金哲虎探索全院一张床模式

1、金哲虎：探索“全院一张床”模式日期：2013-07-08 来源：健康界 作者：白宣娇| 绩效是有时效性的，过了这个时效必须得改变内容，一个好的绩效必须是动态、精细化的，由粗到细，还得人性化。7月5日，在由吉林省卫生厅支持，中国医院协会县(市)医院管理分会与健康界传媒共同主办的“第二届中国县市医院院长论坛2013之绩效考核与激励机制”分论坛上，延边大学附属医院（延边医院）院长金哲虎介绍了该院的“全院一张床”模式下的绩效考核与激励机制。在金哲虎看来，现代医院的绩效是伴随着医院的成长而发展的，作为医院的院长要精于控制和管理好医院的运作，要客观公正地评价好医院各部门及员工的工作，使医院整体运作处于一种

2、可调控、高效率的状态。“我院探索实践的“全院一张床”模式，就是用精细化的管理手段，实现效益最大化，通过绩效管理，强化激励作用，激发员工的工作积极性，提高技术水平，吸引和留住优秀人才，提高医院的核心竞争力，促进医院的健康可持续发展。”金哲虎表示。以下是精彩发言：医院绩效管理是日常管理活动中，用以激励员工业绩持续改进，并最终实现组织目标的管理方法。通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，并将业绩成绩用于医院战略以及目标的一种循环管理活动。所以我们在经营过程中，首先必须把绩效纳入到管理核心当中去。此外，绩效管理也是上级和下级持续不断的双方沟通的过程，如果不对员工进行宣传、讲解，可能就会出现抵触情绪

3、；第二，绩效管理强调的是跟踪和反馈。绩效在一段时间后可能会变成退化和落伍的，所以我们需要一定的修正。第三，绩效管理体系的核心思想是绩效的持续改进。就跟我们医院的评审医院一样，我们的核心内容是持续改进，这是一个动态内容。一会儿我讲一个故事，大家就明白了绩效对于你的工作是多么的重要。绩效考核是指对照工作目标或绩效管理的标准，采用科学的考评方法来评定员工和部门履职、任务完成和发展情况，并将结果反馈给考评者的工作过程。绩效是双向的考核，不是单一完成的。在考核过程中，好的也有，坏的也有，久而久之，考核就会出现成效。绩效必须是动态和精细化的为了讲绩效，我给大家分享一个猎人和猎狗的故事。一条猎狗追一个猎物不

4、追了，所以猎人问你为什么不追了，他说我们俩的目的不一样，我是为了吃一口饭，从这里引发出来一个故事。通过这个他觉得应该设需求、制订目标， 猎人感觉到必须有一个奖惩的机制。那么因为有了多条猎狗之后，猎狗之间开始有了竞争，猎狗要抓到兔子，猎人就给猎狗奖励，所以猎狗积极性很高，兔子也越抓越多。不久之后，猎狗就发现不管怎么抓数量都是有限的，也就是现在我们很多部门，干的再多奖金还是固定的，这样猎狗就开始偷懒了，他专门抓小的，小的好抓。这样通过一个事例猎人又发现了这么做不对，他就重新制定了游戏规则，不是根据数量，而是重量来决定对猎狗的奖惩，这又激励了很多猎狗去竞争，因为他现在开始称重了，猎狗的积极性又高了，

5、到了一定的程度猎狗的积极性又下滑了。因为随着时间，我们企业要给老员工一些激励的，老员工想我老了以后我抓不到兔子怎么办，你还会给我饭吃吗，所以猎人又规定了猎狗抓猎物达到一定的量，后期你抓不到兔子我也给你奖励，所以激励了很多老猎狗的积极性。但是到了一定程度又出现了问题，抓一抓，老的越来越老，所以有些猎狗们商量，我们勤勤恳恳为主人抓兔子，我们只得到骨头，肉吃不到，咱们出去自己干吧。一部分猎狗出去了，变成野狗，跟野狗产生竞争去觅食，这样猎人看不行，必须有一个持续的激励。于是，猎人又想到一个办法，猎狗在达到一定量的同时，超额完成了，我就给你分肉，结果猎狗在这样一个长期激励的活动，为了长效，猎狗得到的肉是

6、逐渐的增长。通过这个例子，我们发现，需求决定目标，激励导致动力，持续的激励引发长期的动力。这也就说明绩效是有时效性的，过了这个时效必须得改变内容，一个好的绩效必须是动态、精细化的，由粗到细，还得人性化。我们现在为什么评职称要考虑人性化，因为任何一种绩效必须是双向的，只有医院的利益和个人的利益高度统一、协调同步发展的时候，绩效才是有效的。这是从我们猎人和猎狗的故事里面得到的启发，他应该适用于我们所有的管理者。绩效考核的核心是公开公正那么为什么要进行绩效考核呢？对于组织，通过一种绩效的考核，可以产生对组织的期望。我们年底住院患者达到多少，门诊量达到多少，收入达到多少，为了这个我得去培训，我得去引导

