新产品研发流程优化与研发项目管理

1、新产品研发流程优化与新产品研发流程优化与研发项目管理研发项目管理研发管理系列课程研发管理系列课程2讲师介绍：张永杰讲师介绍：张永杰l19991999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历l1999-2004 1999-2004 华为技术有限公司华为技术有限公司l2004-2006 2004-2006 深圳迈瑞深圳迈瑞l20062006年至今，从事年至今，从事研发管理研发管理领域的咨询与培训领域的咨询与培训3课程目录课程目录2.产品开发产品开发的组织与团队的组织与团队5.项目的质量项目的质量管理（评审）管理（评审）6.研发项目的研发项目的时间管理时间管理3.产品

2、开发的产品开发的结构化流程结构化流程 7.研发项目的研发项目的风险管理风险管理4项目的立项项目的立项管理管理1.研发流程与研发流程与项目管理在研项目管理在研发管理的地位发管理的地位8.如何成功实施如何成功实施流程与项目管理流程与项目管理体系的优化体系的优化4本单元学习目标本单元学习目标l掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动有哪些主要的项目管理活动l公司的流程地图公司的流程地图l推荐读物：推荐读物：培思的力量培思的力量l1、DCP；2、PDT；l3、结构化流程；、结构化流程；4、开发工具与技术；、开发工具与技术；l5、技术管

3、理；、技术管理；6、产品战略；、产品战略；7、管道管理、管道管理5金融危机给我们带来的启示金融危机给我们带来的启示l微笑曲线微笑曲线6研发流程与项目管理的定位分析研发流程与项目管理的定位分析7案例：我的项目为什么会失败案例：我的项目为什么会失败l各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（题（1520分钟）分钟）l各小组选派一名代表分享讨论成果！各小组选派一名代表分享讨论成果！l问题问题l项目失败的原因何在？项目失败的原因何在？8产品成功的标准是什么？产品成功的标准是什么？XX=市场规模市场份额销售利润率服务利润率+市场成功市场成功财务成功财务成功战略成

4、功战略成功9什么是产品开发什么是产品开发l产品与样品的区别产品与样品的区别l产品开发主要将眼光放在产品开发主要将眼光放在顾客的需求上顾客的需求上，并把，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品把机遇转化为产品l研发驱动市场研发驱动市场 VS 市场驱动研发市场部驱动市场驱动研发市场部驱动研发部？研发部？10市场、研发、销售的关系市场、研发、销售的关系项目项目经理经理用户用户市场推广市场推广行销策划行销策划业务开发业务开发市场推动市场推动PUSH需求拉动需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及新技术及行业标准行业

5、标准产品试用产品试用销售管理销售管理产品概念产品概念/解决方案解决方案产品开发产品开发用户用户用户用户11产品开发的理念产品开发的理念l产品开发是产品开发是投资行为投资行为，确保市场成功，确保市场成功/财务成功财务成功l产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对而是要对产品包产品包进行全方位的开发进行全方位的开发l产品开发不仅仅是开发部的事，而是产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的全公司的事情事情l产品开发是端到端的流程产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径发机制，为企业新产品的开

6、发提供思路、途径和组织保证）和组织保证）12项目项目的定义的定义l项目：为形成某项目：为形成某独有独有的的产品产品或服务所做的或服务所做的临时临时工作工作l例如：例如：l开发一个财务软件开发一个财务软件l设计新的电话机设计新的电话机l实施一个新的实施一个新的ITIT管理系统管理系统资料来源：PMBOK 2008年版13什么是项目管理什么是项目管理l项目管理就是把项目管理就是把知识知识、技能技能、工具工具和和技术技术应用应用到项目活动中去，以便达到项目的要求到项目活动中去，以便达到项目的要求l具体过程中将涉及以下具体过程中将涉及以下3个基本平衡：个基本平衡：l范围、时间、成本和质量范围、时间、成

7、本和质量l具有不同要求和期望的投资者具有不同要求和期望的投资者l已识别需求和潜在需求（期望）已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：PMBOKPDMA手册14项目管理现状并不乐观项目管理现状并不乐观由由Standish Group Of West Yarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致：调查显示，低效的项目管理行为将导致：l31的项目在尚未完成前就被取消了的项目在尚未完成前就被取消了l88的项目都超出了预算、进度的项目都超出了预算、进度l平均超出的成本是原来预测的平均超出的成本是原来预测的189l平均超出的时间是原来预测的平均超出的时间是原来预测的222资料来源：项目管理网络，

