企业核心竞争力1

1、摘 要 企业的核心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的能力。这种能力是别的企业难以模仿的。高度的企业道德水准是企业核心竞争力的根本来源，它推动着企业不断地发展出其他各种能力，从而长期保持自身的竞争优势。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。本文将着重讨论企业核心竞争力的基本特征，以及企业如何增强核心竞争力。企业核心竞争力必须有资源的独具性；必须进行企业资源的有效整合；增强企业能力。关键词：增强，核心竞争力，途径目录前言01第一章 企业核心竞争力的内涵03 1.1企业核心竞争力通常具有如下特征03 1.1.1、不易摹仿性03 1.1.2、不可分离性03

2、1.1.3动态发展性03 1.2企业核心竞争力主要包括以下内容03 1.2.1高水平的人力资本03 1.2.2领先业内的核心技术 04 1.2.3不竭的创新动力04 1.2.4突出的管理能力04 1.2.5稳定的营销网络04 1.2.6良好的品牌形象04 1.2.7有魅力的顾客服务05 1.2.8产生强大影响力的企业文化05第二章 当前我国企业核心竞争力分析05 2.1技术创新方面的差距较大06 2.2缺乏有效的多元化经营能力 06 2.3适应市场变化的能力不强07 2.4国际化程度很低，国际竞争力弱07第三章 企业核心竞争力的培育08 3.1积极打造水平高、适用性强的人力资本08 3.2以“

3、技术应用创新”提升核心技术能力 09 3.3建立具有中国特色的适合中国企业的管理模式10 3.4利用品牌整合资源，形成优势10 3.5扬长避短，培育竞争优势 11 3.6、创造具有中国特色的领先的企业文化12 3.7、政府要在培育企业核心竞争力方面多做工作13 3.7.1制定有利于大企业成长的国家战略13 3.7.2出台提高企业核心竞争力的相关政策13 3.7.3充分发挥社团组织和中介机构的作用 14 结论15 致谢17 参考文献 19 前言在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的。这常常关系到企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略

4、资产，那么企业在竞争惨烈的商战中才有可能立于不败之地，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。国外一些著名学者和经济学家早在20世纪90年代就提出核心竞争力概念，并对其展开研究。第一章 企业核心竞争力的内涵企业核心竞争力使企业在某一市场上长期具有竞争且不易被竞争对手效仿的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。1.1 企业核心竞争力通常具有如下特征：1.1.1、不易摹仿

5、性。 核心竞争力与企业以特定方式沿着自己独特的技术和管理轨迹，逐步积累，长期形成的走自己的发展道路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。1.1.2、不可分离性。 核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差异化的有效来源。1.1.3动态发展性。 竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有

6、企业核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。1.2 企业核心竞争力主要包括以下内容：1.2.1高水平的人力资本。 知识经济的到来，使越来越多的人认识到人力资源对企业竞争力的巨大决定作用。但问题的关键是，对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计才能将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。1.2.2领先业内的核心技术。 坚实的竞争力来自执著地专业化，兢兢业业在一个领域做好，形成强大的令对手望而却步的专有技术，牢牢占领一个稳定的实测，这就是自己的核心竞争力。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充

7、分条件，关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。1.2.3不竭的创新动力。企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。创新的关键是“创”，目的是实现“新”。1.2.4突出的管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。1.2.5稳定的营销网络。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争里的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络

8、，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。 品牌是决定市场竞争胜负的关键，是企业的无形资产，它的基本功能是吧不同企业之间的同类产品区别开来，是之以不同的形象存留与消费者心中。1.2.7有魅力的顾客服务。 顾客特色服务使企业接近消费者的最直接的途径，它可以给顾客带来利益和心理的满足感、信任感和安全感。1.2.8产生强大影响力的企业文化。 以共同点价值观、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一，它强烈地影响企业员工的

9、行为形式，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业技术实践和管理实践中。企业文化实际上是企业经营理念及具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常德难度在于找到适合特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。 虽然不同的企业实际表现出来的核心竞争力不尽相同，但企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的人同等。在知识经济时代，企业的核心能力已经成为市场竞争优势之源，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业开始重视这一趋势，积极完

