集团化行政体系的搭建.docx

1、集团企业的大行政体系北京纳通投资有限公司康绍勇现代企业向集团化发展是企业方向之一。但在发展过程中，企业 对于行政后勤部门的机构设置、职能划分却缺乏明确性。本文旨在与 广大同行探讨企业行政部门的职能、机构设置、工作流程，以期对企 业行政工作有所裨益。一、集团化企业的行政职能一般来说，企业设立行政管理部门的初衷往往是将主营业务（制 造、销售、研发等）外的事务性工作剥离开来，使得企业的管理者能 够集中精力和时间做主营业务，保持业务的迅猛增长并提高市场竞争 力。随着企业的逐步发展壮大，又从行政中分离出市场、人力资源、 客户服务、售后服务等等专门机构。不断派生的专门机构因为其职能的单一性而显得重要，在企

2、业中 的作用更加明显，相形之下，作为“母体”的行政工作就日益显得没落， 分出去的全部是相对重要的工作，留下来的纯粹是事务性工作。因此实际上是行政工作的定位，行政永远是为企业服务的，行政部门的定位一定是服务部门，这种观念应该深入每一个行政人员的意识中，定位 准确了，工作的方法和方式就清楚了。“合作”是一个高效率的企业行政 工作质量的衡量标准，行政有没有合作、合作的如何可以界定企业是 否“健康发展”，企业要发展，行政部门必须有良好的高效率的合作意识。五、结论按照“大行政”的思路来建立集团企业的各个系统之间的分工体 制，可以解决目前许多企业面临的一系列问题。“大行政”概念和“行政事业部”机制有利于打

3、破部门、公司分割，加 强企业内部协调、树立全局观念，增进团队精神，有利于建立科学合 理的分权体系、充分合理利用资源，减少内耗；有利于减少重复劳动， 提高工作效率、统一内部工作标准；有利于公司领导摆脱冗务烦扰， 提高统揽全局水平，使工作更上台阶；有利于振奋员工精神，激发员 工的积极性主动性和创造热情。按照这样一种思路来构建集团企业的“大行政”体系，企业的行政系统就能克服部门分割、行政无力等问题，充分、有力地发挥其全局 性、统摄性的管理功能，较大地提高企业的行政效率和行政质素，彻 底改变行政在企业中的形象和地位，真正实现其在企业中应有的作用20.3.203.20.202022:4922:49:40

4、在一个崇高的目的支持下，不停通鲁-定会获得成功。爱你的员工吧，他氽百倍地爱佐仆 用他，就要信句 沟通再沟通。一个人在科学探索的道路上，人只有为自己同时代人的完善，他才能达到自身的完善。 如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为袤谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。他盆n的也爱侔%、业盐涓月：十日并不是坏事,灸索疯款上，走过弯路，疝&错篦 并不是坏事，更不是，要在实践中勇于承认和改正错误。3.20.202022:4922:49:40教孩子学走路，学说话的方法，是人世间教育孩子的最好方法。授权并信任才是有效的授权之道。质量等于利润。企业即人。二。二O年三月二十日星期五顾客是重要的创新来源。创造性模仿不是

5、人云亦云，而是超越和再创造。盖茨运用的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是H本的共识主义式，而是独树一帜的达尔文式2020年3月20日星期五3/20/2020 10:49 PM 把一件简单的事做好就不简单，把每一件平凡的事做好就不平凡。个人要发现卓有成效的真理，需要千百万个人在失败的探索和悲惨的错误中毁掉自己的生命。2O2O-O3-2O3/2O/2010:49:40 PM管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。人们所认识到的是成功者往往经历了更多的失败，只是他们从失败中站起来并继续向前。22:

6、493.20.202022:49:40犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会。用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。只要不是相当重要的商品，不是稳健踏实地行商，迅速发展就等于迅速破产，只有使多种商品不间断地相继配合上市，才能使迅速发展的事业稳步前进。人生没有彩排，每一个细节都是现场直播。有信念不一定成功，没信念一定会失败。可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。我知道什么是劳动:劳动是世界上一切欢乐和一切美好事情的源泉。对产品质量来说，不是100分就是。分。10时49分40秒2020年3月2020年3月 20日星期五以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公

7、司要稳固得多。对许多企业来说，行政工作似乎越来越没有重要性可言，在管理者眼中， 行政平日里的工作就是东修西补、保洁保安、收发个传真和信件，工作 虽不可或缺但也无关大局。这是对企业行政工作的偏见，真正意义上的企业行政全然不是这 个样子。专门的行政管理部门，诸如办公室、总经理办公室、行政人 事部、行政部等等虽担负着企业行政管理的组织实施、具体操作，但 只是行政管理工作中的一个部分、一个环节，是整个行政管理系统中 的一个小系统。我们知道，企业需要具备四大功能：研发、市场、销售，服务。 企业要实现这四个功能必须具备几个保障：人、财、物、信息。这些 保障主要来自三个部门：人力资源部门、财务部门、行政部门

