企业总体战略模式

1、企业总体战略模式2 教学内容要点 企业总体战略 发展型战略 购并战略 跨国经营战略 战略联盟3 一、企业总体战略 稳定型战略 发展型战略 紧缩型战略 4 （一）稳定型战略n稳定性战略也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，不在战略上进行大幅度的调整。5 1. 1. 类类 型型 1. 无变化战略 2. 维持利润战略 3. 暂停战略 4. 谨慎战略 6 （二）发展型战略 n发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。 7 1.类型 抽资转向战略 调整战略 放弃战略 清算战略 8 2. 采用紧缩型战略的原因 n退出前景不佳的经营领域n突出主营业务n进入新的

2、业务领域n改善财务状况9 二、发展型战略 （一）采用发展型战略的公司所表现出来的特征1、企业发展不一定比整个经济增长速度快，但往往它们的产品比竞争对手的市场增长更快； 2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利润； 3、企业鼓励创新； 4、企业倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。10 （二）发展型战略的类型 1、集中性成长战略 2、多角化经营战略 3、一体化战略 4、公司合并战略 5、合资经营战略 6、国际化经营战略 7、国际战略联盟 11 （三）集中性成长战略 市场渗透战略市场开发战略产品开发战略 12 产品市场多元化矩阵13 1.市场渗透战略决策依据：销售量产品使用人数每个人的使用频数

3、设计策略如下： 第一：转向非使用人 第二：扩大产品使用人的使用频数 第三：增加使用量 第四：增加产品新用途 第五：增加产品新的特性 14 2.市场开发战略关键在于分析特定地区消费者的消费层次、消费类型、消费习俗、消费特点等。 （1）市场开发 （2）在新市场寻找潜在的用户 （3）考虑增加新的销售渠道 案例： 康佳集团开发北京郊区农村彩电市场15（四）一体化成长战略 n企业充分利用自身在产品（业务）的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵横向，不断扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大，包括前向、后向、双向、横向四种具体形式。

4、16一体化战略（制造企业为例）17 一体化成长战略的优点 n前向前向：提高企业生产经营活动的深度，协助原材料半成品生产商摆脱经营困难转向更为宽松有序的市场，协助最终产品厂商节约成本、提高销售效率、加强品牌形象的树立和保护、提高收益水平 n后向后向：使企业获得价格稳定、相对低廉的原材料供应以降低产品生产成本，帮助企业摆脱供应商的控制和影响，减少企业生产经营停顿的风险，提高服务质量和产品性能从而提高差别化程度增强其差别化竞争优势 n横向横向：企业可以迅速扩张，可以获得规模经济的好处，可以提高企业产品业务的覆盖面和市场占有率，增强企业实力及抵御市场竞争力量的能力 18战略风险n风险增大：增加了企业运

5、营的风险。 n效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全” 往往不如“小而专”。n难于协调：内部价格问题。n机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有的原材料生产能力。 n生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。n占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大。n管理复杂：需要的管理知识增加。19 案例从一家制药厂购买包装n甘肃凉州皇台集团公司：皇台人在兼并了武威市饮料厂皇台人踏上了新的征程：为建立现代企业制度，实现资源的优化配置和组合，组建了甘肃凉州皇台集团公司。皇台人在兼并了武威市饮料厂、纸箱厂、颗粒饲料厂之后，又加快了股份制改造步伐；还建起了占地600多亩的葡萄园和137

6、0多亩的经济开发区，借以在区内建设万头养牛场和万头养猪场；一座21层的皇台大厦也已在武威市拔地而起。201. 多角化战略的一种分类方法（1）同心型多元化 增加新的但与原业务相关的产品或服务。 （2）水平型多元化（联合型多元化） 为现有用户增加新的不相关的产品或服务 （3）复合型多元化（综合型多元化） 增加新的与原业务不相关的产品或服务 21 外部原因 (1)产品需求趋向停滞 (2)市场的集中程度 (3)需求的不确定性 22高层管理者的个人动机n个人薪资可能随企业规模扩大而上升。n企业高层领导个人的成就感。n个人对企业的控制力。23多角化的风险n过度多角化导致资源分散n组织成本上升，管理难度加大