10、善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，以使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。第二章 当前我国企业核心竞争力分析企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。但目前为止，中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平上。我国企业在规模、企业素质、经营能力和竞争方面都有很大的差距，与我国经济在世界经济中快速上升的地位相比，我国企业的竞争力明显不匹配。2.1 技术创新方面的差距较大技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都十分重视技术创新。许多公司不仅有实力很强的研究开发机构，而且投入的人力及经费都很多。以企业研究开发经费占销售收入的比重来衡量，20世纪90

11、年代，美国、日本的企业平均在3左右，大型企业这一比例远远高于平均水平，有的甚至超高10.而中国企业在这方面的差距很大：2010年，在中国2655家企业集团中，研发资金只占主营业务收入的0.9，只有84家超过5.按照国际上比较一致的看法，研发基金（包括技术产品）占销售额1的企业难以生存，2仅能维持，占5才有较强的竞争能力。由此可以看出，依据平均的数值，中国的企业还处于“难以生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平，与国内外同行业领先企业相比较，58的企业科研能力和科研水平处于较低水平，61的企业认为自己的企业很难再上一个台阶，最重要的一个原因是科技创新落实，51%的企业认为投入少是限制企

12、业提升科技水平的最大障碍。2.2 缺乏有效的多元化经营能力。 实行多元化经营是国外大公司塑造竞争优势的普遍形式，因为企业发展的关联产品和服务越多，企业内部资源就越能够得到更有效的使用，经济效益也就越好。产生这种多元化竞争优势的大公司都具有某种核心技术、能延伸出一系列相关的产品或服务，因此，它们有条件和能力实行主导型和关联型多样化经营。但是对于国内大多数企业来说，大都缺乏核心技术，它们只能被迫采用非关联型的多样化经营，盲目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张，在市场经济竞争愈加激烈残酷的今天，任何一个微小的失误都可以使企业遭受灭顶之灾，更何况企业“在黑暗中摸索”，后果或者是到处碰壁，或者是失败，成功

13、者寥寥无几。2.3 适应市场变化的能力不强。 市场的可变性要求企业不断推陈出新，以适应变化了的形势和环境。但是，对于中国的大公司和企业集团来说，虽然某些企业的市场规模已经足够大、产品销量已经足够多，但是管理体制不顺，经营机制不健全、管理手段现代化程度低、产品升级换代周期长等等一系列问题，使得企业很难及时随着外部环境和市场的变化推出新产品和新的经营方式，以消除不利因素带来的影响，建立通畅的产品更新渠道，确保企业的产品永不落后。残酷而变幻的市场就像“寒冬”，企业没有足够强的抵抗力，要么惨遭折磨，无法快速发展，要么熬不过“漫长的冬天”，中途陨落。一个懂得根据市场变化灵活变化的企业，才能主动地创造市场

14、和扩大市场，在竞争中赢得先机。2.4 国际化程度很低，国际竞争力弱。 在当前国际化程度极具加快，国际化大集团纷纷进入中国的大背景下，我国企业在管理、技术等方面的竞争力相形见绌，在外资雄厚的资金实力和强大 的行业优势面前，国内许多行业难挡一击，难逃被蚕食的命运。同时，在对外贸易中，我国企业 过分偏重初级产品产业的投资，对高新技术产业的投资仍然偏小，在非贸易性海外投资项目中， 近 40%属于低附加值、低技术含量的劳动力密集型项目。据统计，到 2004 年底我国累计对外直 接投资不过亿美元，只占累计外商在我国投资总额的 6.58%，凸显我国企业的国际化差 距。即使像海尔集团这样国际化经营取得显著成绩

15、的我国企业，2004 年其来自海外生产销售的收入也不足10亿美元，不到其当年全部销售收入的 8%。以零售业为例，美国沃尔玛、法国家 乐福等国际零售巨头在进入中国时，都声称三年不要利润，用来打开中国的市场。结果，这些外 企所到之处，附近就会亏损几家国企。沃尔玛在深圳开设第一家连锁店时，其周边的商场营业额 随即下降了 5%10%。 以上种种差距表明，在企业核心竞争力的培育上，与跨国公司相比，中国企业明显略逊一筹。 虽然从数字来看，某些行业的市场份额并不低，但国内企业生产的大都是初级产品，中国企业只 是在“大规模定制”和“定单生产”的温床上享受着高份额，真正的核心技术和高额利润仍掌握在跨 国公司手中

