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文档简介
1、金哲虎:探索“全院一张床”模式日期:2013-07-08 来源:健康界 作者:白宣娇| 绩效是有时效性的,过了这个时效必须得改变内容,一个好的绩效必须是动态、精细化的,由粗到细,还得人性化。7月5日,在由吉林省卫生厅支持,中国医院协会县(市)医院管理分会与健康界传媒共同主办的“第二届中国县市医院院长论坛2013之绩效考核与激励机制”分论坛上,延边大学附属医院(延边医院)院长金哲虎介绍了该院的“全院一张床”模式下的绩效考核与激励机制。在金哲虎看来,现代医院的绩效是伴随着医院的成长而发展的,作为医院的院长要精于控制和管理好医院的运作,要客观公正地评价好医院各部门及员工的工作,使医院整体运作处于一种
2、可调控、高效率的状态。“我院探索实践的“全院一张床”模式,就是用精细化的管理手段,实现效益最大化,通过绩效管理,强化激励作用,激发员工的工作积极性,提高技术水平,吸引和留住优秀人才,提高医院的核心竞争力,促进医院的健康可持续发展。”金哲虎表示。以下是精彩发言:医院绩效管理是日常管理活动中,用以激励员工业绩持续改进,并最终实现组织目标的管理方法。通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价,并将业绩成绩用于医院战略以及目标的一种循环管理活动。所以我们在经营过程中,首先必须把绩效纳入到管理核心当中去。此外,绩效管理也是上级和下级持续不断的双方沟通的过程,如果不对员工进行宣传、讲解,可能就会出现抵触情绪
3、;第二,绩效管理强调的是跟踪和反馈。绩效在一段时间后可能会变成退化和落伍的,所以我们需要一定的修正。第三,绩效管理体系的核心思想是绩效的持续改进。就跟我们医院的评审医院一样,我们的核心内容是持续改进,这是一个动态内容。一会儿我讲一个故事,大家就明白了绩效对于你的工作是多么的重要。绩效考核是指对照工作目标或绩效管理的标准,采用科学的考评方法来评定员工和部门履职、任务完成和发展情况,并将结果反馈给考评者的工作过程。绩效是双向的考核,不是单一完成的。在考核过程中,好的也有,坏的也有,久而久之,考核就会出现成效。绩效必须是动态和精细化的为了讲绩效,我给大家分享一个猎人和猎狗的故事。一条猎狗追一个猎物不
4、追了,所以猎人问你为什么不追了,他说我们俩的目的不一样,我是为了吃一口饭,从这里引发出来一个故事。通过这个他觉得应该设需求、制订目标, 猎人感觉到必须有一个奖惩的机制。那么因为有了多条猎狗之后,猎狗之间开始有了竞争,猎狗要抓到兔子,猎人就给猎狗奖励,所以猎狗积极性很高,兔子也越抓越多。不久之后,猎狗就发现不管怎么抓数量都是有限的,也就是现在我们很多部门,干的再多奖金还是固定的,这样猎狗就开始偷懒了,他专门抓小的,小的好抓。这样通过一个事例猎人又发现了这么做不对,他就重新制定了游戏规则,不是根据数量,而是重量来决定对猎狗的奖惩,这又激励了很多猎狗去竞争,因为他现在开始称重了,猎狗的积极性又高了,
5、到了一定的程度猎狗的积极性又下滑了。因为随着时间,我们企业要给老员工一些激励的,老员工想我老了以后我抓不到兔子怎么办,你还会给我饭吃吗,所以猎人又规定了猎狗抓猎物达到一定的量,后期你抓不到兔子我也给你奖励,所以激励了很多老猎狗的积极性。但是到了一定程度又出现了问题,抓一抓,老的越来越老,所以有些猎狗们商量,我们勤勤恳恳为主人抓兔子,我们只得到骨头,肉吃不到,咱们出去自己干吧。一部分猎狗出去了,变成野狗,跟野狗产生竞争去觅食,这样猎人看不行,必须有一个持续的激励。于是,猎人又想到一个办法,猎狗在达到一定量的同时,超额完成了,我就给你分肉,结果猎狗在这样一个长期激励的活动,为了长效,猎狗得到的肉是
6、逐渐的增长。通过这个例子,我们发现,需求决定目标,激励导致动力,持续的激励引发长期的动力。这也就说明绩效是有时效性的,过了这个时效必须得改变内容,一个好的绩效必须是动态、精细化的,由粗到细,还得人性化。我们现在为什么评职称要考虑人性化,因为任何一种绩效必须是双向的,只有医院的利益和个人的利益高度统一、协调同步发展的时候,绩效才是有效的。这是从我们猎人和猎狗的故事里面得到的启发,他应该适用于我们所有的管理者。绩效考核的核心是公开公正那么为什么要进行绩效考核呢?对于组织,通过一种绩效的考核,可以产生对组织的期望。我们年底住院患者达到多少,门诊量达到多少,收入达到多少,为了这个我得去培训,我得去引导
