业管理部企业管理部营销总部市场筹划部下设品牌研究中心技术中心的产品技术部下设三个品牌经理企业管理部在公司战略下制定品牌目的有关品牌管理的职有关品牌管理的职能设置能设置横向沟通横向沟通目前武烟的三目前武烟的三个产品品牌仍个产品品牌仍是非强势品牌，是非强势品牌，必须利用品牌必须利用品牌组合联动协同组合联动协同开展开展 但

22、是目前公司但是目前公司层面没有统一层面没有统一的品牌规划，的品牌规划，对品牌的开展对品牌的开展缺乏指导缺乏指导实际工作重点实际工作重点向国家烟草总局申报新的规格牌号按照技术组制定的品牌定位开展产品研发工作由于公司战略缺乏详细规划对品牌目的的要求较广泛19第十九页，共67页。清江烟厂武烟集团管理部门供给技术销售消费红安烟厂广水烟厂襄樊烟厂三峡烟厂武汉烟厂关键业务功能在武烟集团层面统关键业务功能在武烟集团层面统一，业务部门管理幅度和难度增一，业务部门管理幅度和难度增加加武烟对关键业务部门的管控重心武烟对关键业务部门的管控重心变化：变化：如何构建业务部门内部的组织架构，如何构建业务部门内部的组织架构

23、，使职能清楚，运作流畅？使职能清楚，运作流畅？部分管理职能如何合理放权，部分管理职能如何合理放权，既保证集团的管理要求又可既保证集团的管理要求又可以给予业务部门足够的灵敏以给予业务部门足够的灵敏性？性？分散在各地市的烟厂以消费分散在各地市的烟厂以消费职能为主同时仍然具备一定职能为主同时仍然具备一定的其他业务和管理职能：的其他业务和管理职能：核心的消费管控上，如何保证核心的消费管控上，如何保证各烟厂卷烟消费按照方案、保各烟厂卷烟消费按照方案、保证质量、及时交付？证质量、及时交付？如何评估各地市烟厂的如何评估各地市烟厂的消费才能和消费程度等，消费才能和消费程度等，提供相应的配方、工艺、提供相应的配

24、方、工艺、技改等支持？技改等支持？如何规划和合理利用各烟厂的如何规划和合理利用各烟厂的仓储与配送体系？仓储与配送体系？管理职能上如何实现管控目的？管理职能上如何实现管控目的？20第二十页，共67页。武烟集团武烟集团管理部门管理部门业务部门业务部门下属业务单元下属业务单元管理流程各个业务部门通过方案以及各个业务部门通过方案以及“合约纽带对下属业务单元合约纽带对下属业务单元进展管控进展管控各个管理部门通过产权纽带对下属业务单元进展管控各个管理部门通过产权纽带对下属业务单元进展管控产权纽带产权纽带业务纽带业务纽带业务衔接流程 原料采购原料采购 辅料采购辅料采购研发技术研发技术 消费方案消费方案销售渠

25、道销售渠道品牌使用品牌使用 物流管理物流管理战略管理战略管理 方案预算方案预算 财务管理财务管理投资管理投资管理人力资源管理人力资源管理信息管理信息管理21第二十一页，共67页。广水、襄樊广水、襄樊清江清江武汉武汉三峡、红安三峡、红安武烟集团武烟集团“六个统一六个统一市场市场现实审视：现实审视：采购采购调拨调拨储存储存资产资产完全统一完全独立财务财务/资金资金品牌品牌供给供给消费消费技术技术资产资产研发研发配方配方由于对不同企业兼并收购的进展不一，不同企业在由于对不同企业兼并收购的进展不一，不同企业在“六个六个统一的详细实现程度上存在差异统一的详细实现程度上存在差异22第二十二页，共67页。组