16、。对于我国企业而言，这种优势只能是一种加工优势或制造优势，更确切地说，这是 跨国公司竞争优势的扩散或转移。可见，这种笼统的国际竞争力是难以站住脚的，在培育核心竞 争力方面，我国企业还有很长的路要走。第三章 企业核心竞争力的培育面对中国企业所具有的差距，目前，我们应该充分认清形势，从各个具体措施入手，苦练内功，着力打造独具特色的核心竞争力。3.1 积极打造水平高、适用性强的人力资本。 目前，我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一个重要原因。虽然核心能力并不单单是某一个人所能决定的， 但却离不开企业对自身经验和成果 的长期积累和沉淀，人才作为其中的一个重要载体，

17、其重要性不言而喻。因此，企业核心能力对 人才有高度的依赖性。首先，要培育建立在本企业组织基础之上的学习型组织。企业如果希望自 己能保持永不消退的核心竞争力，就必须致力于培育学习型组织。但是，具体到每个企业情况千差万别，任何一个企业，都有其个性特点，学习型组织并不是一以贯之，笼统地学习学习再学习，而是要因地制宜，实事求是地形成适合的学习形式和学习内容。从管理学的角度讲，任何一个企业的经营管理、技术水平都具有生命周期，而建立适合本企 业的学习型组织，以及企业良好的学习风尚，可以促进企业观念更新、加快技术进步、 技术创新、从而更有利于知识成果的转化和先进技术的应用，进而延长企业的经营管理和领先技术的

18、生命周期，随之而来的是企业健康和可持续的成长发展。3.2 以“技术应用创新”提升核心技术能力。 在未来企业核心竞争力的培育中，中国企业必须将技术进步作为一个极其重要的方面，这是 毫无疑问的。从经济学的角度来看，生产能力的崛起，必定是从大量的、低附加值的制造为主， 转为以自主研发的、高附加值的核心技术取胜。企业要想长期地牢牢占据市场的 高端，必须立足于技术创新能力的培育，注重企业自身优势的持续提升，以降低成本和形成产品 差异为目标，不断形成专利性技术，保持企业长久不衰的领跑能力。我国企业普遍存在的设备陈 旧、技术落后等等问题，正是由于技术创新能力的缺乏所至。因此，企业必须持续不断地进行技 术创新

19、，才能实现产业升级和产品升级，在市场竞争中赢得先机。 增强企业的技术应用创新能力，必须根据不同企业的实际情况选择不同的自主创新之路。第 一，对那些国外技术水平远高于国内企业，但能够引进的先进技术，国内企业一定要走出去，大 胆引进来，同时在引进的基础上注重消化吸收，为我所用。比如河北东塑集团，去年新上了一套 具有国际先进水平的保鲜膜生产线， 但在中途外方技术人员全撤走后， 企业依靠以前的积累和与 外方技术人员相处的短暂时机，迅速掌握的整套技术，仍然自主独立完成整条生产线的安装、测 试、生产。第二，对那些国内企业具有规模优势和较大市场潜力的产业领域，要坚持以我为主， 有效整合国内外科技资源，重点推

20、进集成创新。第三，对那些国内企业难以引进的技术，要大力推进原始创新，力争在基础理论和关键技术上取得新的突破。天士 力集团提出了科技创新是企业发展灵魂的观念，企业投资数亿元建成天士力现代中药研究所、生物制品研究所、 化学药品研究所，形成了具有国际一流水平的产品研发体系，并开发出一批高效、 速效的中药新产品。3.3 建立具有中国特色的适合中国企业的管理模式。 从管理的职能看，无非就是计划、组织、实施、控制等，但具体到每一个国家、每一个企业，情况却又千差万别，比如，用管理德国人和美国人的方法来管理中国人效果往往难如人意。国内 有很多企业在学习沃尔玛，但也没有哪一个零售企业能达到其销售额的一半。管理模