7、,这是组织进行绩效考核的目的;对于管理者,他只有通过绩效考核的目的才能把上级的意图传递给下级,同时他通过这个绩效也可以了解到下属的反馈,发现工作问题。对于员工,他明确目标,医院给我定量了我必须得看多少患者;同时他通过这个能够得到合理的回报。由于员工完全了解工作量,对超过工作量会得到什么也很清楚,这样,员工可以找到自我规划的原则,这也是最核心的问题。通过努力,员工看到了哪个层级绩效是不一样的,比如我现在是主治医生,通过努力我看到副高的奖金系数都不一样,他可能通过自我规划往更高的层次走。他会通过努力、进修提高自己,对科员他通过自己的努力,可能到了一个中层的职位,既体现了自我价值,又有了一个追求的目
8、标。我觉得绩效考核最核心的问题是坚持公开、公正原则。我知道现在很多医院,科主任和科主任之间、处长和处长之间拿多少奖金都不一样,具体是多少,只有院长知道。这样会导致医院的工作人员老在怀疑别人的奖金是不是比我多,透过一定途径他知道了。而这会让员工人心涣散。你要知道医院不是你自己的医院,就算是民营医院,要长期这么下去,员工会跑掉的。除了这个,绩效考核还要坚持简单、易于操作原则;分类别与分层次原则和双向沟通的原则。刚才我讲任何一种绩效必须是双向的,希望大家能记住这样一个原则。绩效考核的步骤应该是以工作量、工作质量、工作效益、服务质量及技术含金量等为考核要素,侧重质量管理与改进,这样才能建立一套高效率的
9、管理控制线,提高医院的核心竞争力。工作质量应该在工作考核里边占很高的价值,还有绩效一定要和医院的战略目标是相应的,你比如说你的收入,你给分配的额度过高以后,你会产生负担,所以你就得贷款进行发放。管理变革是医院持续发展的主题,绩效管理创新是医院管理变革的核心。只有高质量的绩效管理创新,才能打造出医院新的、高品质的管理模式与运作机制,从而使医院在一个全新的平台上获得超额的竞争和发展。这里边我刚才列举的机制,同时我和大家分析一下雄鹰的抉择。老鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可达70岁。当老鹰活到40岁时,它的爪子开始老化,无法有效地抓住猎物。它的啄变得又长又弯,几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉
10、重,因为它的羽毛长得又浓又厚。 使得飞翔十分吃力。这时它只有两种选择: 维持现状等死,或经过一个十分痛苦的更新得以重生。这个过程长达150天。它必须很努力地飞到山顶。在悬崖上筑巢,停留在那里,不得飞翔。老鹰首先用它的喙击打岩石,直到完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来。它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来。 当新的指甲长出来后,它们便把羽毛一根一根的拔掉。5个月以后,新的羽毛长出来了。老鹰开始飞翔!它获得了新生,可以再过30年的岁月!这个故事给我们的启示就是,在医院的发展历程中,有时我们必须做出困难的决定,开始一个革新的过程。我们必须把旧的传统、旧的习惯抛弃,可能要放弃一些过往支持我们成功而
11、今天已成为我们前进障碍的东西,使我们可以重新飞翔。这种蜕变是痛苦的,对医院、对全体员工、对院长本人都一样。但为了医院的发展,为了实现我们的奋斗目标,我们必须要经历这场历练!像鹰的蜕变一样,重新开启医院新的生命周期,这是我的反思。我今天把我们医院这几年做的一些工作简单向大家汇报一下。“全院一张床”绩效考核模式延边大学附属医院(延边医院)是吉林省卫生厅厅属的集医疗、教学、科研、预防保健、康复于一体的三级甲等综合医院,是卫生部命名的吉林省延边地区区域医疗中心,是延边地区的中心医院。我们现在编制床位850张,在职职工1296人,建筑面积10.5万平方米,固定资产8.9亿元。10年来,我们医院未进行扩建
12、,未增加建筑面积;10年来,医院床位数增加了100张;10年来,医院长期负债率为零。10年来,住院患者增长近2.5倍,收入增长了7倍,医院进入良性发展。以前的患者不会像现在这么多,所以我们在投放任何一笔钱都需要慎重,我们要重新开启一种绩效,调动大家的积极性。那么十年来我们为什么没有扩建,我们面临到了困境,而这时需要我们进行管理创新。为此,我院按照“强化岗位、突出绩效、加大激励、兼顾公平”的原则,在国内较早的实行了“全院一张床”模式的绩效考核和奖金分配机制。绩效分配向高风险、高技术、高责任的岗位和人员倾斜,总体保持医生高于医技、护理,临床高于行政后勤的分配原则,逐步建立了重技术、重实效、重贡献的