26、织组织流程流程战略战略人力资源人力资源23第二十三页，共67页。组织构造组织构造 便于沟通协调：为了建立市场快速反响才能，需要组织构造可以便于沟通协调：为了建立市场快速反响才能，需要组织构造可以提供内部协调本钱较低、工作效率较高的功能提供内部协调本钱较低、工作效率较高的功能 协同利用资源：现阶段在武烟资源消费指标、资金、原料、协同利用资源：现阶段在武烟资源消费指标、资金、原料、人员相对有限、尚未建立市场强势地位的条件下，强调协人员相对有限、尚未建立市场强势地位的条件下，强调协同性高于强调个性同性高于强调个性建立市场快建立市场快速反响才能速反响才能 实现稳定过渡：武烟正处于转型阶段，组织构造也面

27、临实现稳定过渡：武烟正处于转型阶段，组织构造也面临将来形式和现有形式的差异，需要考虑现有形式向将来将来形式和现有形式的差异，需要考虑现有形式向将来的稳定合理过渡的稳定合理过渡24第二十四页，共67页。组织结构诊断组织结构诊断组织结构模式组织结构模式职能分工职能分工权限体系权限体系目前直线职能制的组织构造与现阶段开展要求相适应品牌事业部是较好的尝试，但需要扩大范围和力度 管控形式不明确和方案预算的较大差异使权限体系无法建立缺乏权限体系的支撑，导致内部责、权不统一高层管理人员的职能分工不平衡内部协调机制单一，决策较为集中信息不通畅导致决策信息不全、资源浪费等状况 职能设置的概念不清，出现多头管理、

28、理解差异现象25第二十五页，共67页。资料来源：武烟集团提供，凯捷整理分析总经理企管部生产部工会红安烟厂三峡烟厂武汉烟厂董事会办公室集团办人力资源部经济合作部工艺品质部政治工作部红金龙人力资源公司工程管理部财务部安技保卫部审计室纪委监察室原料科研所烟叶公司物资公司技术中心储运公司信息中心营销总部红金龙服务公司董事会武烟集团组织结构图武烟集团组织结构图虽然武烟称这些为主业虽然武烟称这些为主业子公司，但实际上还是子公司，但实际上还是按职能划分的部门按职能划分的部门都是按照职能分都是按照职能分工，行使一定专工，行使一定专业化职能的部门业化职能的部门26第二十六页，共67页。直线职能制的优点：直线职能

29、制的优点：部门按专业化职能分工，有利于加强总部部门按专业化职能分工，有利于加强总部职能的开展和经历积累职能的开展和经历积累可以防止一样职能在不同部门间的重复设置，可以防止一样职能在不同部门间的重复设置，降低本钱降低本钱职能统一后有利于形成统一的政策并优职能统一后有利于形成统一的政策并优化执行化执行在现阶段集团资源有限的情况下，有利于资源在现阶段集团资源有限的情况下，有利于资源的集中管理和利用的集中管理和利用业务部门只负责开发市场和销售，职能不业务部门只负责开发市场和销售，职能不复杂和分散，便于集中精力努力开拓抢占复杂和分散，便于集中精力努力开拓抢占市场市场直线职能制符合武烟集团现阶段的开展特征

30、直线职能制符合武烟集团现阶段的开展特征总经理企管部生产部工会红安烟厂三峡烟厂武汉烟厂董事会办公室集团办人力资源部经济合作部工艺品质部政治工作部红金龙人力资源公司工程管理部财务部安技保卫部审计室纪委监察室原料科研所烟叶公司物资公司技术中心储运公司信息中心营销总部红金龙服务公司董事会27第二十七页，共67页。 将来武烟单个品牌规模扩大品牌相对成熟后，多品牌经营的业务形式将不合适再沿用如今的组织构造形式，很可能会向品牌事业部形式转变 目前武烟在技术中心进展品牌经理的设置和尝试，在研发上保证了不同品牌基于各自定位的开展和延续要求，但仅在技术部门设置和尝试尚缺乏够，需要在贴近市场的部门考虑共同建立相对完