8、2006年4月，第16卷15影响产品开发成功的因素影响产品开发成功的因素l项目的目标、范围是否明确项目的目标、范围是否明确l产品开发流程是否清晰并结构化产品开发流程是否清晰并结构化l是否获得领导（项目赞助人）的积极支持是否获得领导（项目赞助人）的积极支持l项目的组织是否健全、稳定项目的组织是否健全、稳定l是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道l是否建立了良好的、积极的工作氛围是否建立了良好的、积极的工作氛围l项目经理的项目管理经验项目经理的项目管理经验16项目管理的项目管理的9大知识领域大知识领域项目管理领域项目管理领域项目整体项目整体管理管理项目范围

9、项目范围管理管理项目时间项目时间管理管理项目范围项目范围管理管理项目成本项目成本管理管理项目质量项目质量管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理175个过程组个过程组18项目管理和流程管理的比较分析项目管理和流程管理的比较分析项目项目业务流程业务流程123456交付件流程没有，以前没有做过此项目最近开发的流程有流程模板重复的，主要部分需客户化重复的，需做最小程度的客户化重复的，不需做客户化效率增加效率增加风险增加风险增加19课程目录课程目录2.产品开发产品开发的组织与团队的组织与团队5.项目的质量项目的质量管理（评审）管理

10、（评审）6.研发项目的研发项目的时间管理时间管理3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程 7.研发项目的研发项目的风险管理风险管理4项目的立项项目的立项管理管理1.研发流程与研发流程与项目管理在研项目管理在研发管理的地位发管理的地位8.如何成功实施如何成功实施流程与项目管理流程与项目管理体系的优化体系的优化20l学习目标：学习目标：l业界产品开发团队的几种构成模式业界产品开发团队的几种构成模式l职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析l矩阵式实施的前提条件矩阵式实施的前提条件l核心项目小组的构成及各角色的职责核心项目小组的构成及各角色的职责l项目经理的素

11、质模型（为将五德）项目经理的素质模型（为将五德）l推荐读物：推荐读物：西点军校领导魂西点军校领导魂、 谁说大象不能跳舞谁说大象不能跳舞本单元学习目标本单元学习目标21公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构22公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械

12、软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构项目型组织结构23矩阵式组织结构矩阵式组织结构24业界最佳产品管理团队的层次业界最佳产品管理团队的层次外围组外围组核心组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品决策层：公司层面，决定产品/项项目投资策略目投资策略投资评审团队投资评审团队外围组外围组核心组核心组LEADER产品管理团队产品管理团队管理层：管理产品交付管理层：管理产品交付外围组外围组核心组核心组产品经理产品经理/项目经理项目经理产品开发团队产品开发团队执行层：执行产品开发管理执行层：执行产品开发管理25产品开发团队中的产品开发团队中的角色

13、角色l不是名字，不等于职位不是名字，不等于职位l角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色程师就是一个角色l同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担多个人来承担26跨职能领域的产品团队（示例）跨职能领域的产品团队（示例）项目经理财务市场采购制造技术支持开发渠道服务渠道支持软件硬件结构系统工程技术定价投入产出分析财务计划竞争对手分析客

14、户调研渠道管理行销策划供应商优选器件优选采购订单跟踪供应商管理试产工艺工程生产测试测试核心小组外围团队策划计划监控组织协调评价操作反馈知识产权成本核算培训标准项目经理Together, we Everyone Achieve ore! 27可装配性案例可装配性案例波铆蔽滤压屏钉螺器盒母螺盖板可装配性案例可装配性案例28可装配性案例可装配性案例屏蔽盖板铆压螺母波滤器盒钉螺可装配性案例（改进后）可装配性案例（改进后）29项目经理的职责（一）项目经理的职责（一） 领导整个项目小组：领导整个项目小组：建立和领导整个建立和领导整个PDT团队团队召集召集PDT核心组，将项目目标分配到核心组，将项目目标分配

15、到PDT核心组成员核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策 与管理层进行沟通：与管理层进行沟通：作出各作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况及时提供项目的进展情况30管理整个项目小组：管理整个项目小组：1. 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合销和销售计划互相耦合2. 组织制定组织制定WBS，并指导

