组织结构战略性调整与评价

1、组织结构战略性调整与评价 一战略与组织结构 1.环境、实力、目标之间的平衡形成战略。战略的结果是实现目标。 2.环境的变化通过战略设计和战略实施影响组织结构的变化。 3.组织结构是企业的骨骼系统，是企业的运筹体系，是实现战略的手段。 4.战略需要实现目标的能力。结构形成能力。战略发生变化，企业能力相应调整，结构就要相应变革。 5.上期的战略实施形成现时的结构，下期的战略实施形成将来的结构。关键在于如何从现时的结构改变成将来所需要的结构。 6.结构的变革要确定战略要求的是局部改造，还是重新设计。 3.多元化经营。 将单一经营结构转换成多元化经营结构。产品多元、地区多元、用户多元等。 4.明确经营

2、重心。 将分散的结构配置集中为最擅长的经营结构配置，突出核心能力。 5.增强组织效能。 将结构的根本局部加以组合、分解，不改变其根本结构，关键在于提高结构的效率。 三公司组织结构 战略调整分析 1。 PLG广告公司组织结构的战略调整 公司业务：1进行广告的内容设计；2选择并使用新闻媒介；3进行市场调查，检验广告效果；4提供路牌、展览、包装、橱窗等方面的广告效劳。总总 经经 理理执行副总经理执行副总经理客户经理客户经理客户经理客户经理客户经理客户经理设计群体工长设计群体工长市场群体工长市场群体工长文字设计文字设计艺术设计艺术设计报纸杂志报纸杂志电视电台电视电台新闻媒介新闻媒介市场研究市场研究展览

3、设计展览设计 四四 业务流程的改组与业务流程的改组与重组重组投入投入 产出产出采购采购 销售销售 转转 换换 公公 司司 业业 务务 结结 构构 企业流程改组企业流程改组restructuting)的根的根本目的是使企业规模和市场需求、和本目的是使企业规模和市场需求、和企业能力相适应，提高组织效能和效企业能力相适应，提高组织效能和效率。其根本内容是缩小企业规模。通率。其根本内容是缩小企业规模。通常会涉及组织结构的调整和变化。常会涉及组织结构的调整和变化。 企业流程重组企业流程重组(reengieering)的根本的根本目的是降低本钱、确保质量、加快速目的是降低本钱、确保质量、加快速度、提高效劳

4、水平、增强转换能力。度、提高效劳水平、增强转换能力。其根本内容是对生产过程、效劳过程其根本内容是对生产过程、效劳过程的革新和重新构造。通常是在结构不的革新和重新构造。通常是在结构不变的根底上提高过程的效率、效果。变的根底上提高过程的效率、效果。 企业流程改组大多表现为业务调整，主要涉及：1集团公司下属企业的数量；2由产品类所限制的事业部的数量；3企业分支机构的数量；4职能部门的数量；5组织层次的数量；6员工的数量；7设备及生产线的数量等。 企业流程改组的依据是在行业中的弱势地位导致的生存危机。 企业流程重组主要表现为过程的革新性 设计，过程的重新构造。主要涉及：1 原作业线的设计原那么是否适应

5、产品生产效 率的要求产品原那么、工艺原那么、综合原那么。2原作业线的空间组织是否合理空间配置。3原作业线的时间组织是否合理时间配置。 4 原作业线中的信息导向、流向是否合理信息配置等。 流程重组的依据是原作业过程的功能僵化、壁垒增多、本钱增高、效率下降。 产品类的深化和扩大产品类的深化和扩大 机构的增多、层次增加机构的增多、层次增加 人员的增加人员的增加 产品类的缩减产品类的缩减 机构的减少机构的减少 管理层次的减少管理层次的减少 人员的减少人员的减少扩张扩张缩减缩减 微软公司的组织流程扩张：微软公司的组织流程扩张： 1. 1975年年6月微软成立。流程组织除职月微软成立。流程组织除职 能部门

6、以外主要是语言软件部、销售部等能部门以外主要是语言软件部、销售部等 2. 1978年在日本建立国际销售机构。年在日本建立国际销售机构。 1979年在比利时建立代表处。年在比利时建立代表处。 3. 1980年，随着个人计算机的兴起年，随着个人计算机的兴起,增增 加用户产品部，研发语言产品以外的产加用户产品部，研发语言产品以外的产 品品。1983年在法国、西德、英国、澳年在法国、西德、英国、澳 大利亚设立分公司。大利亚设立分公司。 4. 1989年，出现计算机多媒体化的年，出现计算机多媒体化的趋势，增加多媒体部。趋势，增加多媒体部。 5. 1995年，年，INTERNET和和INTRANET成为战