31、好的品牌规划、管理和维护的链条，并为向将来形式过渡奠定根底品牌事业部品牌事业部1 1品牌事业部品牌事业部2 2品牌事业部品牌事业部3 3现阶段现阶段将来将来武烟集团武烟集团总经理企管部生产部工会红安烟厂三峡烟厂武汉烟厂董事会办公室集团办人力资源部经济合作部工艺品质部政治工作部红金龙人力资源公司工程管理部财务部安技保卫部审计室纪委监察室原料科研所烟叶公司物资公司技术中心储运公司信息中心营销总部红金龙服务公司董事会28第二十八页，共67页。武烟总经理和副总武烟总经理和副总的管理幅度不平衡的管理幅度不平衡 副总分工过细，分工越副总分工过细，分工越细，组织的协调本钱越细，组织的协调本钱越高，效率越低高

32、，效率越低资料来源：武烟集团提供，凯捷整理分析纪委监察室总经理总经理彭副总彭副总倪副总倪副总张副总张副总陈总监陈总监马书记马书记胡总监胡总监方厂长方厂长黄书记黄书记范总会范总会营销总部企管部储运部集团办三峡卷烟厂经济合作部财务部红安卷烟厂审计部技术中心工程管理部消费部平安保卫部武汉卷烟厂工艺品质部烟叶公司物资公司人力资源部政工部工会红金龙人力资源公司信息中心红金龙效劳公司总经理直接收理，副总协管由张、彭、胡三位副总分管党委书记党委书记29第二十九页，共67页。职能制职能制直线职能制的缺点：直线职能制的缺点： 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低 信息传递在纵向和

33、部门中较畅通，但横向部门间的信息传递易有障碍销售销售生产生产人力资源人力资源总经理总经理采购采购资料来源：内部访谈，凯捷整理 直线职能制的缺点决定了武烟在工作中需直线职能制的缺点决定了武烟在工作中需要进展大量的横向协调要进展大量的横向协调 转型期企业内部变化因素较多、需要处转型期企业内部变化因素较多、需要处理和协调的综合性突发性事务较多的情理和协调的综合性突发性事务较多的情况下，况下，“集中决策是必要的集中决策是必要的仅为示意仅为示意内部协调机制集中单一，造成：内部协调机制集中单一，造成：有时决策道路较长，决策较慢的情有时决策道路较长，决策较慢的情况况信息不充分、沟通不充分信息不充分、沟通不充

34、分会出现决策偏向会出现决策偏向30第三十页，共67页。资料来源：内部访谈，凯捷整理营销总部各个业务总监之间也信息不畅通，这个业务总监开发了个新产品，等到开发完毕上市一段时间了，另一个总监可能还不知道有这个产品。访谈摘要缺乏多层面协调机制的职能制架缺乏多层面协调机制的职能制架构容易形成横向信息不畅通的弊构容易形成横向信息不畅通的弊病病仅为示意仅为示意武烟目前在一个部门内都存在武烟目前在一个部门内都存在信息不畅的现象，可以用信息信息不畅的现象，可以用信息割裂加以形容割裂加以形容 内部信息不畅甚至割裂，容易造成武烟内部在决策和运营中的信内部信息不畅甚至割裂，容易造成武烟内部在决策和运营中的信息不充分

35、并导致决策失误、资源浪费、重复工作等不利场面，在息不充分并导致决策失误、资源浪费、重复工作等不利场面，在公司规模扩大后更为严重公司规模扩大后更为严重31第三十一页，共67页。资料来源：内部访谈，凯捷整理总经理企管部生产部工会红安烟厂三峡烟厂武汉烟厂董事会办公室集团办人力资源部经济合作部工艺品质部政治工作部红金龙人力资源公司工程管理部财务部安技保卫部审计室纪委监察室原料科研所烟叶公司物资公司技术中心储运公司信息中心营销总部红金龙服务公司董事会一个储运部由一个储运部由3位副总管理，位副总管理，分别管原辅料仓储和成品入分别管原辅料仓储和成品入出库。出库。访谈摘要企管部负责目的管理，企管部负责目的管理