7、，管理失控24 多角化的方向优先优先有选择有选择不考虑优先不考虑不考虑有选择行业吸引力大大中中小小行业相关性高高 中中 低低25三、企业购并战略 n企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 26（一）购并战略的基本类型 n1. 从行业角度划分 横向合并 纵向合并 混合合并 272. 按兼并前后主体资格划分 公司合并（Consolidation）： A1+A2=A3 公司兼并（Merger or Take-over）： A+B=C公司收购（Acquisition）： A+B=A+ 28（二）企业采用购并

8、战略的动因 n追求规模经济n加强市场力量 n克服进入行业的壁垒 n降低成本、风险和提高速度 n多样化经营n避免竞争 n增强对市场的控制能力n实现优势互补的协同效益n避税 29(三)企业购并后的整合 n战略整合 n业务整合 n制度整合 n人事整合 n文化整合 30（四）并购的成功条件n资源与能力互补，并具有整合能力，可以更快、更有效地整合与协同。n缜密选择目标企业和谈判。获得最大的互补性，防止过度要价n较充足的资金。在并购前后都需要保持这一点。被收购企业负债较低。减少收购债务n继续集中于创新和研发投入。n友好收购。31（五）企业并购应注意的若干问题n明确并购的战略意图n充分意识到并购的风险性n注

9、重对目标企业“体质”的透视n充分发挥中介机构作用n经得住“零成本收购”、“低成本扩张”的诱惑n量力而为n强化并购后的整合32 (一)国际化经营战略的类型 1. 国际化战略 指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，以创造价值的战略。 产品往往是在母国开发出来的具有差别化的产品。 2. 多国本土化战略 根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品或服务。 33 3. 全球化战略 向全世界的市场推销标准化的产品或服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动。 4. 跨国战略 在全球激烈竞争的市场中，形成了以经验为基础的成本效益和区位效益，注重母公司与子公司、子公司与子公司之间相互提供

10、技术与产品。34 照顾地域差别化的压力 降低成本压力高低 高全球化 跨国 战略 战略 国际 多国本土 战略 化战略35（二）企业进入国际市场的方式 第一：出口进入方式 如：间接出口、直接出口等。 第二：合同进入方式 如：技术转让、特许经营等。 第三：投资进入方式 跨国进行的投资，如全股子公司、分公司、合营子公司等。36n间接出口n通过国外公司采购机构；大型贸易公司；出口管理公司n直接出口n国外分销商，分销代理人，直属营销分部；对出口产品的经营保留控制权，便于积累经验等，但风险也增大；37n许可证贸易n包括专利、专有技术、商标等的交易，属于技术转让范畴，快速、方便进入国际市场；n许可证协议可分为

11、：独占许可证、排他许可证、普通许可证、双方许可；n特许经营：如全聚德、IBM 兰色快车等38n 合资经营n是国际商务的一种重要形式，是为了互相取长补短，联合起来实现单个企业难以实现的目标或绕过各种国际市场进入壁垒。n好处较直接、明显，近在眼前；困难和问题较间接、隐蔽；失败率约在50%以上。n主要形式：“市场换技术”；合作生产原材料和零部件；合作科研等。39n独资新建n控制性强，但投资风险和不可逆转性大；n购并n投资大，有整合问题，但时间短，克服进入障碍40（三）企业向国际化经营演变的阶段 海外销售公司 独资 高 跨国投资 合资经营 控 技术转让 制 程 直接出口 度 间接出口 低 低 风险程度

12、 高 时间 41(四)经济机会和政治风险矩阵 42（五）跨国经营的战略实施 n选择合适的战略伙伴 n设计合适的组织结构 n了解不同国家文化价值观 43（六）跨国经营的战略控制 n所有权控制 n人员控制 n信息控制 44五、战略联盟 n战略联盟是指两个或两个以上的经营实体为了达到一定的目的，通过一定的互惠互利的方式组成的联合体。45（一）战略联盟的特点 n边界模糊 n关系松散 n机动灵活 n运作高效现代企业制度的一种创新。46（二）战略联盟的动机 n 1. 增强自身实力 n 2. 扩大市场份额 n 3. 迅速获取新的技术 n 4. 进入国外市场 n 5. 降低风险 47 （四）战略联盟的形式 合资 研究开发风险合作 特许经营 定牌生产 交叉持股48 （五）建立有效战略联盟的原则 第一：慎重选择合作伙伴； 第二：建立合理的组织关系； 第三：加强沟通。49 思考与讨论 某大酒店餐饮部原先对于海鲜是自己采购、保存的，这就是买来鱼虾后放入水槽，任其“苟延残喘