16、各功能部门的核心项目组成，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的员详细制定各功能领域的WBS3. 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动格说明书执行各类活动 4. 进行风险评估和制定风险管理计划进行风险评估和制定风险管理计划 5. 管理和控制整个项目执行过程中的变更管理和控制整个项目执行过程中的变更项目经理的职责（二）项目经理的职责（二）31项目经理素质模型项目经理素质模型资料来源：资料来源：银湖计划银湖计划32某公司理想项目经理的衡量标准某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对、对行业具有敏

17、锐的洞察力，对本行业本行业的现状、发展趋势、游戏规则有的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。拓性。3、具有高尚的、具有高尚的品德品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。术的人。4、具有很高的、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：善于沟通和处理冲突：IQ智商智商E

18、Q情商情商AQ逆商，逆境中的承受能力。逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。33项目经理的培养项目经理的培养l体系驱动与牵引体系驱动与牵引l周边部门锻炼，提高全流程意识和技能周边部门锻炼，提高全流程意识和技能l参加项目经理知识和技能培训（参加项目经理知识和技能培训（内部、外部内部、外部）l自我批评总结，改正错误（自我批评总结，改正错误（批评与自我批评批评与自我批评）l资源池集中培养（资源池集中培养（挑选、培养、考核挑选、培

19、养、考核）34核心小组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务 小组相关领域的职能专家小组相关领域的职能专家 主导解决相关领域问题主导解决相关领域问题 在项目决策时代表职能部门在项目决策时代表职能部门 共同负责小组的最终结果共同负责小组的最终结果 对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责 小组与职能部门的沟通桥梁小组与职能部门的沟通桥梁 向职能部门经理汇报项目情况向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准应用职能部门的策略、工具和标准 协同外围小组的活动协同外围小组的活动35外

20、围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务 具体活动的责任主体具体活动的责任主体 关注具体的项目任务关注具体的项目任务 独立完成设计、测试等工作独立完成设计、测试等工作 主动寻找所遇问题的解决方案主动寻找所遇问题的解决方案 对个人工作遇到的问题进行反馈对个人工作遇到的问题进行反馈 JUST DO IT 协助组员协助组员 参与相关方案讨论、评审等活动参与相关方案讨论、评审等活动 协助相关成员进行问题定位协助相关成员进行问题定位 积极支援关键路径上的活动积极支援关键路径上的活动 注：特殊情况下，可能没有外围小组注：特殊情况下，可能没有外围小组组长组员外围组外围组职能部门中工作于该项目的人员职能

21、部门职能部门中不工作于该项目的人员36职能部门经理的角色及义务职能部门经理的角色及义务提供技术指导提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队执行职能部门预算执行职能部门预算雇佣雇佣/ /解雇、培训员工及对员工进行考评解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目领导职能部门项目支持支持PDT工作工作确定项目开发的人员及资源确定项目开发的人员及资源参与设计及评审参与设计及评审职能部门项目项目1项目2项目337

22、课程目录课程目录2.产品开发产品开发的组织与团队的组织与团队5.项目的质量项目的质量管理（评审）管理（评审）6.研发项目的研发项目的时间管理时间管理3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程 7.研发项目的研发项目的风险管理风险管理4项目的立项项目的立项管理管理1.研发流程与研发流程与项目管理在研项目管理在研发管理的地位发管理的地位8.如何成功实施如何成功实施流程与项目管理流程与项目管理体系的优化体系的优化38本单元学习目标本单元学习目标l流程设计方法论流程设计方法论Design Flowl详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡l产品开发的结构化流程每个阶段的主

23、要目标和产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动活动l掌握结构化流程的设计方法掌握结构化流程的设计方法l结构化产品开发流程的设计和推行思路结构化产品开发流程的设计和推行思路39 为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工有与产品开发有关的人应该清

24、楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成作，用什么方法去完成IPD动画动画为何要把开发流程结构化？为何要把开发流程结构化？40结构化到什么程度合适？结构化到什么程度合适？411. XXXX1.1 XX1.1.1 XX1.2 XXXX1.2.1 XX1.2.2 XX流程总体框架规划具体流程美术指导美术指导美术部应届生岗位入职流程美术部应届生岗位入职流程各组组长各组组长基础培训基础培训负责人负责人指导老师指导老师HRHR主管主管010确定岗位配置确定岗位配置需求需求美术总监美术总监新员工新员工080组织见面会组织见面会100介绍游戏美术介绍游戏美术知识知识090介绍游戏美术介绍游戏美术部门组织结