36、，其他部门认为目的的设其他部门认为目的的设置和考核都应该是企管置和考核都应该是企管部，和其他部门无关。部，和其他部门无关。访谈摘要访谈摘要32第三十二页，共67页。方案预算方案预算权限体系权限体系 方案预算的编制和实际执行情况的差异较大，很多部门2003年方案预算的误差达30 与执行差异较大导致方案预算对运营的指导性较差 方案预算的执行和管理才能较弱，缺乏合理的调整和监视分析考核 方案预算和执行的差异较大使得武烟高层没有下放权限的根据 所有权限都集中在高层，高层需要审批的事项过多 没有受权机制，最基层的事项可能也需要总经理审批，审批线路较长，工作效率低预算汇总超出时集团就按比例减，造成预算汇总

37、超出时集团就按比例减，造成很多部门为了保证自己有足够的费用报很多部门为了保证自己有足够的费用报预算都往高里报。预算都往高里报。访谈摘要年初做方案和效益挂钩，年中觉察方案太多完年初做方案和效益挂钩，年中觉察方案太多完不成时减了方案，但效益却没减。不成时减了方案，但效益却没减。访谈摘要访谈摘要资料来源：内部访谈，凯捷整理由于审批道由于审批道路较长、效路较长、效率较低，导率较低，导致武烟出现致武烟出现通过非正式通过非正式渠道获得高渠道获得高层审批的不层审批的不良倾向良倾向33第三十三页，共67页。部门要做一件什么事，拉上好几个部门一起开部门要做一件什么事，拉上好几个部门一起开会决定，分担责任和部门风

38、险。会决定，分担责任和部门风险。访谈摘要很多部门害怕承担责任，互相推诿扯皮的事情很多部门害怕承担责任，互相推诿扯皮的事情很多，一件事情推来推去解决不了。很多，一件事情推来推去解决不了。访谈摘要访谈摘要资料来源：内部访谈，凯捷整理职责职责权力权力权限体系权限体系 缺少权限体系的支撑，武烟内部的责、权难以匹配缺少权限体系的支撑，武烟内部的责、权难以匹配 没有相应权限支撑的职责即使制度化也难以真正落实和执行没有相应权限支撑的职责即使制度化也难以真正落实和执行 造成了武烟内部普遍呈现不愿承担职责、分散和推卸责任等不佳表造成了武烟内部普遍呈现不愿承担职责、分散和推卸责任等不佳表现现34第三十四页，共67

39、页。组织组织流程流程战略战略人力资源人力资源35第三十五页，共67页。流程管理整体流程管理整体层面层面详细的管理流程运详细的管理流程运作层面作层面完善的流程管理平台与机制来看完善的流程管理平台与机制来看良好的流程管理环境与协同文化来看良好的流程管理环境与协同文化来看标准的流程标准管理与方法使用来看标准的流程标准管理与方法使用来看从流程的制度与文档的标准性来看从流程的制度与文档的标准性来看从流程关键活动的执行状况来看从流程关键活动的执行状况来看从流程与其他相关流程衔接状况来看从流程与其他相关流程衔接状况来看从流程输入与输入的信息质量来看从流程输入与输入的信息质量来看. 明确武烟集团流程管理工作在

40、当前集团明确武烟集团流程管理工作在当前集团 “转型过程中所面临的主要问题与挑战转型过程中所面临的主要问题与挑战针对这些问题与挑战，明确集团流程管理工作的改善要点与改善工作方案，以便针对这些问题与挑战，明确集团流程管理工作的改善要点与改善工作方案，以便可以支持集团当前可以支持集团当前“转型工作与将来转型工作与将来“做大、做强目的实现的需要做大、做强目的实现的需要总部管理总部管理流程诊断流程诊断目的目的36第三十六页，共67页。公司当前的特征公司当前的特征对流程管理的要求对流程管理的要求武烟集团正处于武烟集团正处于“转型阶段，管理复杂度与转型阶段，管理复杂度与日常业务处理量大大增强日常业务处理量大