8、，三个 部门各有一套复杂的运行规律，但相对而言人力资源和财务还是属于4 较专一的部门，职责面较小，行政部门应该是三者里最大最复杂的部巾， 其职能也是最多的。可以说，行政部门在行政管理体系担负着企业的管 理工作。企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的”业务“。行政 管理体系推动和保证着企业的研发、市场、资金（财务）、经营（销售）、 发展几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。对集团企业的行政管理体系而言，其本身就是一个具体而微的小 企业。行政工作在其广度、深度、重要性及敏感性等方面都不同于企 业其他方面的业务。行政工作涉及到企业内部上上下下、左左右右、里里外外的沟通和协调。行政管理的广度

9、涉及到整个集团的全部运作 过程；行政管理的深度又涉及到许多局外人难以想象的细微末节；行 政管理的重要是因为它是领导和各部门、众员工之间的桥梁;行政管理 的敏感是因为它涉及到每个成员的切身利益。行政管理工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天 都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但这些事务只不过是行政 管理这棵大树上的枝枝叶叶而已。概括起来说，行政管理在企业中主要有管理、协调、服务三大功 能。其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。行政管理的实质就 是服务。首先，行政部门不是停留在满足于有效处理日常事务的层次，还 应该在公司的经营理念、管理策略、企业文化等重大问题层次上有自甘 的思考，

10、并且高屋建令瓦地在实际工作中加以贯彻落实，成为领导不可缺 少的”高参和臂膀“。这就要求行政部门的领导者不能满足于做一个事 务主义者，而是要做一个有思想、敢创新、有冲力的领导者；换句话 说，他不能仅仅满足于做好一个战术家，还要努力做好一个战略家。只 有有思想、懂战略、敢创新、有冲力的人才能把行政工作做得更好， 做得上档次。再次，行政管理者不是简单地以传达命令、完成领导交办的任务。 行政部门在上与下、左与右、里与外的沟通，并在充分沟通的基础上做好协调上实现行政“协调”的职能。最后，行政部门应以服务为本，甘当幕后英雄的角色。行政以服 务于企业为最终目，行政部门的工作永远不会成为企业关注的”中心 ”。

11、不但不可能，而且不应该。因为如果一个企业的矣注点不幸竟在 于行政部门，那只能说明行政工作做得实在太糟糕，影响了企业各方 面的工作，影响了企业最终目的的实现，以致于引起大家的关注。行政管理的理想境界应该是“润物细无声”，它象一部自动化程度 很高的机器，这头原料（任务）进去，那头成品（结果）出来，其中的许 许多多曲曲折折，都消化在行政体系之内。在“管理”上做好领导的参谋和助手，在充分沟通的基础上做好”协 调”，在“服务”上当好幕后英雄的境界，是行政工作的理想境界。二、集团化行政体系的搭建为了做好纷繁复杂的行政工作，行政部门不能茫无头绪地整天瞎 忙，或是被领导一会儿支到东，一会儿支到西，结果村村起火

12、，处处冒 烟，吃力不讨好，不知道自己整天都忙了些什么。行政部门应该有泰山崩于前而色不变”的定性，不管风吹浪打， 胜似闲庭信步，有自己的主见，能够中艮据事，情的轻重缓急，做好安排， 指挥若定。为了能达到这种境界，必须建立健全和认真执行行政部门的 各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化表格、图表等，从而建立起行政部门的“法治“秩序。更重要的是，要培养出 一支高素质、高效率的行政人员队伍；同时要搞好科学分工、管理层 次和合理授权。_旦行政系统的_系列硬件（如办公设施、生活设施）、 软件（如规章制度、工作程序）、人员队伍、分工协作和管理层次等等 建立健全起来，整个行政管理体系在很大程度上

13、就会象一部自动机器_ 样运转，只在较少的场合才需要部门领导和上级领导辅以”人治”。一个企业的行政管理体系并不局限于企业的专门行政部门（如办 公室、总经理办公室、行政人事部之类），因此集团化公司比较理想 的行政体系是全面构建行政事业部体制。以总经理为最高首长、由行 政副总分工负责、由专门行政部门具体实施、操作，其触角深入到企 业的各个部门和分支机构内部的方方面面的一个完整的系统、网络。 它的作用就是承担着企业的全部行政管理工作，推动和保证着企业3 研发、生产、市场、销售、发展等几大块业务的顺利、有效进行和& 互之间的协调。事业部下设几个专门的机构以实现其基本职能：（1 ）资产管理部： 主要职责是

