韩国工程承包企业转型升级启示录

1、韩国工程承包企业转型升级启示录 2015-06-14李明双走出去服务港走出去服务港走出去服务港微信号SH_GO_Global功能介绍上海商务委员会发布最新对外投资合作政策和动态，为企业“走出去”提供服务。近年来，韩国工程承包企业在国际工程行业异军突起，涌现出了现代工程建设公司（HyunaiE&C）、三星工程公司（SECL）、GS工程建设公司（GS E&C）、大林工业（Dealim Inustrial）、SK工程建设公司（SK E&C）、大宇工程建设公司（Daewoo E&C）等一大批具有较强国际竞争力的企业。尽管2013年以来，多家韩国工程承包企业相继出现巨额亏

2、损，但韩国工程承包企业作为国际工程承包领域重要一极的市场地位并未被撼动，其卓越的资源整合能力和高水平的项目管控能力依然得到国际工程建设行业的普遍认可。经过30年的不懈努力，韩国工程企业通过在工程承包产业链上实施拾阶而上的发展策略，走出了一条以工程承包为龙头、发挥项目管理优势、带动相关产业协同发展的转型升级之路，具有较强的启示意义。发展历程Hyunai E&C、SECL、GS E&C、Dealim Inustrial、SK E&C、DaewooE&C作为韩国最大的国际工程承包商，是韩国工程行业的龙头企业，同时也是韩国工程企业开拓国际市场的先行者。在6家企业中，只有

3、Hyunai E&C成立于1940年代，其他全部成立于1970年代前后。这些企业共同经历了韩国工程承包企业以低附加值施工分包业务为主体向以高附加值总承包业务为主体的历史性转变。从2014年ENR最大250家国际承包商排名来看，这6家公司全部进入百强行列。总结韩国工程承包企业发展历程，大体分为以下3个历史阶段。一、发展起步阶段（20世纪70年代至80年代中期）在这一阶段，韩国工程承包企业大多以国内业务和海外低附加值业务为主营业务。伴随着韩国国民经济的发展，企业开始探索从道路、建筑等业务领域向更具技术含量的工业、电力等领域进行拓展。作为韩国工程承包企业的领头羊，Hyunai E&C

4、在这一时期，开始介入国内具有较高技术含量的核电站、工业设施等领域，并在海外积极介入港口、高速公路等基础设施建设，走上了国内外业务相互动、主营业务多元化发展的道路。这一时期，韩国工程承包企业在以中东为代表的国际市场攻城掠地。1973年到1983年是其跨越发展阶段，借助中东产油国工业化发展计划，韩国工程承包企业蜂拥而入，并带动大量施工队伍走出国门。然而，与快速发展相伴生的是，难以长期为继的低附加值业务和低成本优势成为韩国工程承包企业的代名词。二、转型升级阶段（20世纪80年代中后期至2009年前后）1980年代中后期，面对内外压力，韩国工程承包企业走向了转型升级的发展之路。作为GS E&C

5、的前身，Lucky Development Co.提出了“第一开发商”、“国际承包商”的21世纪发展愿景，并在1999年实现了设计和施工单位的整合；而作为唯一一家以工程设计起家的SECL，依托在韩国Daesan联合装置等大型石油化工项目执行中积累的业绩和经验，大力开拓中东、南亚、东南亚、中南美等地区炼化工程市场，连续承接近十余大、中型石化项目，并迅速带动韩国其他工程公司、设备制造商、施工分包商进入中东市场。这一时期，韩国工程承包企业以执行国际项目为切入点，纷纷提出了建设国际一流工程公司的宏伟目标，构建“设计+施工”产业链，并不断提升资源、市场和管理国际化水平，努力与国际先进的项目管理和企业管理

6、实践相接轨，基本完成了转型升级，跻身国际上项目管理效率最高的工程承包商行列。三、优化调整阶段（2010年前后至今）在全球金融危机的影响下，国际工程市场进入新一轮调整期。尽管韩国工程承包企业探索开展业务优化，但伴随着市场竞争的持续激烈，韩国公司以低成本项目管理见长的发展模式受到较大冲击，多家公司在海外大型项目遭遇执行困境，并最终在2013年前后相继爆发。在这种背景下，韩国工程承包企业更加重视自主技术和设计能力提升，探索进入新兴业务领域。以韩国现代工程建设公司为例，在20102015年中期发展战略中，提出“升级现有业务模型”的战略，包括平衡业务组合、未来动力、新起点、智能商业模型等4部分组成，其中

7、“未来动力”就是培育未来具有广泛前景的核电、离岸、新能源等业务，这将成为韩国工程承包企业启动新一轮发展的重要动力源泉。转型升级的成功之道尽管韩国工程承包企业新一轮优化调整还在持续过程之中，但其工程承包产业链上拾阶而上的发展策略和成功经验，依然具有较强的参考借鉴价值。总结韩国工程承包企业转型升级的成功经验，大体有以下几个方面。一、矢志不移的战略韧劲在韩国工程承包企业的发展历程中，始终以国际一流为发展目标，即便是在资源和能力不足的情况下，依然坚定地坚持这一目标。作为国际工程建设市场的后起之秀，韩国工程承包企业非常重视赶超国际先进工程公司的战略制定和实施工作，严格制定中长期发展规划，并按照远景目标制