41、大增强 形式由形式由“单厂单厂 向向“集团，多点集团，多点 转变，管理的难度转变，管理的难度与复杂度发生了很大的转变与复杂度发生了很大的转变由由50万箱开展到万箱开展到200万箱左右，业务规模快速扩万箱左右，业务规模快速扩张，导致日常业务处理的工作量突然增大张，导致日常业务处理的工作量突然增大直线职能式的组织形式，对部门协调的才能要直线职能式的组织形式，对部门协调的才能要求高求高集团目前的组织形式采取直线职能式的垂直集团目前的组织形式采取直线职能式的垂直管理方式，导致部门将协调本钱与难度增大管理方式，导致部门将协调本钱与难度增大 部分业务单位职能定位不明确，导致边界模糊不清部分业务单位职能定位

42、不明确，导致边界模糊不清 集团专业业务单位定位不够明确如：技术、采购等集团专业业务单位定位不够明确如：技术、采购等部门，导致对这些部门无法进展准确定位与职能界部门，导致对这些部门无法进展准确定位与职能界定定集团的流程管理工作要具有集团的流程管理工作要具有“灵敏、快速灵敏、快速的反映才能的反映才能武烟的流程管理需要具有武烟的流程管理需要具有“快速、反映快速、反映的才能，以适应业务与管理转型期快速变的才能，以适应业务与管理转型期快速变化与不断创新的要求化与不断创新的要求要具有标准的、标准的流程管理机制与平要具有标准的、标准的流程管理机制与平台的才能台的才能“流程是建立部门间横向协同的有效流程是建立

43、部门间横向协同的有效工具，建立标准的、明晰的运作流程是工具，建立标准的、明晰的运作流程是弥补弥补“直线职能式的组织之间沟通效直线职能式的组织之间沟通效率的有效途径之一率的有效途径之一 处于高速变化期的企业，流程的制定要具有处于高速变化期的企业，流程的制定要具有一定一定“柔性的才能柔性的才能由于处于快速开展期，流程不能过于由于处于快速开展期，流程不能过于刚性，以适应业务快速变化与开展为刚性，以适应业务快速变化与开展为前提前提 37第三十七页，共67页。当前流程管理工作的主要不足当前流程管理工作的主要不足 集团缺乏完善的从流程的制定到更新、集团缺乏完善的从流程的制定到更新、维护的统一制度保障维护的

44、统一制度保障 集团缺乏良好的流程管理集团缺乏良好的流程管理“环境环境”，流，流程的制定与运作多从部门自身的角度程的制定与运作多从部门自身的角度出发出发 大部分关键流程缺少明确的大部分关键流程缺少明确的“流程所流程所有者有者”和符合流程目标的和符合流程目标的“流程绩效监流程绩效监控指标控指标”公司公司“特征特征”对流程管理的要求对流程管理的要求 集团的流程管理工作要具有集团的流程管理工作要具有“灵活、灵活、快速快速”的反映能力的反映能力 要具有规范的、标准的流程管理机要具有规范的、标准的流程管理机制与平台的能力制与平台的能力 处于高速变化期的企业，流程的制处于高速变化期的企业，流程的制定要具有一

45、定定要具有一定“柔性柔性”的能力的能力 目前存在的一些现象目前存在的一些现象 部门间协同困难 部门间信息缺乏共享 职员工作思路与方向不一致，内耗较多 非增值性的活动多，工作的整体效率低 .38第三十八页，共67页。 对流程的管理缺乏制定、发布、施行、监控与更新等关键管理环节 详细的流程表述方式、方法在不同部门之间使用的差异较大，缺乏统一的管理标准与理解，流程缺乏明晰接口、角色关系、权限等关键流程要素提出流程改善需求整体的流程运行绩效监控、流程标准、流程文档的管理运行状况监控、备档业务部门流程管理机构业务与管理环境发生变化对相关流程进行优化新流程测试与评估、修订正式发布、实施 集团缺乏整体的流程