7、略重点。成为战略重点。1996年遂年遂增加增加INTERNET平台和工具部，并将平台和工具部，并将其他部门进行了调整。其他部门进行了调整。 6. 从从1996年开始，加大了兼并的步年开始，加大了兼并的步伐。先后收购一些网络公司、有线电伐。先后收购一些网络公司、有线电视公司等，扩展了业务范围。视公司等，扩展了业务范围。 由于战略上的需要，微软并未缩减规模，而进行了业务重组。业务重组的主要动机是“将微软从官僚主义的泥潭中解救出来，对市场变化迅速作出反响。将原来的四个部门分化为八个部门，并对事业部充分授权。 同样，惠普进行了业务重组，同时购并了康柏，进行了业务扩张。 美国GE公司的改组与重组 100

8、年的扩张： 1892年：4个部门：照明、铁路运输、发电、供给。年销售额1200万美元。 1991年：13个部门：航空航天、飞机发动机、家用电器、工业及动力系统、照明工程、医疗设备、塑料、电动机、运输系统、配电和控制、信息效劳、资金效劳、全国播送公司。 年销售额602亿美元。 GE公司的战略目标1981年4月后： 1。所经营的每一种产业都必须在相应 的世界市场上处于数一数二的位置。 2。公司的增长速度要高于美国GNP的 增长速度。 3。改变公司产业结构，大幅度提高高 新技术和效劳业在全部产业中的比重。 4。将公司的资源集中于至关重要的产 业和业务方面。 1981年至年至1990年年10年的企业改

9、组：年的企业改组： 将将350个工厂和经营单位裁减了个工厂和经营单位裁减了1/4，合，合并成并成13个业务部门；卖掉近个业务部门；卖掉近100亿资产将亿资产将40万职工裁减到万职工裁减到29.5万人；拆掉了重叠的管万人；拆掉了重叠的管理机构；将理机构；将29个工资级别缩减为个工资级别缩减为5个粗线条个粗线条的等级；公司总部的人员由的等级；公司总部的人员由1700人减少到人减少到1000人。人。 从从1991开始继续进行改组。到开始继续进行改组。到1993年，年， 公司职工从公司职工从29.5万人缩减到万人缩减到22.5万人。到万人。到1994年年13个业务部门裁减出个业务部门裁减出2个，剩个，

10、剩11个。个。 解散某些部门和集团，消除组织上的障碍，企业负责人和业务最高负责人可以直接沟通。废除不必要的案头工作和多余的惯例。提高工作速度，缩短生产周期。发动并坚持“群策群力、“无边界文化改革运动。坚持人才培训，注重革新等。 “确立这种新文化，并使它和现在的文化一样稳固，需要10年时间。 改组的结果(1990年)： 1. 13个业务集团都在相应的世界市场上处于数一数二的地位(名列前茅)。 2. 销售额从1981年的270亿美元上升到1990年的540亿美元.翻了一番,远远超过了美国的GNP的增长率。 3. 高新技术和效劳业的利润占GE总利润的比例从50%上升到80%。 4. 改组后，业务主要

11、集中于发动机、电器设备及动力设备等根底建设领域。 (五)资源配置的根本点 战略实施所需要的资源根底。主要指资源的供给、分配、安置及相互之间的比例关系。资源的合理配置为战略实施提供了成功的条件。 资源配置涉及 :(1)类别; (2)规模; (3)质量; (4)本钱; (5)及时性; (6)协调性等。 资源配置按照战略期分阶段进行配置，通常按年度或月度进行分配。 1. 市场资源配置 市场资源为可获取的市场时机和进入市场、占领市场的力量。配置方法为市场筹划。 1从市场细分中得到有竞争力的市场时机。2配置与市场时机相适应的产品类和产品量。 3配置进入、占领市场的力量。销售渠道与经销网络建设和改造；选择泽广告力度与范围；价格匹配；配置售后效劳力量。 2. 生产资源配置 生产资源为生产所需的物质要素和生产力的配置。配置的方法为生产过程组织与设计。 1产品的选择、研发、品种的安排与更替技术配置； 2生产区位的选择与配置地理配置。 3设备的选择、购置与生产线的配置设备生产力配置。 4生产规模与过程控制的设计管理配置。 4. 财务资源配置财务资源配置 财务资源为资金的数量和资金筹措、控制财务资源为资金的数量和资金筹措、控制体系。配置的方法为财务预算。体系。配置的方法为财务预算。 1为战略开展、业务活动所必需