管理学案例分析(新版).docx

1、从计划管理角度分析华为的成功经历企业简介华为近些年来逐渐成长为中国民营企业之首，在其发展的过 程中，特别是在国际化的进程中，存在着独到的管理方法和管理 束峪。华为公司成立于年，目前已成为我国最大的民营企业之首, 年业绩首次超越了爱立信，成为全球电信设备商之首。目前拥有 职工数约17万余人，总部位于深圳坂田。华为的产品主要涉及通 信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数 据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络 拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。为经过10多年的 努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。在海外设立了 22个地区部，100多个分支机构。华

2、为在美国、印度、瑞典、俄 罗斯及中国等地设立了 17个研究所，每个研发中心的研究侧重 点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技 术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技 术就与全球同步。华为还在全球设立了 36个培训中心，为当地培 养技术人员，并大力推行职工的本地化。全球范围内的本地化经 营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的 社会经济发展做出了奉献。发展历程1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机PBX）的 香港公司的销售代理。1989年，自主开发PBX。1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行 商用。1992年，开始

3、研发并推出农村数字交换解决方案。1994推出C&C08数字程控交换机。规模，但损失的是品牌价值。对于正处在BTOC转型的传统电信 设备商而言必须要改变。据了解，过去几年年华为终端在各类营 销上投入了大量资源。2013年9月网络推广，华为排名第一，可 以说，华为 借P6的上市，打了一场非常漂亮的战役，它不仅扩大了品牌知名度，也提升了消费者对华为 的联想。同年， 华为公司发布的五款均支持全球最新的4G技术 终端，使华为 公司的4G在消费者市场再度取得新的突破。余承东预测2014年 华为终端全球品牌知名度突破68%o不过，华为终端目前也面临 一定问题。相比海外市场营销采取的策略和些许的成功，

4、国内市 场似乎很难深层次渗透。在企业文化方面，“狼性文化”是华为公 司的精神核心，也是华为公司最独具特色的一种管理手段。“狼” 不是王者，却胜似王者。狼是一种让自己时刻都保持危机感的动 物，它喜欢团体作战，做事从不张扬，在纷乱中也能让自己维持 镇静，并具有超强的凝结力，所以华为公司非常崇尚“狼”并视 狼为企业学习的榜样。是的，狼性永远不会过时。任正非是这样 说的：“发展中的企业犹如一匹饥饿的野狼。狼有着最为显著的三 大特性，一是有敏锐的嗔觉，二是永不疲倦的战斗精神，三是群 体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三 个特性。人力资源：华为职工人数在2010至2012年呈逐年增加的

5、态 势，截至2012年底公司共拥有15万多名职工，95%以均中木科 以上学历，其中外籍职工人数约3万:2012年最新数据显示，华为 各类人员结构为:华为现有职工中技术研究及开发人员占45.36%, 交付与服务人员占22.81%,制造与供给链人员占7.76%,其它人 员占13.4%,销售I、员占10.51%,战略(Marketing)人员占0.16%, 这种人员结构反映了华为公司的经营战略，同时也反映了当前异 常激烈的市场竞争。2.22企业能力分析研发能力：说华为公司每年均会投入不低于销售额10%费用 进行研发，其主要用在新技术的创新发明上。 放眼于近些年, 通信网及信息技术的发展，网络从宽带，

6、光纤到云端技术，从 2G,3G到4G,还有即将到来的5G,这种发展的速度无不让人叹为 观止，华为在续云端技术的研发之后，目前，华为在4G网络技术 上又一次取得了惊人的成果，据3GPP数据显示，自从2010年以 来，华为奉献了全球最多的LTE/LTE-Advanced标准专利，并且获 得了 244张商用LTE网络中的110张，这不得不使整个行业都为 之震惊。在硬件设施方面，华为公司在上海研究所建有专门的4G 终端产品展示厅、4G研发实验室、4G相关项目测试实验室等。 这些都充分表达了华为在4G研发技术上的领先优势。华为终端 总裁余承东先生话道：“如果说1G时代是摩托罗拉的天下，2G时 代是诺基亚

