职务设计与职位分析

1、职位管理职位管理浙江工商大学人力资源管理系浙江工商大学人力资源管理系20042004年年1111月月组织管理组织管理职位管理职位管理职位分析职位分析职位评价职位评价职位设计职位设计职位等级体系职位等级体系职责权限体系职责权限体系职位体系职位体系职位工资职位工资工作说明书工作说明书任职资格体系任职资格体系绩效标准体系绩效标准体系组织结构组织结构组织流程组织流程职位资质模型职位资质模型KPIKPI、绩效标准、绩效标准职位再设计职位再设计组织制度组织制度职位分类、序列职位分类、序列职位管理的框架职位管理体系职位管理体系职位管理成果职位管理成果职职 位位 管管 理理招聘招聘选拔选拔绩效绩效管理管理培训

2、培训开发开发职位管理是有效的人力资源管理的根底职位管理是有效的人力资源管理的根底薪酬薪酬福利福利职业职业开展开展人力资源战略人力资源战略n招聘n考核( KPIn培训n晋升n薪酬按照职位序列、职位名称和职位描述，可以准确、按照职位序列、职位名称和职位描述，可以准确、快速了解所需人才的职责范围及素质要求等信息，快速了解所需人才的职责范围及素质要求等信息，有利于提高招聘时效和成功率。有利于提高招聘时效和成功率。按照职位描述确定的职责范围和能力要求按照职位描述确定的职责范围和能力要求，可以合理地确定考核与评价指标，使得考评可以合理地确定考核与评价指标，使得考评更有利于公司整体目标的实现和核心能力的培养

3、。更有利于公司整体目标的实现和核心能力的培养。根据对人员现实表现考评的结果与职位标准的差距，根据对人员现实表现考评的结果与职位标准的差距，制定出合理的、有针对性的人员培训方案。制定出合理的、有针对性的人员培训方案。三、职位管理的应用三、职位管理的应用n 招聘n 考核( KPIn 培训n 晋升n 薪酬n 职业生涯规划职位描述中对任职者能力的描述，是衡量是否具职位描述中对任职者能力的描述，是衡量是否具备晋升条件的依据，同时使员工设计自己的职业备晋升条件的依据，同时使员工设计自己的职业生涯开发方案有了明确的方向。生涯开发方案有了明确的方向。按照市场标准建立的职位等级，一方面在公司内部按照市场标准建立

4、的职位等级，一方面在公司内部各职位有了明确的相对位置，同时便于与市场比较。各职位有了明确的相对位置，同时便于与市场比较。与前述其它人力资源管理相结合，使员工工薪定级，与前述其它人力资源管理相结合，使员工工薪定级，工薪调整等，有了标准、明确和公平的机制。工薪调整等，有了标准、明确和公平的机制。2、职位管理是有效的人力资源管理的根底、职位管理是有效的人力资源管理的根底职位管理的应用续职位管理的应用续 招聘 考核( KPI 培训 晋升 薪酬 职业生涯规划标准的职位管理体系，让每一位员工和经理选择职业标准的职位管理体系，让每一位员工和经理选择职业方向和做职业生涯开展方案有了根本的依据。方向和做职业生涯

5、开展方案有了根本的依据。第四局部第四局部第三局部第三局部第二局部第二局部第一局部第一局部职务管理课程主要模块职位管理职位管理职位分析职位分析职位评价职位评价职位设计职位设计职位等级体系职位等级体系职责权限体系职责权限体系职位体系职位体系职位工资职位工资工作说明书工作说明书任职资格体系任职资格体系绩效标准体系绩效标准体系职位资质模型职位资质模型KPIKPI、绩效标准、绩效标准职位再设计职位再设计职位分类、序列职位分类、序列职位管理体系职位管理体系职位管理成果职位管理成果第一局部 职务设计n 根本概念根本概念n 职务设计在企业职务职务设计在企业职务n 管理流程中的位置管理流程中的位置n 职务设计的

6、主要原那么职务设计的主要原那么n 职务设计的驱动因素职务设计的驱动因素n 职务设计的主要影响因职务设计的主要影响因素素n 职务设计的主要程序职务设计的主要程序n 定岗方法定岗方法n 定编方法定编方法n 定岗定编操作实例定岗定编操作实例根本概念职位职位/ /岗位岗位PositionPosition职务职务JobJob职责职责关系关系任职资格任职资格权限权限 KPI KPI、考核标准考核标准责任责任职职 位位 分分 类类职 类职种定 义对 应 岗 位 （全集团范围）管理类经营确定公司的大政方针，主要是决策，重点是战略决策、非程序化决策和风险决策。总裁、总经理、分（子）公司总经理管理运用各种管理手段