25、构部门组织结构110介绍游戏美介绍游戏美术开发流程术开发流程120介绍岗位需求介绍岗位需求130基础能力考试基础能力考试140岗位分配岗位分配150指定指导老师指定指导老师160岗位报到岗位报到170基础软件培训基础软件培训200制定岗位学习制定岗位学习计划计划190分岗位技术培分岗位技术培训训210辅导学习辅导学习220双周双周沟通沟通230提供试用期提供试用期表现及评语表现及评语250试用期综合评试用期综合评估估240技术考核技术考核260转正鉴定转正鉴定270确定鉴定结果确定鉴定结果编号编号内部调配内部调配编号编号办理转正手续办理转正手续编号编号延长试用期延长试用期编号编号辞退辞退070

26、基础软件基础软件培训资料编写培训资料编写020确定指导老师确定指导老师030培训指导老师培训指导老师岗位配置岗位配置需求文档需求文档新员工指导新员工指导老师规范老师规范美术部组美术部组织结构图织结构图美术设计流程美术设计流程美术制作流程美术制作流程岗位配置岗位配置需求文档需求文档基础能力基础能力考试试题考试试题岗位学习岗位学习计划计划方案方案试用期综试用期综合评估表格合评估表格技术考核方案技术考核方案转正鉴定表转正鉴定表辞退流程辞退流程转正流程转正流程基础软件培训方基础软件培训方案及文档清单案及文档清单基础软件培训基础软件培训方案及文档方案及文档岗位内容岗位内容演示录像演示录像在岗学习阶段在岗

27、学习阶段(?Day)基础软件培训基础软件培训阶段阶段（？（？Day）岗位配置阶段岗位配置阶段(3Day)前期准备阶段前期准备阶段组织见面阶段组织见面阶段（2Day）评估鉴定阶段评估鉴定阶段(?Day)座位安排表座位安排表180美术基础培训美术基础培训基础软件培训考基础软件培训考核方案及文档核方案及文档060岗位技术培训岗位技术培训考核资料编写考核资料编写岗位技术培训岗位技术培训考核资料文档考核资料文档指导老师名单指导老师名单新员工指导新员工指导老师规范老师规范美术基础美术基础培训方案培训方案双周沟双周沟通表格通表格分岗位培训分岗位培训方案及文档方案及文档职位说明书职位说明书美术开发各美术开发各

28、个关键子流程个关键子流程试用期综试用期综合评估表格合评估表格050确定美术基确定美术基础培训方案础培训方案040确定基础能确定基础能力考试试题力考试试题指导老师名单指导老师名单美术基础美术基础培训方案培训方案基础能力基础能力考试试题考试试题介绍游戏美术介绍游戏美术知识讲解材料知识讲解材料如如010和和020是同时进是同时进行的行的,可以将他们合在可以将他们合在一起一起,看起来比较清楚看起来比较清楚.160负责岗位报到负责岗位报到本活动持续多长?如果超过2周,就要安排负责人进行沟通,以便以后评估之用.本活动(150)放在此处较好:新员工日常遇到什么问题就可以直接向指导老师求助了,可以避免基础软件

29、培训阶段的日常管理真空 .职位说明放在在此处较好 ,可以有足够的时间视实际情况进行讲解.240如果是由各组组长负责的,则要上移.现在放到培训负责人的位置处了.最好画一条横向的虚线,防止放错位置活动名称最好用动名词235申请转正申请转正流程设计既需望远镜又需显微镜流程设计既需望远镜又需显微镜42开发流程体系所处的位置（举例）开发流程体系所处的位置（举例）43 活动活动 任务任务 步骤步骤阶段阶段 层次结构层次结构阶段（阶段（Pocket Card）步骤（如：软件开发）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、详

30、细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次结构化产品开发的层次44产品开发结构化流程的特点产品开发结构化流程的特点45需要进一步结构化的征兆需要进一步结构化的征兆l术语和定义不一致（测试报告）术语和定义不一致（测试报告）l过多的澄清会议过多的澄清会议l中层管理人员太多（中层管理人员太多（文山会海文山会海）l进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）解）l无法估计出资源需求无法估计出资源需求l小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况