14、负责集团公司的固定资产管理、调配、报废，也包含对公 业无形资产的管理，实际上它是一个资源整合机构；（2）采购事务 部：负责集团的战略采购。集团越大，它的采购越需要专门的机构和 专业人员（3）交通安保部：负责集团车辆管理、公共区域管理、消 防、警卫、内保、监控（4）工程服务部：负责集团日常修缮、自控、 空调、网络、水电气、机房运行等（5）成本控制部：负责行政费用 的记帐、支付、分摊；(6)客户服务部：负责集团公司的客户资料 管理、客户维护(7)公共关系部：负责集团公司的整体对外关系以 及法律事务，包括与政府、行业、协会、群众组织的关系维护、信息 和情报工作；上述部门的紧密协作完全实现集团企业的行

15、政需求，并能够高效 率运转，使集团企业完全处于顺畅运行之中。三、由小行政到大行政的成长集团企业行政体系的构建并不一定要作到大而全，但其基本框架 是要自始至终保持的，公司小就采用主管制度，行政部经理下设专职 人员负责专项工作，逐步发展了就采用主管制度，在最后向事业部形 式转变，从而实现与企业规模相一致的增长速度。行政工作以不同的程度渗透到企业的各个部门和分支机构，任何 一块的工作都需要各个部门和分支机构的协同作战。正如前面所说， 企业行政工作是企业整个行政系统的工作，而不仅仅是行政部门的工 作。然而人们在这个问题上普遍有一个认识上的误区，以为行政工作 就是行政部门的工作，技术工作就是技术部门的工

16、作，销售工作就是 销售部门的工作。由此在集团企业内众多的分支机构就顺理成章地 成立单独的行政部门、技术部门、经营部门、财务部门。这样一种认识和安排在很多企业导致了一系列弊病。首先是各个 部门或分支机构互为“独立王国”，站在自己的立场说话和思考问题， 没有大局观念和长远眼光。这就使整个集团的协调、协作变得十分困 难，动辄要请集团总经理或董事长出面才勉为其难。其次是重复劳动的增多、资源的闲置和浪费、对外口径和内部工 作标准的不一致、工作效率的低下、权力与责任的过分集中、企业主 要领导人的压力过大、中层管理人员及员工无全局感、无责任感、无 积极性、无创造热情、作风疲塌，得过且过。为此，集团企业行政工

17、作的成败就是要实现从“小”到“大”的转变。 如果我们把整个企业视为一个”大系统”的话，企业的各个部门和分支 机构就可以视为一个个“小系统”，在众多”大”、”小”系统之间还有若干个 “中系统“，一般有行政管理系统、经营销售系统、技术研发系统、市 场开发系统、人力资源系统和财务系统，也就是前面所说的集团企业通 常都有的”几大块”工作。但是，无论是用”块块”或”条条“来描述它们都不 合适、不确切、不科学，因为它们其实是一个个系统、一个个网络。”大系统“包含了”中系统”和”小系统”;然而”中系统”却不是包含着”小 系统“，而是将其触角深入各个”小系统”之中。也就是说，“中系统”与” 小系统“并不是包含

18、关系，而是交叉关系。集团企业的“中系统”我们称之为”大行政“、”大市场“、”大技术”、“大财务”按照这样的思路，在集团管理体制上应该保证公司之间的”分工不 分家“。集团公司的行政、人力资源、技术、市场、财务都应是在总公 司的领导下、统揽涉及全公司各部门、各分支机构的”大行政、”大技 术”、”大市场”、“大财务”、的；不管涉及到哪个部门或哪个分支 机构， 只要是“行政方面”的事，都由行政统一领导和出面协调；只要是”市 场方面”的事，都由市场部门领导和协调，以此类推；大行政、大市 场、大财务等等不管“部门”或“分支机构”，而只管“方面”（即某一方 面工作）。总公司则负责“大行政、大市场、大财务”所代表的”各大 块”工作（即几个”中系统”）之间的协调。总公司统领着集团这个”大系统“，负责”大系统”中各个”中系统”之 间 的协调；“大行政”统领着“行政中系统”，负责的是所分管的”中系统”所 涉及的各部门和分支机构之间的管理、服务、协调；各分支机构统 领着本部这个”小系统”，负责该“小系统“即内部的运行。这样，行政 工作真正得到了成长。四、全面提升行政工作的方法与途径行政部门工作的效率及成果直接影响企业的职能发挥，一般来说， 集团总部的职能包括：帮