46、规划与集团缺乏整体的流程规划与优化梳理工作，目前流程的优化梳理工作，目前流程的变化主要依赖业务部门自身变化主要依赖业务部门自身才能来的调整才能来的调整在集团在集团“转型过程中出转型过程中出现一些新的流程只能通过现一些新的流程只能通过成立单独的部门来处理，成立单独的部门来处理，导致条块分割更加严重导致条块分割更加严重举例分析举例分析带来的影响带来的影响/举例示意举例示意/39第三十九页，共67页。虽然部分部门与业务单位虽然部分部门与业务单位都在制定相关流程，但都都在制定相关流程，但都从部门的目的出发，跨部从部门的目的出发，跨部门的流程缺乏明晰的界定，门的流程缺乏明晰的界定，部门间沟通与协同困难部

47、门间沟通与协同困难 由于业务的快速变化，部门协调由于业务的快速变化，部门协调机制目前主要依赖人为的协调才机制目前主要依赖人为的协调才能，缺乏流程化的、约定机制的能，缺乏流程化的、约定机制的运作才能运作才能 部门间协调困难，目前通常依赖部门间协调困难，目前通常依赖个人的权利与协调才能来解决跨个人的权利与协调才能来解决跨部门的事情部门的事情以新产品开发流程为例：提出新品开发计划书营销部技术中心相关部门制定新品开发方案与计划签字确认进行新品开发活动验证、确认通报各项标准组织生产成本标准生产标准工艺品质检验标准原、辅料要求标准销售总监根据各自辖区市场开发状况直接提出开发要求销售总监对技术中心提交的方案

48、进展确认相关部门的参与缺乏，被动承受技术中心发布的标准/举例示意举例示意/ 新产品开发缺乏中长期整体规划指导，部门目前的满足往往缺乏对公司“整体目的实现的考虑。据统计，2004年整个武烟集团因产品规格的频繁更替，仅辅料的库存积压达3000万元 部门间缺乏良好的“沟通机制，在新产品开发完成后，市场总监与总监之间、营销部门与财务等部门之间缺乏新产品信息的共享 已制定的流程与制度也没有被很好的执行，相关部门的参与缺乏，被动承受技术中心发布的各项标准举例分析举例分析带来的影响带来的影响40第四十页，共67页。研发计划物料需求计划采购计划（原、辅料）生产计划销售预测、计划供应链计划管理（示意）原来：主要

49、以研发为推动原来：主要以研发为推动目前：以市场为拉动目前：以市场为拉动 供给链方案已经从以“消费、研发推动式 向以“市场、客户 拉动式转变，但目前由于缺乏 “流程所有者 导致及时的优化工作缺乏推动的主体 缺少与流程目的一致的流程绩效指标KPI体系与监控机制，导致目前流程“目的在各部门并不一致， 比方，原料采购部门目前只能从技术中心获得当年的烟叶采购方案，而中长期需求方案与规划没人负责以供给链方案管理为例：/举例示意/KPI举例分析举例分析带来的影响带来的影响 导致流程发生变化时缺乏及时导致流程发生变化时缺乏及时的调整与优化，流程目的与企的调整与优化，流程目的与企业总体目的不能保持一致业总体目的

50、不能保持一致 由于流程绩效监控指标的缺失，由于流程绩效监控指标的缺失，导致流程运转缺乏评价的标准，导致流程运转缺乏评价的标准，无法实现对流程运行效率的监无法实现对流程运行效率的监控与改善控与改善 ? ? ?41第四十一页，共67页。现状评估计满意指数：现状评估计满意指数：62%重要性指数：重要性指数：84%问题：部门间有良好的沟通与协同气氛42第四十二页，共67页。现状评估计满意指数：现状评估计满意指数：56%重要性指数：重要性指数：81%问题：信息系统的有力支持43第四十三页，共67页。流程管理整体层面流程管理整体层面详细的管理流程运详细的管理流程运作层面作层面总部管理总部管理流程诊断流程诊