7、以实现公司决策。副总经理、总经理助理、总工程师、总会计师、总经济师、集团部门高级主管等高级管理者执行贯彻执行管理指令，直接调动和组织人、财、物等生产力要素，为实现组织目标服务。从事具体管理事务的中初级管理岗位专业类计划负责计划、统计工作。计划员、统计员、生产管理员、调度员财经负责财经工作。会计、审计、出纳、资金管理员、资产管理员、物资管理员、预决算员、工程造价员、金融证券人事行政负责人事行政工作。人事、劳资、福利、保险、培训管理员、行政管理、督察员、文秘综合负责行业、政策、项目的分析工作。战略研究员、政策研究员、项目分析员、制度管理、情报分析员、法律、合同管理员传播（媒）负责公司信息管理、形象

8、设计、宣传工作。文化宣传员、CI设计员、编辑、信息管理员事务类文档负责各类资料、文档事务处理。文档管理员、技术资料管理员后勤负责公司后勤事务处理。内勤、公寓管理员、保卫、医护人员、幼教、饮事员营销类营销支持为营销活动提供支持服务。市场调研员、营销策划员、售后服务员、客户关系管理员商务负责市场拓展和商务处理。商务代表、业务员、采购员等技术类研发负责公司产品及技术等的研发。机械（电子、热能）工程师、工艺研究员、设备研究员、机械加工、程序员等专业技术工程设计、计算机等专业技术工作设计员、计算机管理员、网页制作员、系统管理员等工程（生产）技术负责现场管理、质量管理、技术管理、设备维护及技术支持工作。工

9、程管理员、设备管理员、外网管理员、工程监理员、各类工程驻场员、质量管理员、现场管理员、工程检验员、入户管理员等操作类技工负责现场技术操作工作。质检员、化验员、库管员、车工、钳工、刨工、铣工、铆工、焊工、电工、仪表工、锅炉工、司机、厨师等操作工负责非技术类操作工作。话务员、打字员、维修员、巡线员、辅助工、收费员、晒图员、防腐员、运行工、接待员、瓦工、加油工、领位员、服务员、环卫员、干洗工等明确业务战略设计组织结构职务设计职务评价职务设计在企业职务管理流程中的位置职务分析n 远景、使命n 市场策略n 目标客户；n 竞争战略；n 业务组合；n -n 部门设置n 部门职责 与角色n 业务流程n 管理信

10、息系统n -n 定岗n 定编n -n 职责n 权限n 任职资格n 绩效标准n -n 影响n 复杂性n 创新n -职务再设计n 工作精简n 工作扩大化n 工作丰富化n -岗位设置的根本原那么n因事设岗原那么。从“理清该做的事开始，“以事定岗、以岗定人。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业开展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。n整分合原那么。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工根底上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。n最少岗位数原那么。 既考虑到最大限度地节约人力本钱，又要尽可

11、能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 n标准化原那么。 岗位名称及职责范围均应标准。对企业脑力劳动的岗位标准不宜过细，应强调留有创新的余地。 n客户导向原那么。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。n一般性原那么。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位设计的驱动因素岗位设计的驱动因素影响岗位设计的主要驱动因素技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。 技术技术竞争竞争 本钱压力本钱压力竞争全球

12、化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。 本钱与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。组织结构：组织结构：n 部门设置n 职责角色n -业务流程：业务流程：n 技术流程；n 价值链；n 业务流程；n -公司策略：公司策略：n 远景、使命n 市场策略/目标客户；n 竞争战略；n 业务组合；n -信息系统：信息系统：n 数据库和信息系；n 网络管理n -企业战略企业战略业务流程业务流程信息系统信息系统组织架构组织架构影响岗位设计的根本要素影响岗位设计的根本要素岗位岗位岗位设计的主要程序分析确定组织战略组织架构设计分析业务流程分析管理信

13、息系统分析定 岗定 编定 员岗位设计的主要程序分析确定组织战略组织架构设计分析业务流程分析管理信息系统分析定岗定岗定 编定 员定岗流程定岗流程1 1、明确公司、明确公司的长期战略、的长期战略、盈利模式和年盈利模式和年度业务度业务目标目标3 3、依据上述、依据上述流程流程设计组织设计组织架构，架构，2 2、明确主要、明确主要工作流程，包工作流程，包括主要流程、括主要流程、辅助流程及子辅助流程及子流程流程4 4、明确企业明确企业的管控模式，的管控模式，界定总部和下界定总部和下级部门之间的级部门之间的权力划分权力划分5 5、界定各部界定各部门关键门关键职责分职责分工及其相互关工及其相互关系系6 6、