31、有不同的理解）么情况有不同的理解）46需要进一步结构化的征兆（续）需要进一步结构化的征兆（续）l过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）本工作的后腿）l对职责理解不够对职责理解不够l注意力集中在注意力集中在“救火救火”上（卷起袖子解决问题）上（卷起袖子解决问题）l开发产品没有一个开发产品没有一个“统一方法统一方法”l浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）做）47l清晰的层次结构清晰的层次结构可管理可管理l明确的阶段划分明确的阶段划分可控制可控制l明确的阶段交付明确的阶段交付可衡量可衡量l统一的术

32、语定义统一的术语定义易沟通易沟通l明确的角色职责明确的角色职责易分工易分工l明确的绩效指标明确的绩效指标易评价易评价优秀开发流程应具备的特点优秀开发流程应具备的特点48开发流程优化的开发流程优化的“七步成诗七步成诗”lDesign Flowl利益相关人利益相关人l角色，而不是部门和岗位角色，而不是部门和岗位l活动名称：动宾结构活动名称：动宾结构49咨询项目示意图咨询项目示意图5050咨询项目示意图咨询项目示意图51为何强调立项阶段？为何强调立项阶段？业界最佳业界最佳0 05 5101015152020252530303535周案例公司案例公司第一年第一年立项阶段立项阶段方案阶段方案阶段开发阶段

33、开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段0 010102020303040405050606070708080周案例公司案例公司第二年第二年0 010102020303040405050606070708080周0 010102020303040405050606070708080周案例公司案例公司第五年第五年立项阶段立项阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段立项阶段立项阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段立项阶段立项阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段52演示：结构化的产品开发流程体系演示：结构化的

34、产品开发流程体系l袖珍卡袖珍卡Pocket Cardl各阶段详细开发流程各阶段详细开发流程l角色说明角色说明l活动说明活动说明l各子流程：硬件开发、软件开发、设计变更、各子流程：硬件开发、软件开发、设计变更、技术评审技术评审l相关模板、操作指导书、相关模板、操作指导书、checklist等等53课程目录课程目录2.产品开发产品开发的组织与团队的组织与团队5.项目的质量项目的质量管理（评审）管理（评审）6.研发项目的研发项目的时间管理时间管理3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程 7.研发项目的研发项目的风险管理风险管理4项目的立项项目的立项管理管理1.研发流程与研发流程与项目管理在研项目

35、管理在研发管理的地位发管理的地位8.如何成功实施如何成功实施流程与项目管理流程与项目管理体系的优化体系的优化54研讨研讨l各组分别研讨目前公司立项中经常遇到的问题各组分别研讨目前公司立项中经常遇到的问题55Project Charter PMBOK 术语A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project manager with the authority to a project. And it provi

36、des the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。活动。项目任务书（项目任务书（charter）56项目任务书（立项书项目任务书（立项书）l勾勒一个项目最终交付的概要文档：勾勒一个项目最终交付的概要文档：l该产品的目的是什么，有哪些功能？

37、该产品的目的是什么，有哪些功能？l客户群是什么？客户群是什么？l竞争对手是谁，他们的产品怎样？；竞争对手是谁，他们的产品怎样？；l在它的产品家族中定位何处？在它的产品家族中定位何处？l产品成本和花销目标是多少？产品成本和花销目标是多少？lPDT成员有哪些？成员有哪些？l关键控制点时间定义？关键控制点时间定义？l57项目目标的标准项目目标的标准lSpecific（明确性）明确性）lMeasurable（可度量性（可度量性）lAchievable（可完成性（可完成性）lRelevant（相关性（相关性）lTime-Bound（可跟踪性（可跟踪性）58产品开发任务书剖析产品开发任务书剖析l业界优秀公

38、司的产品开发任务书业界优秀公司的产品开发任务书l比较与下页的任务书的区别比较与下页的任务书的区别59立项时避免立项时避免“师出无名师出无名”部门部门任务任务责任人责任人完成时间完成时间完成标志完成标志项目组项目组1、系统分析总体设计、系统分析总体设计2、硬件设计、硬件设计3、软件设计、软件设计4、结构设计、结构设计5、样机测试、样机测试6、内部验收、内部验收采购部采购部关键开发设备采购关键开发设备采购市场部市场部实验局落实实验局落实其它部门其它部门其它要求其它要求 项目名称：项目名称： 项目经理：项目经理： 部门：部门：60立项时的立项时的“四项基本原则四项基本原则”l市场可行性市场可行性l技