7、的时代，3G时代是苹果、三星的时代，那么在4G时 代，一定是华为的天下。”在4G技术上，华为公司己然取得有了 丰硕的成果，目前华为的研究人员将目光投向了 5G网络的发展。 在前不久英国Surrey大学在政府基金扶持下建立了 5G网络研究 中心，华为公司已成为了该研究中心的重要资助商和研究伙伴之 一。华为公司童文博士在慕尼黑5G峰会上演讲时说，5G将对ICT 行业和我们的生活质量产生根本性的影响。华为将推动5G成为 现实。是的，华为从2009年开始投资5G的研发，并决定在2018 年前将投资6亿美元进行研究和创新，我们期待华为公司在5G 研发领域给我们来的下一次震撼。华为公司目前已在全球建立了

8、20多个研发机构，另外，华为公司还通过跨文化的团队合作，来 实施全球的异步研发战略。营运能力：华为实施全球化经营的战略。在业务方面，目前 国际市场己经成为华为公司销售的主体。2012年，66%的销售额 来自海外的市场。其中传统运营商业务收入占总收入的73%,约 1603亿元，在消费者市场的收入占5%,约为484亿。经过25年 的努力拓展，华为公司的业务领域己覆盖全球150多个国家和地 区，他拥有全球最大最全的通信产品系列，主要包括:宽带，数据 通信，云计算，电信增值业务，光纤网络，移动网络，终端产品 以及全套的产品解决方案等。在人员管理方面，为更好地培养技 术人员，推行职工的本地化，华为公司海

9、外设立了 30多个培训服 务中心。在技术方面，华为公司的提供的Single解决方案向全球 电信运营商提供了统一的体验平台，并且具有良好弹性的，帮助 运营商简化网络，快速部署业务和简单运营，降低网络CAPER和 OPEXo营销能力：华为公司的发展从国内到国外，华为与众多世界 领先的运营商建立了长期、稳固的伙伴关系，截止2013年，华为 的产品和解决方案己经进入全球150多个国家和地区，服务全球 运营商50强中的45家及全球1/3的人口。而成就他这一切的不 外乎就是“人” “流程”“制度”这三个要素。首先，华为公司拥 有高素质的营销队伍。华为公司的营销人员占人职工数的10%, 第一个营销人员均是每

10、年从全国各大名校直接招入，通过严格的 上岗培训及重重的考核心淘汰最终保留下来的精英。第二，华为 公司拥有严格的业务流程来标准每一个营销人职工具体工作，并 给营销人员双向职业通道选择，在这方面最有影响力的是华为公 司管理人员任职资格制度。第三，华为公司拥有一系列完善成熟 的管理制度来承载和指导公司运作。近乎于国家宪法的华为基 本法完整全面地标准了公司的营销战略，发展目标等。当然这 些要素是根基，就像建房子一样，有了好的根基，房子建起来才 会稳固，但这房子销量怎样，价值如何，还得看他所在的地域、 设计的风格、选材等等，这些就要从华为公司的营销战略和手段 上来表达了。华为公司独到的营销战略是他出奇制

11、胜的法宝，华 为公司目前聚焦的“云，管，端”战略，这基本上涵盖了华为公 司所有的业务。人力资源管理能力：在现代化知识经济时代，人力资源是一 个企业成长的源泉，它也是企业价值增值最为直接的要素之一。 事实上，一个企业回报率最高的投入其实就是人力资本投资与研 发资本投资。为了标准公司人力资源管理体系，更为有效地管理 公司，华为公司与美国著名的管理咨询公司HAY集团合作，建立 了一系列的人力资源管理制度和流程，如华为公司的绩效管理 制度、薪酬管理制度、任职资格管理制度、培训管理制度 等等，从而构成了华为公司完善的人力资源理体系。在绩效管 理制度中，华为公司建立了绩效管理模型，些模型定义职工不 仅要对

12、个人绩效负责，还要对组织绩效负责，他还提出，绩效管 理并不等于绩效考核，还与个人素质，业绩等方面相关联。华为 公司的任职资格制度为职工设定了职业通道的选择方向，同 时也给定了标准严格的认证流程程序，每一次职位的提升，都必 须通过任职资格认证，任职资格将职工绩效和薪酬紧密联系在一 起，这对职工即是一种激励，同时也是一种鞭策与管理。在薪酬 管理方面，华为公司建立了薪酬管理评价表，通过责任、素质、 和绩效三个维度来评价职工工资、奖金、股票等。全员持股是华 为公司的一大特色，也是华为公司人力资管理的一个重要方面, 华为公司是中国唯一一家全员持股的民营企业，是华为公司薪酬 管理的一部分。在人员的选用上，