21、式都是整套 现成的，中国在拿来应用的同时，必须学会“博采众长，为我所用”，与企业的组织特点、员工行 为习惯及企业文化等关键因素有机融合，做到每一个结合点都“严丝合缝”，而不是扭曲的。首先，应根据产业特点和市场特点，选择适合的管理模式。当前，我国企业经营缺乏活力、竞争力不强在很大程度上是管理千篇一律，企业规章制度不具个性化特征， 而通病也是企业内耗 不断，视野受到极大局限，根本无暇顾及完善管理，增强合力。产业特点的不同，对于管理重点 的要求不尽相同，在统筹兼顾的基础上，有的要以成本为中心，有的要以市场为中心，但归其一点，都要讲求效率，不讲效率的企业和不讲效率的管理都是“样子货”。这就需要企业在实

22、践中不断摸索，不断总结，在总体引进吸收的基础上创造高效的管理模式。3.4 利用品牌整合资源，形成优势。 品牌是核心竞争力的载体，没有品牌，即使有了自己的核心技术能力，也只能依附于别人。同时，核心竞争力的形成也依靠品牌的整合力量，拥有有着巨大影响力的品牌，中国企业就能整合别人，而不是人们司空见惯的被国外企业整合。凡是拥有竞争优势的企业，都是靠品牌把别人 的精华整合到自己名下。在世界经济全球化的今天，一个最大的趋势就是资源正在世界的范围内进行着新的整合，不同的是，有的企业在“整合别人”，有的企业在“被别人整合”。取得竞争优势的关键是要掌握自主 权和主动权。这其中的关键是，如果企业没有自己的品牌，即

23、使技术实力再强，也只是被动者，站在被整合的平台上。反之，如果企业有自己的品牌，即使在某些方面暂时落后，也可以把别人 的精华拿来，放在自己的整合平台之上，加快形成自己核心技术和竞争力。虽然我国现在很多企业的技术水平和实力还不足以支撑大多数企业做一个整合者，但一定要明白自己的努力方向，重点打造自己具有竞争优势的品牌。3.5 扬长避短，培育竞争优势。 对大部分企业而言，仅仅维持是远远不够的，竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌准备取而代之。这时，可持续性则意味着不断进步，否则现在优势将难以保持。同时，不要闭门造车，自己的进步只是相对的进步，超越竞争对手的进步才是绝对的进步，企业应当根据自身的优势、劣 势

24、和外部因素来制定正确的战略走向，扬长避短，依靠自己独特的优势，在比较中完善进步，形 成核心竞争力。 第一，形成产品特色。在某一产业里，大公司在核心技术层面相差无几，其区别主要靠产品 特色进行特色竞争。 以汽车产业为例， “奔驰”讲求豪华庄重，“宝马”漂亮时尚，“沃尔沃”安全可靠，丰田”舒适节能，而在竞争激烈的市场中，奇瑞异军突起，车系中的“QQ”以靓丽时尚，小巧迷人的特色吸引大批青年追随者。一般来讲，这样形成的核心竞争力往往比较稳固，因为技术在不断 进步，而特色一旦形成，就成了自己独特拥有、别人复制不了的优势。第二，拥有独特创意。用一种创意把自己拥有的资源和优势有机结合起来，获得自己的知识 产

25、权，形成独具特色的管理模式或产品模式，然后打造一个有影响力的品牌，作为知识产权发挥 作用的载体。“可口可乐”、“沃尔玛”都是如此，在我国，也不乏这样的智慧， 第三，塑造优势环节。对于国内企业来讲，可能在整个产品的生产体系中都不占有绝对优势，但在某环节上却有别人难以比拟的优势，抓住了优势环节，同样可以造就自己的核心竞争力。格兰仕就是靠其独特的生产作业模式，形成了国外企业难以达到的成本优势，从而确立在市场中的 领先地位。 3.6 创造具有中国特色的领先的企业文化。 中国企业的突出薄弱环节是企业文化，在对销售额和利润的追求中，企业文化的缺陷越来越成为影响中国企业做大做强的瓶颈。在建立和完善企业制度的

26、过程中，中国企业应该学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合国情、具有中国特色和世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。首先，吸收与创新并举。当前的中国企业，正在大量地吸收着来自西方的管理思想，我们不否认其中的某些管理思想是先进的，但是中国企业的组织方式不尽相同，员工的行为方式不同，中国有自己几千年的哲学系统和价值观，是根本区别于国外的。在管理思想上，国内企业暂时处 于落后状态，但是后发的最大优势在于吸收和创新并举，也就是说，我们应该在最大的范围内， 以最快的速度整合全世界先进的管理思想，兼收并蓄，在此基础上创造出属于中国企业自己的东西。 张瑞敏曾经过说，他也在不断地学习国外先进的管