7、，这是组织进行绩效考核的目的；对于管理者，他只有通过绩效考核的目的才能把上级的意图传递给下级，同时他通过这个绩效也可以了解到下属的反馈，发现工作问题。对于员工，他明确目标，医院给我定量了我必须得看多少患者；同时他通过这个能够得到合理的回报。由于员工完全了解工作量，对超过工作量会得到什么也很清楚，这样，员工可以找到自我规划的原则，这也是最核心的问题。通过努力，员工看到了哪个层级绩效是不一样的，比如我现在是主治医生，通过努力我看到副高的奖金系数都不一样，他可能通过自我规划往更高的层次走。他会通过努力、进修提高自己，对科员他通过自己的努力，可能到了一个中层的职位，既体现了自我价值，又有了一个追求的目

8、标。我觉得绩效考核最核心的问题是坚持公开、公正原则。我知道现在很多医院，科主任和科主任之间、处长和处长之间拿多少奖金都不一样，具体是多少，只有院长知道。这样会导致医院的工作人员老在怀疑别人的奖金是不是比我多，透过一定途径他知道了。而这会让员工人心涣散。你要知道医院不是你自己的医院，就算是民营医院，要长期这么下去，员工会跑掉的。除了这个，绩效考核还要坚持简单、易于操作原则；分类别与分层次原则和双向沟通的原则。刚才我讲任何一种绩效必须是双向的，希望大家能记住这样一个原则。绩效考核的步骤应该是以工作量、工作质量、工作效益、服务质量及技术含金量等为考核要素，侧重质量管理与改进，这样才能建立一套高效率的

9、管理控制线，提高医院的核心竞争力。工作质量应该在工作考核里边占很高的价值，还有绩效一定要和医院的战略目标是相应的，你比如说你的收入，你给分配的额度过高以后，你会产生负担，所以你就得贷款进行发放。管理变革是医院持续发展的主题，绩效管理创新是医院管理变革的核心。只有高质量的绩效管理创新，才能打造出医院新的、高品质的管理模式与运作机制，从而使医院在一个全新的平台上获得超额的竞争和发展。这里边我刚才列举的机制，同时我和大家分析一下雄鹰的抉择。老鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可达70岁。当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。它的啄变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉

10、重，因为它的羽毛长得又浓又厚。 使得飞翔十分吃力。这时它只有两种选择： 维持现状等死，或经过一个十分痛苦的更新得以重生。这个过程长达150天。它必须很努力地飞到山顶。在悬崖上筑巢，停留在那里，不得飞翔。老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来。它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来。 当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根的拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了。老鹰开始飞翔！它获得了新生，可以再过30年的岁月！这个故事给我们的启示就是，在医院的发展历程中，有时我们必须做出困难的决定，开始一个革新的过程。我们必须把旧的传统、旧的习惯抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而

11、今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这种蜕变是痛苦的，对医院、对全体员工、对院长本人都一样。但为了医院的发展，为了实现我们的奋斗目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启医院新的生命周期，这是我的反思。我今天把我们医院这几年做的一些工作简单向大家汇报一下。“全院一张床”绩效考核模式延边大学附属医院（延边医院）是吉林省卫生厅厅属的集医疗、教学、科研、预防保健、康复于一体的三级甲等综合医院，是卫生部命名的吉林省延边地区区域医疗中心，是延边地区的中心医院。我们现在编制床位850张，在职职工1296人，建筑面积10.5万平方米，固定资产8.9亿元。10年来，我们医院未进行扩建

12、，未增加建筑面积；10年来，医院床位数增加了100张；10年来，医院长期负债率为零。10年来，住院患者增长近2.5倍，收入增长了7倍，医院进入良性发展。以前的患者不会像现在这么多，所以我们在投放任何一笔钱都需要慎重，我们要重新开启一种绩效，调动大家的积极性。那么十年来我们为什么没有扩建，我们面临到了困境，而这时需要我们进行管理创新。为此，我院按照“强化岗位、突出绩效、加大激励、兼顾公平”的原则，在国内较早的实行了“全院一张床”模式的绩效考核和奖金分配机制。绩效分配向高风险、高技术、高责任的岗位和人员倾斜，总体保持医生高于医技、护理，临床高于行政后勤的分配原则，逐步建立了重技术、重实效、重贡献的