14、依据关键依据关键职责设置职责设置关键关键岗位岗位7 7、依据关键依据关键岗位设置岗位设置辅助辅助和支持岗位和支持岗位8 8、依据工作依据工作环境、流程的环境、流程的变化对岗位设变化对岗位设置进行置进行再调整再调整n 组织分析法组织分析法: : 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个根本的组织模型织的远景和使命出发，设计一个根本的组织模型 。然后根据。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。具体的业务流程需要，设计不同的岗位。n 关键使命法关键使命法: : 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用岗位设计仅仅集中于对组织的

15、成功起关键作用的岗位。的岗位。n 流程优化法流程优化法: : 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。这种方法可以确定新的岗位。n 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。定岗的主要方法组织分析法组织分析法: : 通常适用于大型企业的大范围重组工程，在这个工程中，组织设计和岗位设通常适用于大型企业的大范围重组工程，在这个工程中，组织设计和岗位设计占整个工程的大局部工作。计占整个工程的大局部工作。关键使命法关键使命法: : 通常适用由于时间和预算的限制、对整个

16、组织的岗位设计不可行的情况时。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。流程优化法流程优化法: : 适用于较小的工程范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。适用于较小的工程范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。标杆对照法：适用于不太精确的工程范围。标杆对照法：适用于不太精确的工程范围。各种不同的方法适用于不同的工程各种不同的方法适用于不同的工程: :组织设计法Setp 1 对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责某移动通信总公司市场部的使命与职责某移动通信总公司市场部的使命与职责使命使命 稳固并开展用户群

17、，并以有价值的重点客户为核心； 保持并开展品牌形象； 保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入； 有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理 品牌管理； 根底与专项市场研究； 营销战略规划； 年度/月度具体营销方案制定与执行监控； 对分公司日常业务管理： 市场推广规划与控制； 销售规划与控制； 定价管理； 产品组合规划与控制； 客户关系管理； 业务流程制定与监控。关键职责关键职责Step 2 理顺各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系理顺各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系某移动通信

18、总公司市场部的决策流程和汇报关系6、部门业务指标的设计、评估及考核职责董事会总经理分管副总其它副总一、策略议题1、中长期市场开展规划2、品牌开展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、本部门一般员工的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动2、市场部门内部中层干部的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动3、对各分公司市场开发工作的日常支持和管理市场部4、根底及专项市场调研制度和报告5、品牌管理决定权复核权 审核权建议权 建议权复核权决定权建议权 审核权复核权决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权 建议权 决定权 建议权 决定权参议权 决定权Step3 在部门内部对职责、任务再进行细化分

19、类，再分解到各个岗位上在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上总公司总公司子公司子公司子公司子公司市市场场营营销销网网络络市场策划员市场策划员市场调研员市场调研员品牌管理员品牌管理员客客服服新新产产品品示例示例品牌管理员品牌管理员n 例如，公司市场部内工作可再划分为市场筹划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。关键职责细分关键职责细分n客户关系管理；n客户风险分析；n客户行业分析；n营销筹划n贷款审查；n贷后风险管理部门的关键职责部门的关键职责n信贷资产转让产品开发及推广；n现金管理产品开发及推广；n贸易融资产品开发及推广1、组织重点客户的营销

20、，开发优质行业的优质客户，不断推进业务开展2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作关键岗位关键岗位n行业1客户经理；n行业2客户经理；n行业3客户经理；n行业4客户经理n放款操作经理；n贷后管理经理n信贷资产转让经理；n现金管理经理；n贸易融资经理产品价格渠道促销产品价格渠道促销某银行公司业务部岗位设置例如某银行公司业务部岗位设置例如通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责电力行业客户经理电力行业客户经理产品经理产品经理放款经理放款经理关键岗位关键岗位主要职责主要职责

21、n组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险n对目标客户进行全面的营销 n针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高 n对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理n组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新n整理、分析客户经理反响回来的客户金融需求n对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析n根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准n通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广n制订、督导实施本级公司业务的市场营销方案，拓展本级自营业务n负责对公业务的放款操作n进行贷后管理，及时发现并控制风险 角色角色营销

22、产品放款及贷后管理某银行岗位设置和主要职责例如某银行岗位设置和主要职责例如组织结构图岗位职责描述岗位说明书岗位说明书岗位名称上下级关系岗位目的岗位职责内外部联系组织结构图任职要求访谈访谈岗位分析问卷岗位说明书模版以现有的组织结构图和岗位职责为根底，形成科学标准的岗位说明书以现有的组织结构图和岗位职责为根底，形成科学标准的岗位说明书岗位权限考核方案优点优点注重于新的业务流程与管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的业务流程与信息系统进行调整 。缺点缺点并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；可能会导致较差的结果。要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否那么很难提出改进意见。但是，参与人