27、理理念， 但海尔企业文化和价值观的形成，根本上还是他对企业自身的思考，结合中国传统文化中的优秀元素得来的。所以，中国企业也应当在中国优秀的传统哲学及文化的指导下搭建文化框架，围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀 管理资源。 其次，要充分展现中国企业自己的“个性”。如果说企业哲学突出的是中国企业特色的话，那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。通过提炼塑造属于自己企业的核心价值观，并围绕这个核心价值观设计一系列的规章制度，重点做到有效实施，是打造企业文化的根本目的。目前，国内大多数企业的企业文化建设仍处于提口号阶段，内容陈旧，千篇一律，晦涩难懂，更为重要的是这种更类似于形式主义的企业文化，

28、使得口号与企业行为、员工行为严重脱节。力帆 集团董事长尹明善说得好：“人有人不同，花有百样红。”延续这一思路，可以思考：企业文化属 于谁？企业文化如何体现企业特色？很明显，企业文化属于企业自身，而不是他人。建设企业文 化的关键是要真正捕捉到企业内在深邃的东西，也就是企业之神，并且在实施中能够得到大部分员工的认可和执行，最后形成共同的行为模式。中药企业“同仁堂”，它的文化很简单，就是“修合 无人见，存心天地知”。在这样的核心价值观指导之下，不难发现，中国药铺遍地都是，但唯有 同仁堂存活 300 余年，这就是文化的力量。 3.7 政府要在培育企业核心竞争力方面多做工作 3.7.1制定有利于大企业成

29、长的国家战略。 要出台相关的政策措施，鼓励有条件的大企业到境外投资，促使企业尽快在国际化的大熔炉 中早日成熟；要制定并实施保护本国企业的相关措施，以有利于本国企业在国内市场与外资抗衡； 要重要筛选一批有资金和技术实力的大企业，通过税收优惠、优先贷款、重点项目落实等方式，着力扶持发展，从而培养一批具有国际竞争力的大企业。 3.7.2出台提高企业核心竞争力的相关政策。 政府应当在企业核心竞争力的培养上给予政策的支持，具体建议是：第一，通过出台相关的 政策，鼓励和促进人力资源的流动和开发，在全社会形成尊重知识、尊重人才的社会氛围。让优秀的人才，特别是优秀的企业家在社会上有声望，在政治上有地位，在安全

30、上有保障。第二，通 过出台相关融资制度， 改变目前投融资环境恶化的局面。融资体制的弊病和融资环境的恶化严重 束缚了我国企业核心竞争力的培育。目前，应该尽快改变融资环境恶化的趋势，积极拓宽融资渠 道，提高融资效率和质量，在全社会构建良好的商务信用。第三，通过出台技术创新政策，鼓励企业大力提高技术实力。制定产业政策，引领企业向产业的高端迈进；要建立鼓励技术进步的优 惠和奖励措施，引导企业走技术领先之路。 3.7.3充分发挥社团组织和中介机构的作用。 形成政府社团组织企业三者之间规范化的联系制度。政府在制定公司立法、竞争立法、维权、政策等方面的政策时，广泛听取企业和社会组织的建议。政府要进一步转换职

31、能，推 进体制和机制改革，同时改革企业协会、行业协会、商会的性质，完善其职能，让这些机构真正成为维护成员权益的自律组织，尽快形成企业社团组织（中介机构）政府共同推进大企 业成长的服务支撑体系。 总之，企业核心竞争力的打造是一个系统工程，仅仅依靠企业某一方面的单个优势是难以维 持这个系统工程的。在政府的有力支持下，企业必须从人力资本、技术创新、管理模式、培育品 牌、企业文化等等方面努力，直面本身的劣势，充分发挥比较优势，立足于中国传统的优秀管理 和哲学思想，结合国外优秀的管理思想，构建适合中国企业的核心竞争力，努力使自己在国际化的竞争中从配角变为主角。企业要建立学习型组织，要建立共同愿景，不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容