13、华为公司绝对把好第一关，每 个职工在进入华公司之前都要经过重重面试与考核，面试顺利过 关者还不一定能成为华为公司的职工，还必须通过为期15天严 格的岗前培训与考核，才能顺利成为华为的职工。组织管理能力：组织管理就是通过建立组织结构，规定职务 或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同 劳动，有效实现组织目标的过程。为了更为适应公司的发展需求, 华为公司的组织结构经历了一个长期的演变，从最初的直线制, 到中期的直线职能制，最终发展成现在的事业部制。华为公司事 业部制组织结构使各机能的工作分工更为明确，管理确为有效, 各职能部门直接对下属职能进行分工，管理等。以营销部为列, 在事业部

14、下在，营销总又划分了两个大的职能部门，国内营销部 和国外营销部，而在这两个大职能部门下面，再划分了多个小的 职能部份，各职能部门各自上传下达，各自进行管理。如下列图 1所示：图1.华为组织结构同时自2004年，华为公司实施组织变革开始，华为公司将原 来相互隔离的各个系统打通，并将原来的固网产品线、数通产品 线、无线产品线、业务软件产品线、核心网络产品线整合在以下 大体系：销售和服务体系；战略和市场营销体系；产品和解决方 案体系；运作和支撑体系。这就使公司的组织管理更清晰，管理 也更为有效了。2.23企业文化分析说起华为公司的企业文化，“狼性”这一词就不由地从脑海中 冒出来，可以这么说，华为公司

15、之所以能有今天这样的成就，最 主要就是其企业文化的“号召力”，华为公司的每个职工更是得益 于这种“狼性”。狼是一种让自己时刻都保持危机感的动物，它喜 欢团体作战，做事从不张扬，在纷乱中也能让自己维持镇静，并 具有超强的凝结力。也正是因为华为有这种种狼的特性的意识， 才使华为能在业界如此萧条的环境是异军突起。“家” 一般的团队文化。华为总裁任正非在一次致新职工 书是这样写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基 础上的企业文化，这个企业文化果占合全体职工团结合作，走群体 奋斗的道路，不能群体奋斗的人，就等于丧失了在华为进步的时 机。”狼是一种最具有团队合作意识的群体，对幼仔更是极为照顾,

16、与此相同的是，华为公司的团队管理正是这种互助互爱的模式， 华为公司通过营造"家”的工作氛围，来营造一个大家相互信任 的组织氛围，建立有效的沟通机制，在组织的每个成员间建立起 朋友或家人的关系，使每个职工都相互信任，从而营造了华为团 队最为坚实的基石。最具效率的军人文化。狼只要锁定了目标，就不会放弃，就 会抱着不是你死就是我活的决心。这种不达目的不止步的坚韧狼 性在华为更是有着明显的表达。服从命令是军人的天多年的参军 生涯，让任正非养成了绝对服从的习惯，在华为，他同样也要求 他的下属绝对服从自己的命令。服从就是在执行过程中不要问为 什么，只想要怎么做就行。华为的军队文化渗透于日常工作当

17、中， 并具渗透到了每位职工作内心深处。华为新职工培训就是华为人 “军人”生活的开始，华为人新职工培训纪律中规定，服装必须 统着装衬衫，领带，皮鞋，西装，进入华为第一天，每个职工都 会被严格检查，为合格的必须立刻改正，不服从的可能会被开除。 华为不管你喜不喜欢，只要规定了的，就必须执行。甚至华为公 司总裁任正非还特别说明，就算是不合理的制度，在没有正式修 改前所有职工都必须遵守。这也是为了保证执行效率的绝对权威。永不止步的创新文化。狼坚定的奉行“随遇而安”的哲学， 永远适应越来越严酷的生存环境。创新是一个企业成长的源动力, 华为自始至终坚持以实现客户的价值观为经理管理理念，围绕以 满足客户需求为

18、中心进行技术创新，创新文化不只包括技术创它 还包括人员激励，团队精神和创新自由等因素。华为每年都会投 入不少于销售收入的10%费用用于研发，他总是把最优秀的人才 派到市场最前线，通过了解领先的技术并获得时机和利润。在创 新方式上，华为公司的主要手段是集中主要力量，逐个突破。任 正非明确指出：“没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎不可 能。在这个领域，没有喘气的时机，哪怕是落后一点点，就意味 着逐渐死亡。竞争环境分析竞争环境简要地说就是指企业在市场中的竞争程度，同时取 决于其所竞争的行业和参与竞争者的对对象等。是企业生存和发 展的外部环境，对企业的发展至关重要。近些年，随着华为公司 技术水平不