51、断目的目的 明确武烟集团流程管理工作在当前集团明确武烟集团流程管理工作在当前集团 “转型过程中所面临的主要问题与挑战转型过程中所面临的主要问题与挑战 针对这些问题与挑战，明确集团流程管理工作的改善要点与改善工作方案，以便可以支持集针对这些问题与挑战，明确集团流程管理工作的改善要点与改善工作方案，以便可以支持集团当前团当前“转型工作与将来转型工作与将来“做大、做强目的实现的需要做大、做强目的实现的需要完善的流程管理平台与机制来看完善的流程管理平台与机制来看良好的流程管理环境与协同文化来看良好的流程管理环境与协同文化来看标准的流程标准管理与方法使用来看标准的流程标准管理与方法使用来看从流程的制度与

52、文档的标准性来看从流程的制度与文档的标准性来看从流程关键活动的执行状况来看从流程关键活动的执行状况来看从流程与其他相关流程衔接状况来看从流程与其他相关流程衔接状况来看从流程运作过程中输入与输入的质量来看从流程运作过程中输入与输入的质量来看.44第四十四页，共67页。总部业务功总部业务功能能总部管理功总部管理功能能战略管理战略管理方案预算方案预算/考核考核财务管理财务管理人力资源人力资源管理管理投资管理投资管理信息管理信息管理市场与营市场与营销销方案管理方案管理采购采购研发研发物流物流工艺品质工艺品质 武烟集团武烟集团总部流程总部流程框架框架45第四十五页，共67页。战略监控战略监控战略执行战略

53、执行战略规划战略规划战略回忆与调整战略回忆与调整关键活动关键活动主要流程主要流程企业外部环境分析企业外部环境分析企业内部才能分析企业内部才能分析确定企业目的确定企业目的制定长期经营规划制定长期经营规划制定年度经营方案制定年度经营方案年度经营方案执行年度经营方案执行制定战略绩效指标制定战略绩效指标战略阶段质询战略阶段质询战略绩效指标分析战略绩效指标分析回忆现有战略回忆现有战略战略分析与调整战略分析与调整有部分制度与流程支持，但不完善有部分制度与流程支持，但不完善缺乏相应制度与流程性管理，处于随机状态缺乏相应制度与流程性管理，处于随机状态有较完善的制度与流程支持有较完善的制度与流程支持目前存在问题

54、的关键活动目前存在问题的关键活动46第四十六页，共67页。执行与监控执行与监控预算编制预算编制目的确定与分解目的确定与分解评价与考核评价与考核关键活动关键活动主要流程主要流程方案方案/预算目的确定预算目的确定方案方案/预算目的分解预算目的分解预算编制预算编制预算汇总预算汇总预算审核预算审核方案与预算监控方案与预算监控执行分析执行分析方案与预算考核方案与预算考核考核结果运用考核结果运用方案与预算调整方案与预算调整有部分制度与流程支持，但不完善有部分制度与流程支持，但不完善缺乏相应制度与流程性管理，处于随机状态缺乏相应制度与流程性管理，处于随机状态有较完善的制度与流程支持有较完善的制度与流程支持目

55、前存在问题的关键活动目前存在问题的关键活动47第四十七页，共67页。财务政策财务政策与治理与治理报表管理报表管理与支持决策与支持决策财务核算财务核算关键活动关键活动主要流程主要流程总帐总帐应收、应付应收、应付关联交易处理关联交易处理财务分析与支持决策财务分析与支持决策本钱费用分析与报表本钱费用分析与报表资金管理资金管理会计制度管理会计制度管理审计与稽核审计与稽核资金方案与预算资金方案与预算资金筹集资金筹集资金集中管理资金集中管理资金运用与考核资金运用与考核内部往来对帐内部往来对帐合并财务报表合并财务报表会计科目管理会计科目管理固定资产固定资产关帐关帐有部分制度与流程支持，但不完善有部分制度与流