39、术可行性技术可行性l商业模式商业模式l风险管理风险管理61立项后开工会如何开？立项后开工会如何开？l参照参照阶段开工会对照检查表阶段开工会对照检查表做会前准备。做会前准备。l项目目标介绍。项目目标介绍。l项目任务书宣读和接受仪式。项目任务书宣读和接受仪式。l宣读宣读PDT核心组任命。核心组任命。l组织组织PDT核心组成员相互介绍。核心组成员相互介绍。l概念阶段团队成员的角色和职责说明。概念阶段团队成员的角色和职责说明。l前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话）。前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话）。l概念阶段交付件介绍。概念阶段交付件介绍。l明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方

40、式。明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式。l团队和个人测评指标及激励机制。团队和个人测评指标及激励机制。l签订资源承诺书（可选）。签订资源承诺书（可选）。lPAC进行领导动员。进行领导动员。 62真正理解客户的意图真正理解客户的意图“话机听筒的电缆应该有10米长”10mW hy?而客户的真正意图是（客户要求）“ 可以拿着电话在房间的任何一个地方通话”63客户陈述客户陈述需求描述需求描述原则原则客户陈述客户陈述需求描述（正确）需求描述（正确） 需求描述（错误）需求描述（错误）“什么什么”而非而非“怎样怎样”“有时灰尘会进入系统，给我带来麻烦。”系统提供灰尘防护能力。 系统通过防护网

41、防护网提供相应的灰尘防护功能。特点特点“工作中，我总是一不小心就把螺丝刀掉到地上了。”在被摔过几次后螺丝刀仍然能正常工作。螺丝刀很不好很不好，经常被掉在地上。肯定而非否定肯定而非否定“根据公司规定，无论刮风下雨，我都需要坚持在户外工作。”螺丝刀在雨中仍能正常工作。螺丝刀在雨中不会不会不能不能使用。产品属性产品属性“我希望能用我的打火机给电池充电”可以用自动打火机给螺丝刀的电池充电自动打火机器使用自动打火机器使用者者可以给螺丝刀电池充电避免避免“必须必须”和和“应该应该”“当我不知道螺丝刀的电池还有多少电量时，我会很烦。”螺丝刀提供电池能量多少的显示。螺丝刀应该应该提供电池能量多少的显示。64需

42、求的动态属性需求的动态属性客户满意度客户满意度客户不满意度客户不满意度产品特色产品特色很差的执行很差的执行基本需求基本需求表现表现兴奋兴奋Kano模型模型资料来源：资料来源：PDMAHandBook65客户需求分析客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策

43、略。需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEase of UseAvailabilityLife CycleSocial Acceptance$ PriceAssurances不就是与客不就是与客户吃饭吗？户吃饭吗？客户需求的评估方法客户需求的评估方法66以某公司监护仪产品线为例以某公司监护仪产品线为例例：例：MEC-509BMEC-509B多参数监护仪多参数监护仪 大屏幕大屏幕9.4CRT9.4CRT显示，中英文操作菜单显示，中英文操作菜单, , 双屏显示功能双屏显示功能旋转钮操作方式，方便、快捷、准确旋转钮操作方式，方便、快捷、准确监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温

44、、血氧饱和度、监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、脉搏脉搏全导联心电监护，可进行心律失常分析、全导联心电监护，可进行心律失常分析、STST段分析及起搏段分析及起搏分析，分析软件丰富分析，分析软件丰富7272小时趋势图、表信息的存储、回顾小时趋势图、表信息的存储、回顾优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境内置记录仪，多种记录形式可选内置记录仪，多种记录形式可选联网功能，可与联网功能，可与PM-9000PM-9000、PM-6000PM-6000、PM-8000PM-8000及远望及远望IIIIII共共同组成中央监护网络系