23、员又要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否那么很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否那么也很难提出改进意见。必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否那么也很难提出改进意见。流程再造流程再造 “现有流程现有流程 与与“未来流程未来流程作用：作用：当组织需要把现在解决问题的连当组织需要把现在解决问题的连续的活动和流程形象化，或为了续的活动和流程形象化，或为了理解和分析当前的流程理解和分析当前的流程“是什么是什么的时候所绘制的流程的时候所绘制的流程标明当前的工作步骤标明当前的工作步骤; ;确定瓶颈；确定瓶颈；剔除多余的和无价值的活动剔除多余的和无价

24、值的活动; ;找出错误的原因找出错误的原因, ,并修改并修改作用：作用：当组织为了执行和持续的改进想当组织为了执行和持续的改进想要设计要设计“应该是什么的时候所应该是什么的时候所绘制的流程绘制的流程解释和改进岗位变化的关系；解释和改进岗位变化的关系；提供那些可以改进的标杆；提供那些可以改进的标杆；在与在与IT IT 系统的升级过程中，通系统的升级过程中，通过与系统的比较进行改进，确保过与系统的比较进行改进，确保实现更多的价值，而不仅仅是实现更多的价值，而不仅仅是“把现在的流程自动化而已把现在的流程自动化而已现有流程现有流程未来流程未来流程 “ “现有流程现有流程 流程重整实施步骤举例流程重整实

25、施步骤举例 支取现金支票流程优化支取现金支票流程优化 “ “未来流程未来流程 设想设想客户客户复核复核记帐记帐出纳复核出纳复核出纳配款出纳配款客户客户记帐记帐出纳复核出纳复核出纳配款出纳配款/ /复核复核有误退回有误退回有误退回有误退回复点现金复点现金核对付款核对付款复点现金复点现金核对付款核对付款检查支票检查支票记帐盖章记帐盖章检查支票检查支票记帐盖章记帐盖章复核盖章复核盖章检查、记录检查、记录配款配款复核、盖章、复核、盖章、检查、记录、检查、记录、配款配款现金支票现金支票现金支票现金支票优点优点简单易行，可以由企业自身人员设简单易行，可以由企业自身人员设计；计；设计本钱低设计本钱低 ，能够

26、很快帮助企业完，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。成工作岗位设计。缺点缺点照办照抄，容易脱离本企业实际照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱；，造成新的混乱；需要对标杆企业有比较透彻的了需要对标杆企业有比较透彻的了解。解。要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否那么参考意义有限。要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否那么参考意义有限。标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计业的岗位设计n 这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所以也不能简单地

27、照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。n 有些国家的政府部门如美国劳工部每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为企业进行岗位设计的参考。本企业本企业标杆企业标杆企业比照比照美国劳工部发布的美国劳工部发布的20012001年全国雇员岗位及年薪报告年全国雇员岗位及年薪报告雇员雇员1 1平均年薪平均年薪2 2SOCSOC代码代码岗位名称岗位名称百分比百分比小时工资小时工资中位数中位数平均小时平均小时工资工资00-000000-0000全行业全行业1,413,630100.00%$13.04 $17.52 $36,450 11-00

28、00管理岗位管理岗位149,60010.58%$32.78 $36.30 $75,490 11-1011首席执行官14,2701.01%$61.35 $55.34 $115,110 11-3031财务经理63,0104.46%$28.19 $32.26 $67,100 11-3040人力资源经理4,4900.32%$31.09 $34.25 $71,240 41-0000销售及相关销售及相关岗位岗位59,9104.24%$18.34 $23.20 $48,260 43-0000操作性岗位操作性岗位919,75065.06%$10.76 $11.85 $24,660 43-3071柜员355,8

29、1025.17%$9.51 $9.64 $20,040 43-4051客户服务代表91,6006.48%$11.55 $12.15 $25,270 43-4141处理新客户的员工70,1804.96%$12.06 $12.70 $26,420 43-3031簿记员，会计和审计人员41,6002.94%$11.02 $11.74 $24,410 有关银行业局部摘编有关银行业局部摘编n 以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门/ /岗位情况运用不岗位情况运用不同的方法。同的方法。 n 岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能

30、会受岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到岗位重新设计影响的人，让大家了解到岗位重新设计影响的人，让大家了解: :我们为什么要变革？我们为什么要变革？变革对我意味着什么？变革对我意味着什么？变革对组织会带来什么好处变革对组织会带来什么好处? ?我需要准备什么我需要准备什么? ?目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。神州数码的专业职位设置规划控制层规划控制层组织实施层组织实施层操作层操作层按照有明确定义的作业流程来操作按照有明确定义的作业流程来操作需要专业积累，工作有一定的复杂性，不需要专业积累，工作有一定的复杂性，