13、绩效考核和分配激励机制。这样,如果有患者,只要我有病床,我可以放到任何一个疗区去,不能浪费床位。我之所以实施这种绩效考核方式,是因为:第一,医院应该发展,但不能盲目扩张规模,而应在适度规模的前提下,进行内涵建设。扩张床位是发展,但提高管理水平,提高工作效率,提升服务质量,更是一种发展,而且是更良性的发展。第二,床位短缺和浪费相当严重,有的科室加床,有的科床位闲的要命。这就是床位短缺与浪费的矛盾。而“全院一张床”就可以解决病人住院难、加床出现护理安全隐患问题,也能体现出护理学科的独立性。在吉林省率先实现全院“一张床”模式之后,床位不受科室限制,床位不再是医生的资源,实行护理病区制,由护理单元管理
14、床位,并对跨科收治病人进行严格要求,只要有空床就收治病人。目前病区床位面向全院开放,一举打破了一个护理团队对应一个专业学科的传统模式。我们曾形象地称这种模式为“机场式”管理模式护理疗区犹如是机场,任何一架飞机(医疗科室)都可以降落在这个平台上。设门诊床位调配中心我们还改革了护理模式,护士进行培训,对新护士进行岗位前培训,护士规范化培训,对护士实行3+2的培训,对护士长及高年资护士进行为期三个月的ICU专科培训。除此之外,我们还设立了护理病区。每个楼层均设护理秘书,保障部门送药送物到各楼层,设立有住院陪检及护送人员,及时结算及床旁结算。现在医院的床位不是医生说的算,也不是护士说的算,因为我们有个
15、门诊床位调配中心。在该中心,一天24小时,病人均可办理入院手续,保证急诊和手术预约病人优先入院,征得病人意后跨病区收治,通知经治医生和护理病区,并遵循专业相近、最近收治、相对集中的原则。实行全院统一调配之后,医院床位得到了最大限度的利用,有效缓解了床位短缺与长期浪费的矛盾,杜绝了有些医疗区加床、有些医疗区空床现象,减轻了病人入院难的问题,避免了因加床影响护理服务质量,体现护理独立学科的价值。实行医护分开核算在此绩效模式的前提下,我们实行了医护分开核算模式。医护分开让医生面临一些挑战。一方面,首先,病房管理模式的变革使科主任已不直接参与病房的管理,主要精力用于抓业务,提高医疗质量,保障医疗安全。
16、其次,固定床位管理模式的变革让医生只拥有病人,不拥有固定床位,实行“医生跟着病人走”的诊疗模式,收入汇集到该医生及相关科室。第三,对医疗服务质量要求更高。同一医生主管的病人可能分散在不同医疗区,这必须要求医生多巡查病房,多作记录,及时了解病情变化,多与病人沟通,改善服务质量,增强责任感。另一方面,医护分开模式对于护士来说,首先,打破了固定的医护关系。每位护士可能同时与不同专科的医生合作,也可能同时要与不同专科医生联系,这对护士的观察能力、独立解决问题的能力及协调能力提出了更高的要求。其次,传统的收住模式被更新。患者入住由床位调配部统一安排、调配。同一病房可以有不同专科疾病的患者,确保各病区床位
17、得到有效利用,解决了各病区床位空挤不一的现象。在全院“一张床”模式下,我们实行医护分开核算。核算单位由医生按所在科室核算;护士按所在医疗区核算;医技科室按科室核算。首先要将每个医生的业务收入(分门诊、病房)全部按医生名下归集并按科室汇总,同时应显示病人所在的医疗区,并按规定进行医、护、医技之间的收入分配。工资、管理费用、折旧、总床费用、卫生材料等成本按科室和医疗区进行归集、分配。医务人员的收入由工作量价值和业务量价值两部分组成。医生的工作量价值是挂号根据收入、诊察收入和90%的手术收入而确定,护士是根据护理收入、注射收入和10%的手术收入、工作量收入确定。在业务量价值方面,门诊收入是未配有护士
18、的科室,门诊收入全部归医生;配有护士的科室,门诊血透收入医护各分50%;门诊胃镜收入医生分90% ,护士分10%;配有1名护士的收入的5%归护理疗区 ;配有2名或2名以上护士的收入的10%归护理疗区。住院收入是除下列情况外,住院收入医、护各分50%。这些情况包括,一是,手术收入:医生90%,疗区护士10%,手术室50%;二是,床费、注射费、护理费全部归疗区;三是,特殊卫材收入全部归医生;四是,消化内科胃镜收入:医生90% ,10%归疗区;五是,介入、导管收入全部归医生。在绩效考核的过程中,医疗科室工作绩效评价是工作效率占总权重的30%,以门诊量、住院量、手术量、病床使用率、平均住院日为评价指标;工作质量占总权重的50%,以病历质量、医疗安全、治愈好转率、院内感染、药品比重等为评价指标;医疗服务占总权
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