56、程支持，但不完善缺乏相应制度与流程性管理，处于随机状态缺乏相应制度与流程性管理，处于随机状态有较完善的制度与流程支持有较完善的制度与流程支持目前存在问题的关键活动目前存在问题的关键活动48第四十八页，共67页。财务管理财务管理现状与问题现状与问题影响影响改进方向改进方向重要性重要性财务政策与治理财务政策与治理： 科目设置未充分、系统地考虑业务与管理多纬度分析的要求。如：产品、部门、项目、合同、客户等辅助核算的纬度设置 无法有效支持各集团各部门的管理与决策需求 根据企业核算制度并结合业务与管理的需求细化科目核算内容 高核算帐务处理：核算帐务处理： 业务流程与财务流程缺乏有效的衔接与规范，如在什么

57、业务流程与财务流程缺乏有效的衔接与规范，如在什么步骤衔接、处理方式如何、什么时间处理等业务规则并步骤衔接、处理方式如何、什么时间处理等业务规则并没有统一没有统一 导致帐实不符，缺乏对业务导致帐实不符，缺乏对业务风险的监控与规避的能力风险的监控与规避的能力 财务与流程流程需要财务与流程流程需要整体的梳理、优化，整体的梳理、优化，并结合并结合ERP项目降财项目降财务与业务系统进行集务与业务系统进行集成成 很高很高 在财务与业务系统的信息不能共享，财务部门需要对业在财务与业务系统的信息不能共享，财务部门需要对业务部门传递过来的凭证进行大量的二次输入务部门传递过来的凭证进行大量的二次输入 导致大量的二

58、次输入，财务导致大量的二次输入，财务人员效率降低，财务信息的人员效率降低，财务信息的准确性、及时性受到影响准确性、及时性受到影响 很高很高财务报告：财务报告： 缺乏标准的、体系化的财务表报体系，临时报告需要较多（目前固定报表的数量达70-80张，临时报表的数量较多，有时统计口径很难有合适的数据支持） 导致财务报表管理人员频繁应付临时报表需求，不能有效支持财务的分析与建议的工作上 优化集团报告管理体系，对内部管理报表名称、编制口径、编报方式进行统一 高 缺乏规范关联交易处理规范，基本采用汇总报表方式，只有到年底进行关联交易处理，但往往产生无法匹配的状况，影响整个关帐的周期 月度报表不能真实放映企

59、业经营成果 规范关联关联交易的规范记录、月度核实、修正等处理 高49第四十九页，共67页。财务管理续财务管理续现状与问题现状与问题影响影响改进方向改进方向重要性重要性成本费用分析与报告：成本费用分析与报告： 目前成本核算只能核算到单品格，缺乏对工序、成本中心、客户等成本中心的核算能力 无法支持各生产经营与研发等部门的管理改善 根据管理细化成本核算对象高 成本核算缺乏有效工具，目前采用成本核算缺乏有效工具，目前采用Excel表格，同表格，同时由于财务与业务的不集成，导致成本核算工作时由于财务与业务的不集成，导致成本核算工作所获取的数据在准确性上存在一定问题所获取的数据在准确性上存在一定问题 导致

60、成本数据的可信度降低，不导致成本数据的可信度降低，不利于相关业务与管理部门决策利于相关业务与管理部门决策 导致成本核算人员效率将低导致成本核算人员效率将低 实现业务、财务流程一体化，实现业务、财务流程一体化，保证数据的来源及时、准确保证数据的来源及时、准确 实施成本管理系统实施成本管理系统较高较高 产品成本的构成侧重在直接成本的核算上，对于产品成本的构成侧重在直接成本的核算上，对于共同费用的分摊缺乏分配与合理的标准共同费用的分摊缺乏分配与合理的标准 无法有效支持无法有效支持“本量利本量利”分析与分析与“定价定价”等关键管理活动等关键管理活动 无法准确评价产品的收益性，以无法准确评价产品的收益性