31、不能随意替换。能随意替换。典型职位：典型职位：销售代表、产品代表、市场代表、工程师、销售代表、产品代表、市场代表、工程师、程序员、职能专员程序员、职能专员操作层组织实施层管理、指导专业团队，对团队的产出负责。管理、指导专业团队，对团队的产出负责。 设计、改进、监控作业流程。设计、改进、监控作业流程。典型职位：典型职位：销售经理、产品经理、市场经理、职能经理、销售经理、产品经理、市场经理、职能经理、工程经理、高级工程师工程经理、高级工程师规划控制层管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。 制定、实施、监控专业领域内的开展规划制定、实施、监控专业领域内的开展

32、规划典型职位：典型职位：销售总监、产品总监、高级职能经理、技术销售总监、产品总监、高级职能经理、技术总监、市场总监、主任工程师总监、市场总监、主任工程师神州数码标准职位序列标准职位特点：三大层级、四大序列、43子系列三大层级：规划控制层、组织实施层、操作层四大序列：技术、营销、职能、管理43子系列：如 ：技术系统分析师、软件设计工程师、程序员、软件测试工程师、软件效劳工程师、工程经理、工程监理等；营销产品经理、销售经理、市场经理等；职能会计师、经营分析师、规划管理经理、投资经理、物流经理、人力资源经理、行政经理、市场研究经理 等管理总裁、副总裁、总经理、经理岗位设计的主要程序分析确定组织战略组

33、织架构设计分析业务流程分析管理信息系统分析定 岗定编定编定 员什么是什么是定编？定编？n 所谓定编,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量配备。n 定编的主要特征在于： n 必须在企业有一定的业务规模根底上进行； n 必须在企业业务开展方向已定的根底上进行； n 具有一定的时效性，即有一个发生、开展的过程；n 定编的原那么：n 根据企业业务规模和员工工作效率定编；n 人员精简原那么；n 比例协调原那么； 职能人员数职能人员数一线的业务、生产人员数，一线的业务、生产人员数，如贸易公司的业务员如贸易公司的业务员业务管理人员数，如业务部经理业务管理人员数，如业务部经理管理管理

34、定编流程定编流程1 1、明确公司、明确公司的长期战略、的长期战略、盈利模式和年盈利模式和年度度业务业务目标目标2 2、确定公司、确定公司业务人员的业务人员的人人均财务指标均财务指标，收集公司相关收集公司相关历史数据及本历史数据及本行业相关财务行业相关财务指标指标3 3、依据公司、依据公司年度财务目标年度财务目标、人均财务指、人均财务指标，参考公司标，参考公司历史数据和行历史数据和行业数据来确定业数据来确定公司公司业务人员业务人员的人数的人数4 4、依据本行依据本行业业务人员与业业务人员与职能人员比例职能人员比例，参考公司历，参考公司历史数据，史数据，确定确定本公司的本公司的职能职能人员数人员数

35、5 5、依据本行依据本行业业务和职能业业务和职能人员与管理人人员与管理人员比例，参考员比例，参考公司历史数据公司历史数据，确定公司的确定公司的管理人员数管理人员数6 6、将业务、将业务、职能和管理三职能和管理三类人员数总和类人员数总和，得出企业，得出企业员员工总数工总数8 8、根据前述、根据前述同样的原那么同样的原那么，将员工总数，将员工总数在各部门之间在各部门之间进行分配进行分配7 7、对照其他、对照其他因素如员工流因素如员工流动性、人工本动性、人工本钱等对预测员钱等对预测员工人数和结构工人数和结构进行再调整进行再调整9 9、在企业内、在企业内进行试运行，进行试运行，对运行结果进对运行结果进

36、行行再调整再调整定编的方法定编的方法 劳动效率定编法劳动效率定编法 n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，但凡实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 n其中，劳动定额有产量定额和时间定额两种表示方法。n产量定额：定编人数 = 方案期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) n n时间定额：定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。 练习练习某企业每年需生产某零件某企业每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为只，每个车工的产量定额为16只，只，时间定额为

37、时间定额为0.5小时小时/件。年平均出勤率为件。年平均出勤率为95%。请分别运用产量定额法和时。请分别运用产量定额法和时间定额法求车工定编人数假设出了间定额法求车工定编人数假设出了52个双休日外，另有个双休日外，另有10天法定假日天法定假日产量定额法：产量定额法： 定编人数定编人数=4651200(只只 ) / 16(只只 )*(365- 2*52- 10) (天天 ) * 0. 95 (人人)时间定额法时间定额法定员人数定员人数 = 4651200(只只)*0 5(小时小时)/8(小时小时)*(365-2*52-10)(天天)*0.95 (人人)本行业比例法本行业比例法 n 是指按照企业职工