45、统同组成中央监护网络系统67客户客户$APPEALS$APPEALS要素（样例）要素（样例）客户客户$appeals因素因素客户需要和欲望客户需要和欲望基本的基本的(B)、满意的（满意的（S）、）、特特别的（别的（A）价格价格1、具有竞争力的价格，比国外仪器低、具有竞争力的价格，比国外仪器低20402、付款上售后服务留一笔款、付款上售后服务留一笔款1、B2、S可可获得性获得性1、了解已有用户实际使用的体验、了解已有用户实际使用的体验2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍、在专业杂志上能经常看到产品的介绍3、与医疗研究机构的关系、与医疗研究机构的关系4、一周内交货、一周内交货1、B2、B3、A4、

46、S包装包装1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪2、表面工艺精细、表面工艺精细1、S2、B性能性能1、符合法律法规和国际标准、符合法律法规和国际标准2、技术成熟先进、技术成熟先进1、B2、S易用性易用性1、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高2、能够标识对比状态，甚至带语音提示、能够标识对比状态，甚至带语音提示1、B2、A保障保障1、可靠，安全，防差错，环保、可靠，安全，防差错，环保2、自我故障显示、诊断并帮助排除、自我故障显示、诊断并帮助排除3、服务及时有效、服务及时有效1、B2

47、、S3、 S生命周期成本生命周期成本1、维护费用低，配件易获得、维护费用低，配件易获得2、厂商建立维护档案系统、厂商建立维护档案系统3、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备1、B2、A3、A社会可接受性社会可接受性1、品牌影响力、品牌影响力2、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱的）的）1、S2、S68课程目录课程目录2.产品开发产品开发的组织与团队的组织与团队5.项目的质量项目的质量管理（评审）管理（评审）6.研发项目的研发项目的时间管理时间管理3.产品开发的产品开发的结构

48、化流程结构化流程 7.研发项目的研发项目的风险管理风险管理4项目的立项项目的立项管理管理1.研发流程与研发流程与项目管理在研项目管理在研发管理的地位发管理的地位8.如何成功实施如何成功实施流程与项目管理流程与项目管理体系的优化体系的优化69本单元学习目标本单元学习目标l掌握产品开发的四大商业决策评审点及每个决掌握产品开发的四大商业决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据策评审点的评审内容和决策依据l讲解业务计划书的构成和内容框架讲解业务计划书的构成和内容框架l商业决策评审的方法论商业决策评审的方法论l讲解技术评审体系讲解技术评审体系l了解技术评审在开发流程中的位置及评审要素了解技术评审在

49、开发流程中的位置及评审要素表表70四级评审体系四级评审体系l商业决策评审商业决策评审l产品级技术评审产品级技术评审l模块级技术评审模块级技术评审l日常质量控制活动日常质量控制活动71为什么需要阶段决策评审为什么需要阶段决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比项目时间的百分比7654321观念的数目观念的数目筛选和评估筛选和评估商业分析商业分析开发开发测试测试商业化商业化一项成功一项成功的产品的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：来源：Wi

50、nning at New Product72表表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）决策迟缓的代价决策迟缓的代价Phase 0Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4总额累计投资$75$ 175$780$920$1000最佳公司最佳公司正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比30%20%0%10%5%损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例公司案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比10%15%25%12.5%5%损失投

51、资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$7513873财务财务研发研发中试中试制造制造采购采购销售销售市场市场客服客服公司经营决策机构公司经营决策机构（IRB）事业部经营决策机构事业部经营决策机构（PAC）PDTPDTPDT秘书秘书机构机构秘书秘书机构机构质量质量决策团队构成决策团队构成74l提出新产品开发项目提出新产品开发项目l取消或重新制定项目的优先次序取消或重新制定项目的优先次序l确保进行开发的产品符合公司战略确保进行开发的产品符合公司战略l分配开发资源分配开发资源PAC的权力和责任的权力和责任75演示：业务计划书模板演示：业务计划书模板76继续继续!如果

52、项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。业务决策评审的结论业务决策评审的结论77 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：评审方法论：1 1、何时

53、进行评审、何时进行评审2 2、谁来评审、谁来评审3 3、评审什么（不要陷入细节）、评审什么（不要陷入细节）4 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）下结论或拍板）决策评审的方法论决策评审的方法论78决策会议如何开？决策会议如何开？79演练与讨论演练与讨论l确定各小组产品开发流确定各小组产品开发流程中的业务决策点程中的业务决策点l思考：各业务决策点的思考：各业务决策点的评审要素是什么？评审要素是什么？80技术评审的误区技术评审的误区l技术评审会文化的转变技术评审会文化的转变l技术评审专家的作用技术评审专家的作用l项目经理是