13、绩效考核和分配激励机制。这样，如果有患者，只要我有病床，我可以放到任何一个疗区去，不能浪费床位。我之所以实施这种绩效考核方式，是因为：第一，医院应该发展，但不能盲目扩张规模，而应在适度规模的前提下，进行内涵建设。扩张床位是发展，但提高管理水平，提高工作效率，提升服务质量，更是一种发展，而且是更良性的发展。第二，床位短缺和浪费相当严重，有的科室加床，有的科床位闲的要命。这就是床位短缺与浪费的矛盾。而“全院一张床”就可以解决病人住院难、加床出现护理安全隐患问题，也能体现出护理学科的独立性。在吉林省率先实现全院“一张床”模式之后，床位不受科室限制，床位不再是医生的资源，实行护理病区制，由护理单元管理

14、床位，并对跨科收治病人进行严格要求，只要有空床就收治病人。目前病区床位面向全院开放，一举打破了一个护理团队对应一个专业学科的传统模式。我们曾形象地称这种模式为“机场式”管理模式护理疗区犹如是机场，任何一架飞机(医疗科室)都可以降落在这个平台上。设门诊床位调配中心我们还改革了护理模式，护士进行培训，对新护士进行岗位前培训，护士规范化培训，对护士实行3+2的培训，对护士长及高年资护士进行为期三个月的ICU专科培训。除此之外，我们还设立了护理病区。每个楼层均设护理秘书，保障部门送药送物到各楼层，设立有住院陪检及护送人员，及时结算及床旁结算。现在医院的床位不是医生说的算，也不是护士说的算，因为我们有个

15、门诊床位调配中心。在该中心，一天24小时，病人均可办理入院手续，保证急诊和手术预约病人优先入院，征得病人意后跨病区收治，通知经治医生和护理病区，并遵循专业相近、最近收治、相对集中的原则。实行全院统一调配之后，医院床位得到了最大限度的利用，有效缓解了床位短缺与长期浪费的矛盾，杜绝了有些医疗区加床、有些医疗区空床现象，减轻了病人入院难的问题，避免了因加床影响护理服务质量，体现护理独立学科的价值。实行医护分开核算在此绩效模式的前提下，我们实行了医护分开核算模式。医护分开让医生面临一些挑战。一方面，首先，病房管理模式的变革使科主任已不直接参与病房的管理，主要精力用于抓业务，提高医疗质量，保障医疗安全。

16、其次，固定床位管理模式的变革让医生只拥有病人，不拥有固定床位，实行“医生跟着病人走”的诊疗模式，收入汇集到该医生及相关科室。第三，对医疗服务质量要求更高。同一医生主管的病人可能分散在不同医疗区，这必须要求医生多巡查病房，多作记录，及时了解病情变化，多与病人沟通，改善服务质量，增强责任感。另一方面，医护分开模式对于护士来说，首先，打破了固定的医护关系。每位护士可能同时与不同专科的医生合作，也可能同时要与不同专科医生联系，这对护士的观察能力、独立解决问题的能力及协调能力提出了更高的要求。其次，传统的收住模式被更新。患者入住由床位调配部统一安排、调配。同一病房可以有不同专科疾病的患者，确保各病区床位

17、得到有效利用，解决了各病区床位空挤不一的现象。在全院“一张床”模式下，我们实行医护分开核算。核算单位由医生按所在科室核算；护士按所在医疗区核算；医技科室按科室核算。首先要将每个医生的业务收入（分门诊、病房）全部按医生名下归集并按科室汇总，同时应显示病人所在的医疗区，并按规定进行医、护、医技之间的收入分配。工资、管理费用、折旧、总床费用、卫生材料等成本按科室和医疗区进行归集、分配。医务人员的收入由工作量价值和业务量价值两部分组成。医生的工作量价值是挂号根据收入、诊察收入和90%的手术收入而确定，护士是根据护理收入、注射收入和10%的手术收入、工作量收入确定。在业务量价值方面，门诊收入是未配有护士

18、的科室，门诊收入全部归医生；配有护士的科室，门诊血透收入医护各分50%；门诊胃镜收入医生分90% ，护士分10%；配有1名护士的收入的5%归护理疗区 ；配有2名或2名以上护士的收入的10%归护理疗区。住院收入是除下列情况外，住院收入医、护各分50%。这些情况包括，一是，手术收入：医生90%，疗区护士10%，手术室50%；二是，床费、注射费、护理费全部归疗区；三是，特殊卫材收入全部归医生；四是，消化内科胃镜收入：医生90% ，10%归疗区；五是，介入、导管收入全部归医生。在绩效考核的过程中，医疗科室工作绩效评价是工作效率占总权重的30%，以门诊量、住院量、手术量、病床使用率、平均住院日为评价指标；工作质量占总权重的50%，以病历质量、医疗安全、治愈好转率、院内感染、药品比重等为评价指标；医疗服务占总权