38、总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定编，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在效劳业一般为1:100。n 计算公式：n M = T * Rn M = 某类人员总数n T = 效劳对象人员总数n R = 定员比例按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 n这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作

39、能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响： 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度； 环境因素：技术，地点，组织结构等等。事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。根据自己企业当时的实际情况确定出来的。预算控制法预算控制法n预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工本钱预算控制在岗人数，而预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工本钱预算控制在岗

40、人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及

41、人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数50005000元元/ /月月业务量(月)预算控制法预算控制法: : 人工费用举例人工费用举例50005000元元/ /月月50005000元元/ /月月50005000元元/ /月月60006000元元/ /月月60006000元元/ /月月60006000元元/ /月月人人工工费费用用人人工工费费用用合计: 2万/月(4人)合计: 1.8万/月(3人)用较少的人数完成同样的业务量以减少费用本钱用较少的人数完成同样的业务量以减少费用本钱管理层、专家访谈法德尔菲法管理层、专家访谈法德尔菲法n 通过管理层访谈获得以下信息：下属员工工作量、流程

42、的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。n 通过专家访谈获取以下信息：国内外行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。n 定岗操作例如n某商业银行的岗位设置近期目标近期目标远期目标远期目标某城市商业银行的愿景和近期战略某城市商业银行的愿景和近期战略“将本银行建设成为民族将本银行建设成为民族金融业中的精品银行金融业中的精品银行“公司的近期战略：公司的近期战略： “ “通过：通过： 促进业务联动开拓，加快经营开展步伐促进业务联动开拓，加快经营开展步伐； 加大业务营销力

43、度，全面强化风险管理加大业务营销力度，全面强化风险管理； 推进客户经理制，建立现代营销网络体推进客户经理制，建立现代营销网络体系；系； 构建人才、科技、管理三大优势，提升构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞争力；核心竞争力； 努力实施效劳达标，铸造效劳领先银行努力实施效劳达标，铸造效劳领先银行品牌。品牌。全面推进各项业务快速开展。全面推进各项业务快速开展。例如例如毛毛利利根本活动根本活动市场营销/销售存款业务贷款业务中间业务售后效劳辅助活动辅助活动财务管理产品开发人力资源管理人力资源管理企业的根底设施客户效劳 银行业务价值链例如银行业务价值链例如利用利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助

44、工作价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作例如例如明确主要增值活动、业务流程和辅助流程明确主要增值活动、业务流程和辅助流程n 以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下：管理支持流程管理支持流程预算管理和财务核算预算管理和财务核算 人力资源管理人力资源管理 招聘、培训、薪酬、鼓励招聘、培训、薪酬、鼓励综合行政事务管理综合行政事务管理 秘书、文档秘书、文档业务流程业务流程信息系统建立和维护信息系统建立和维护 设备、网络、人员设备、网络、人员平安保卫平安设备、人员平安保卫平安设备、人员 公共关系管理公共关系管理 政府、媒体、客户政府、媒体、客户风险管理风险管理新产品设计开新产品

45、设计开发发业务流程业务流程设计设计市场营销市场营销客户效劳客户效劳资产保全资产保全企业文化的建立和宣传企业文化的建立和宣传 战略规划和调整战略规划和调整 ( (市场信息收集、分析，新的方案拟订市场信息收集、分析，新的方案拟订审计稽核审计稽核 根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构 某城市商业银行组织结构图支行支行董事会行长副行长监事会会计部国际业务部个人业务部资产保全部方案财务部保卫部人事部营业部科技部稽核部研究开展部办公室公司业务部信贷管理部股东大会例如例如公司业务部的关键职责公司业务部的关键职责1.编制年度综合经营方案，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务；2.新产品的研发

46、和宣传工作；3.组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务开展；4.具体操作优质行业、优质客户的效劳、贷款发放等；5.组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平；6.营销总行本级客户并协助支行进行行业营销；7.其他行领导交办的工作；然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定例如例如最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责行长行长副行长副行长副行长副行长公司公司业务部业务部个人个人业务部业务部国际国际业务部业务部市场营销岗市场营销岗信贷审核岗信贷审核岗客户效劳岗客户效劳岗科

47、技部科技部内勤岗内勤岗例如例如行业行业 1 1行业行业 2 2行业行业 3 3n 例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户效劳等关键岗位，再确定内勤等岗位。n 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原那么应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。综合运用各种定岗方法综合运用各种定岗方法比照比照定岗n 定编操作例如n 某贸易公司的人员定编计算业务人员数量的关键指标计算业务人员数量的关键指标选择人均经营利润作为价值指标选择人均经营利润作为价值指标商业计划书中的商业计划书中的 量化目标量化目标经营收入经营成