54、否需要参加评审会项目经理是否需要参加评审会lPQA的作用的作用81不合格的评审会不合格的评审会82不合格的评审会不合格的评审会83评审常见问题评审常见问题84技术评审过程技术评审过程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签85技术评审是为了阻碍项目吗？技术评审是为了阻碍项目吗？lGol没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题决的问题lGo with riskl遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活遗留问

55、题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动动的启动lRedirectl遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决86演示：结构化的技术评审体系演示：结构化的技术评审体系l技术评审操作指导书技术评审操作指导书l技术评审要素表技术评审要素表87课程目录课程目录2.产品开发产品开发的组织与团队的组织与团队5.项目的质量项目的质量管理（评审）管理（评审）6.研发项目的研发项目的时间管理时间管理3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程 7.研发项目的研发项目的风险管理风险管理4项目的立项项目的立项管理管理1.研发流程与研发流程与项目管理在研项目管理在

56、研发管理的地位发管理的地位8.如何成功实施如何成功实施流程与项目管理流程与项目管理体系的优化体系的优化88本单元学习目标本单元学习目标l四级计划体系和经验数据库四级计划体系和经验数据库l如何避免计划模板和流程如何避免计划模板和流程“两张皮两张皮”89四级计划体系四级计划体系一周二周三周四周核心小组长核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一级计划一级计划（产品级）（产品级）二级计划二级计划（职能领域级）（职能领域级）三级计划三级计划（项目模块级）（项目模块级）周计划周计划（员工个人级）（员工个人级）90计划在什么时机制定？计划在什么时

57、机制定？概念方案开发验证发布启动项目制定概念阶段详细计划制定项目1/2级计划制定计划阶段3/4级计划优化项目1/2级计划制定项目3/4级计划l由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在不断清晰、不断细化的过程，一般会在23个个时间点制定不同阶段和层次的计划。时间点制定不同阶段和层次的计划。91规模、工作量估计常用方法规模、工作量估计常用方法l类比类比比较法比较法l专家法（专家法（Wideband Delphi）l三点法（三点法（Pert Sizing）l推测法推测法92专家估计法角色定义专家估计法角色定义lPM（准备、任命

58、准备、任命）l估计协调员（估计协调员（组织、协调、服务组织、协调、服务）l估计员（估计员（实际估计、实际估计、45人、测试专家人、测试专家）l产品经理（产品经理（批准批准）lQA（引导、监督引导、监督）93专家估计过程专家估计过程确定估计范围确定估计范围任命估计团队任命估计团队估计准估计准备会议备会议个人个人估计估计正式估正式估计会议计会议批准估批准估计结果计结果PM全体成员全体成员全体成员全体成员全体成员全体成员产品经理产品经理PAL估计表单估计表单会前会前会中会中分解分解约束约束前提条件前提条件明确出口准则明确出口准则会后会后发现偏差发现偏差讨论讨论再估计再估计PAL：Process As

59、set Library 过程资产库过程资产库94三点法（三点法（Pert Sizing）估计结果 乐观工期乐观工期 4 最可能工期最可能工期 悲观工期悲观工期6标准偏差 悲观工期悲观工期 乐观工期乐观工期 6注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。95业界估计经验业界估计经验l类比类比比较是工期估计首要方法比较是工期估计首要方法l专家法是第专家法是第2通用方法通用方法l考虑偶发，增加考虑偶发，增加1025余量余量l持续使用持续使用1种适合方法，越用越准种适合方法，越用越准l最终形成公司的最终形成公司的研发能力度量研发能力

60、度量知识库知识库96演示：演示：WBS计划模板计划模板lWBS1/2级计划模板级计划模板lWBS3/4级计划模板级计划模板97项目管理过程中如何监控整个项目项目管理过程中如何监控整个项目 项目业务计划项目业务计划项目进度计划项目进度计划项目资源计划项目资源计划项目风险计划项目风险计划项目质量计划项目质量计划日志日志例会例会度量度量评审评审审计审计分析分析会议会议是否是否偏差？偏差？是否重是否重估计？估计？提交偏差报告提交偏差报告项目报告项目报告工作日志工作日志TimesheetQA报告报告审计报告审计报告偏差申请偏差申请例外报告例外报告项目计划项目计划工作移交表工作移交表CSA估计记录估计记录估计报告