8、定相应落实措施。以SECL为例，尽管在韩国工程公司中规模实力较弱、业务领域相对单一，但却几乎是最早提出了“建成全球领先工程公司”的愿景，并以新签合同300亿美元、营业收入200亿美元作为发展目标。清晰的战略意图和战略韧劲，为韩国工程承包企业指明了发展方向，凝聚了企业共识，为韩国工程承包企业崛起提供了思想保障和精神动力，同时也塑造形成了韩国公司目标市场明确、不计一时一地得失的特点。二、与强为伍的开放心态韩国工程承包企业在对外合作方面始终保持积极进取的姿态，高度重视对国际工程公司发展模式和先进实践的研究和学习，“在战争中学习战争”，既敢于与强手过招、同台竞技，也积极开展国际合作，国际化步伐持续加快

9、。近年来，SECL迅速成长成为在中东地区较有影响的工程公司，这与其积极探索先进的发展模式和优秀实践具有密不可分的关系。为了适应全球化竞争的需要，SECL在印度建立了全球工程中心，为国际项目提供详细设计服务和低成本人力资源；在沙特建立区域中心，为中东地区的项目提供EPC服务；在美国设立基础设计中心，为全球工程项目提供技术服务；与Linde公司在裂解炉方面的合作，通过与专利商绑定的策略，在市场中占据更好地竞争态势；在中国、印度、意大利和美国建立国际采购办公室，着力增强国际采购能力，并与世界各地180多家供应商建立全球联盟，降低采购成本。韩国公司还积极吸纳国外优秀人才，不仅在海外子分公司引入外籍高管

10、，甚至将总部部分高管岗位向外国人开放，国际化程度显著提升。三、国际接轨的企业管理韩国工程承包企业成功实现业务转型，与探索成为公众公司、建立现代企业制度具有密不可分的关系。SK E&C以外，韩国主要工程公司都是独立的上市公司。在业务转型升级过程中，韩国工程承包企业将上市作为重要一环，GS E&C、Hyundai E&C作为第一波，率先分别在1981年和1984年成功上市，SECL作为第二波，在1996年成功上市。通过在资本市场上市，韩国工程承包企业不仅实现了资金来源的多元化，还引入了战略投资者（很多韩国公司的中东客户本身就是其股东），推动了市场开发，增强了企业运作的透明度

11、，提升了企业市场影响力，为其提升国际化管理水平提供了良好的外部条件。韩国工程承包企业定期要向海外投资者展示公司业绩和下阶段工作目标和计划，为此引入了国际上通行的财务报表体系，并建立了国际工程公司标准的网站，形成了定期信息披露机制，提升了企业透明度和社会形象。四、与时俱进的业务拓展韩国工程承包企业紧跟市场形势，不断拓展新兴业务，形成了相对较为宽广的业务领域，风险抵御能力显著增强。Hyundai E&C在公共设施施工（超长桥梁、地下设施）、绿色能源、水处理、环境工程等领域形成领先优势；Daewoo E&C在民用工程、电力和工业工程、建筑、LNG设施、海外工程等领域形成领先优势；SE

12、CL在在烃类工程、环保和公用工程领域形成领先优势，并将客户、区域和产品的多元化作为经营战略，提出在传统石化板块的基础上，着力打造工业和环保工程板块；SK E&C在建筑、环境以及油气（如地下天然气储存）等方面形成领先优势；GS E&C在工厂工程、民用工程、能源环境工程、住房工程、建筑工程领域形成领先优势。相对而言，中国工程承包企业由于历史上的条块分割，业务领域一般局限在较为狭窄的范围内，不利于企业强化可持续发展。对中国工程承包企业的启示我国工程承包企业如何参考借鉴韩国工程承包企业在工程承包产业链上实施拾阶而上的转型升级道路，同时避免陷入其过于偏重低成本的综合项目管理、对自主技术和

13、设计能力提升不够重视的发展陷阱，对于中国对外工程承包企业加快“走出去”步伐、推动转型升级具有重要意义。一、高度重视项目管理提升韩国工程承包企业成功的关键在于精细化的项目管理，形成了涵盖进度、费用、质量、风险等方面先进的项目管理体系，并结合自身特点建立了先进的项目管理工具。尽管中国企业工程设计能力较为扎实，但项目管理水平与韩国公司相比，依然存在较大差距，有必要积极探索精细化的项目管理方法，不断强化项目管理能力。二、持续推进国际业务发展尽管我国对外承包公司企业近年来取得了显著的发展成就，但受人才储备、国际布局、工程业绩等方面的制约，与国际一流工程公司还存在较大差距。有必要参考韩国工程承包企业发展道路，国际市场（特别是高端市场）竞争力依然具有较大提升空间；有必要积极参考韩国工程承包企业国际化发展经验，积极推进市场、资源和人才国际化进程。三、着力打造现代企业制度建立现代企业制度，优化管控模式，是韩国工程承包企业成功实现业务转型的组织保障。我国大多数工程承包企业尚未实现产权多元化，部分实现上市的大型企业集团大多先有子公司、后有母公司，旗下子分公司业务高度重合，内部竞争激烈，难以实现资源的集约化管理，充分发挥规模优势和协同效应。有必要加快建立符合现代企业制度