48、本经营毛利经营费用经营利润投资收益管理费用财务费用税前利润人员费用各业务板块业务目标v 选择经营利润作为价值量指标。能够反映业务人员创造价值的指标主要有两个：经营毛利不含投资收益、经营利润不含投资收益。前者只反映了业务人员所创造的价值；而后者不仅考虑业务人员所创造的价值，同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。为此，二者相比，人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。v 经营利润指标不包括投资收益、利息等收入。其定义为：v 经营利润经营毛利经营费用。贸易类业务人员数量预测贸易类业务人员数量预测2002 2003 2004 2005 总经营利润(万元)52060 64461 72

49、525 80063 人均经营利润(万元)44 49 55 62 人数(人)1189 1312 1312 1315 1315 ？预测结果预测结果人员结构比例人员结构比例员工数量预测解释说明员工数量预测解释说明历史数据历史数据市场参照数据市场参照数据1：1.941:4.8520052005年目标数据年目标数据1:3.41:3.4历史数据历史数据市场参照数据市场参照数据1：4.21:720052005年目标数据年目标数据1: 5.6历史数据历史数据市场参照数据市场参照数据1：3.91:720052005年目标数据年目标数据1: 5.5注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，注：市场数据是人员队伍结

50、构规划的长远目标，2005年目标是结合集团现状后的折中目标。年目标是结合集团现状后的折中目标。2005年贸易类员工结构预测贸易类员工结构预测非管理人员数量：管理人员数量：非管理人员数量：管理人员数量：为假设条件为假设条件职能人员：业务人员职能人员：业务人员1管理人员管理人员: :非管理人员非管理人员2 2 1 1：5.6 5.6 管理人员管理人员: :非管理人员非管理人员3 3* 2005年预测数为年预测数为1294人，考虑到其他因素的人，考虑到其他因素的243人这里的业务人员总数为人这里的业务人员总数为1537人。人。最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，那么还需

51、进行对总人数的调整费用单位：万元；人数单位：人类别类别20032003年年20042004年年20052005年年人数人均费用总费用人数人均费用总费用人数人均费用总费用在岗人员费用2095X X 2045X X 1989X X 新退休人员费用14X X28XX43XX新分流人员费用140X X280XX 421XX外部招聘费用159X X159XX 160XX培训费用2095XX 2045XX 1989XX合计X X X XX X企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位岗位员工总数员工总数部门部门1 1人数

52、人数部门部门2 2人数人数部门部门3 3人数人数岗位岗位X X人人 岗位岗位X X人人 岗位岗位X X人人 岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人v 在业务部门间人数的分配在业务部门间人数的分配原那么还应该是价值指标，原那么还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。参考其他各种因素进行。v 职能部门的人数分配原那职能部门的人数分配原那么仍应按照比例法，参考其么仍应按照比例法，参考其他因素进行。他因素进行。v 总部一般只控制岗位的设总部一般只控制岗位的设置原那么和人数的分配原那置原那么和人数的分配原那么，而不进行具体的部门内么，而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交岗位人数分

53、配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵给部门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任活地调配资源、完成工作任务。务。另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制集团经营机构经营机构经营机构利润、费用预算利润、费用预算 预算控制法：这种方式下，集预算控制法：这种方式下，集团对下属各经营机构的某些财团对下属各经营机构的某些财务指标作出预算，如经营利润务指标作出预算，如经营利润和所需费用，经营机构在费用和所需费用，经营机构在费用预算内可以自己决定所需要的预算内可以自己决定所需要的员工人数。在这种情况下，下员工人数。在这种情况下，下属经营机构如果未能完成利润属经营机构如果未能完成利润指标，费用同时

54、也会被要求做指标，费用同时也会被要求做相应减少，其中人力费用是主相应减少，其中人力费用是主要的组成局部。也就是说，在要的组成局部。也就是说，在经营情况不良的情况下，下属经营情况不良的情况下，下属经营机构面临裁减人员、削减经营机构面临裁减人员、削减人力费用的压力。人力费用的压力。第四局部第四局部第三局部第三局部第二局部第二局部第一局部第一局部职务管理课程主要模块职位管理职位管理职位分析职位分析职位评价职位评价职位设计职位设计职位等级体系职位等级体系职责权限体系职责权限体系职位体系职位体系职位工资职位工资工作说明书工作说明书任职资格体系任职资格体系绩效标准体系绩效标准体系职位资质模型职位资质模型K

55、PIKPI、绩效标准、绩效标准职位再设计职位再设计职位分类、序列职位分类、序列职位管理体系职位管理体系职位管理成果职位管理成果第二局部 职位分析n 职位分析根本概念职位分析根本概念n 职位分析的主要流程职位分析的主要流程n 职位分析方法职位分析方法n 职位分析的主要成果职位分析的主要成果 如何调发动工的工作积极性？很简单，如何调发动工的工作积极性？很简单，就是让每个人对自己的作用、职责、对就是让每个人对自己的作用、职责、对他的期望和奖励都一清二楚。他的期望和奖励都一清二楚。 杰克杰克 韦尔奇的谈韦尔奇的谈“管人高招管人高招 职位分析的根本概念 职位分析是指组织运作过程中，在职位设计的根底上，出

56、于各种不同的目的，运用各种方法，调查、分析已有的岗位职责、责任、权限、资格要求、考核方案等信息并编制工作说明书等正规文件以支持整个人力资源管理实践的管理活动。明确业务战略设计组织结构职务设计职务评价职务分析n 远景、使命n 市场策略n 目标客户；n 竞争战略；n 业务组合；n -n 部门设置n 部门职责 与角色n 业务流程n 管理信息系统n -n 定岗n 定编n -n 职责n 权限n 任职资格n 绩效标准n -n 影响n 复杂性n 创新n -职务再设计n 工作精简n 工作扩大化n 工作丰富化n -职位分析的主要程序设计分析方案与调查问卷争取高层支持开相关经理、员工发动会并培训明确分析目的成立工

57、 作组并培训收集相关职位资料开展访谈整理分析信息编写工作说明书工作标准以及其他需要的文件准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段薪酬调整组织变革招聘晋升 -HR 专家高层经理 部门经理-方案时间地点人物费用实施 步骤-问卷尽量简单答案明确措辞明确内容全面不要花别人 多时间 -分管人事副总部门经理-说明目的介绍方案分析利益相关知识培训 -组织结构图职位说明书工作操作标准会议记录 -平等、热情说明访谈性质不要做任何评价做积极的聆听者玩蛇 -与员工的 经理交流 确认信息追加信息工作说明书工作标准/任职资格表公司岗位权限表岗位考核标准 -职位分析职位分析工作说明书工作说明书任职资格模型任职资格模型KPIKPI

58、、绩效标准、绩效标准其他人力资源管理实践活动的需要： 薪酬方案调整 设计业绩考核方案 -员工招聘 -员工职业开展 -员工培训 不同的目的，决定职位分析的侧重点不同的目的，决定职位分析的侧重点满足组织变革的需要 - 组织结构调整 -业务流程优化 -管理信息系统职位分析参与者及其角色与行为职位分析参与者及其角色与行为职位分析小组成员 HR经理、副经理 工作分析专家 人力资源类 工作分析专家 工作类职位分析参与者 高层经理 部门经理 职位分析的主角 任职者 信息的收集者工作分析的具体实施者工作分析的筹划者工作分析中相关人员的协调工作信息的提供者相关政策的发布者以及公司内的总发动工作分析成果验收者工作

59、分析方案n 背景n 目的n 分析对象n 小组成员n 采用方法n 实施程序n 时间安排n 费用预算n 预计成果职位分析的主要方法n 访谈法n 问卷调查法n 观察法n 工作日志法n 关键事件法n 资料分析法通常，需要综合运用多种方法进行工作分析。但最常用的是 资料分析法+访谈法+问卷法+观察法访谈法n访谈方式单挑：专家+部门经理 专家+任职者 专家+部门经理群聊：专家+部门经理+HR+职位相关者+任职者 n访谈前准备 专家：查阅任职者职位相关资料，初步了解工作主要信息，确定关键信息 与HR沟通，确定访谈对象与时间 拟定访谈清单，确定问题 HR：与部门经理沟通，确定访谈具体任职者以及时间、地点安排

60、部门经理：安排被访谈者 被方谈者：总结工作方面的信息n访谈中的技巧n 亲和、热忱地介绍访谈性质，消除被方谈者顾虑n 明确说明访谈内容有关于该职位，与任职者无关n 按访谈提纲提问，注意引导n 做详细记录一人访谈，一人记录n 注意：描述性语句，不要做任何判断性评论n 积极的聆听者n访谈后与部门经理核对相关信息一级要素二级要素总经理办公室主任专业知识1.2学历89.69.620201.2职业资格证书22.42.4156经验1.2相关专业工作年限67.27.240101.2专业技术职称44.84.84020责任2.8有无对他人监督12.82.840102.8部下数量12.82.84052.8岗位层次水