19、断提升，公司得以快速发展，竞争对手带给华为公司 的竞争压力也在逐渐降低。曾经的主要竞争对手诺西解体，2013 年，华为公司也首次超越了最大的竞争对手爱立信，成为全部最 大的通信设备供给商，等等的这些，都为华为公司的竞争能力增 强提供了依据。主要竞争对手分析本文主要选取思科，爱立信，中兴通讯三家具有代表性的公 司与华为公司进行比较，主要透过业务领域，职工人数，营销额， 利润等多方面进行比较。思科，是通信行业的国际巨头，长期以 来华为公司与思科的关系都非常微妙，与华为公司业务相交部分 有iWj端路由器，解决方案提供等，但思科偏向互联网，而华为偏 向通讯信设备，爱立信是华为通信设备行业的唯一竞争对手

20、，在 2013年前，爱立信公司长期位居通信设备供给商之首，中兴是华为公司在中国地区相对强大有竞争对手，也是华为公司国际上的 伙伴，尽管这些年中兴通讯执不敌华为公司，但华为公司仍不敢对他轻视，仍长期将其列入竞争对手名单之中。表1.华为主要竞争对手2013年营业情况公司名称2013年营业额2013年营业额增长率2013年营业利润思科486亿美元%109亿美元爱立信353亿美 元5.0%亿美元中兴亿人民币15亿人民币华为393亿美元8%亿美元表2.华为主要竞争对手比照2.32竞争能力SWOT分析公司名称成立时间所在地区主要业务职工人数2012)思科1984美国加利 福尼亚州互联网解 决方案、 iWj

21、端路由 器、交换 机、OS软件60000爱立信1876瑞典斯德 哥尔摩移动通讯 设备、程 控交换 机、移动 终端110000中兴1985中国综合通信 解决方案、移动 终端80000华为1987中国电信解决 方案、宽 带、IP、光电150000Strength 分析：1. 完善的企业基本制度。华为作为世界500强、中国民营企 业之首的国际化大企业，完善的企业基本制度是华为成功的第一 步，总裁任正非打造了华为基本法，规划了华为职工进入华为 的第一堂课，另外，华为公司还规划了选用人才的相关管理制度， 如华为任职资格管理制度、绩效管理制度、薪酬管理制度 等等，在华为任职资格管理制度中，明确规定了每个人

22、每个 职位的任职要求条件，这为华为在人才选用上制定了明确的标准, 这也是之所以华为公司选用人从不盲目的原因，绩效管理制度 公平公正公开，而且可以细化到每个人每一天有工作，使每一个 华为职工都能明确知道质检的工作目标与自己的工作现状，而薪酬管理制度为华为职工打造了高标准的薪酬体系。这些华 为的基本制度结合华为的“狼”性文化以及总裁任正非的军人管 理模式，已然将华为打造成为了一个强有力高效率的工作团队， 为企业提供了核心竞争力。2. 健全的人力资源管理制度。首先，华为公司的招聘战略极 具竞争力，华为公司在招聘的时候，始终坚持一个原则，即招聘 公司规划中最需要的人才。华为公司的招聘有七大原则，其中有

23、 两条是这样说的：“最合适的就是最好的；招聘人员的责任对企业 责任对应聘者责任”，华为公司这种用人看重发展潜力的招聘战 略，为公司储备了大量的战略型人才，同时也为公司的发展打下 坚实的人力基础。其次，华为的薪酬制度也是提升企业竞争力的 一大优势，华为把自己定义为一个国际知名企业，人才无疑是公 司后续发展的源动力，华为的薪酬制度高薪工资是第一推动力。 再就是，华为的激励机制，华为的激励机制是满足职工对物质的 精神的需求，同时也是华为生存的必要条件，股权激励就是华为 激励机制的一种。3. 拥有强有力的研发团队、专利以及自有的知识产权。 目前，华为公司约有7万名职工从事研发工作，占华为公司总人 力的

24、45%,华为公司每年投入销售收入10%以上的资金作为研发 费用，主要用于创新发明，华为公司2004-2013年累计投入研发 资金1539亿元人民币。目前，华为的4G LTE技术领域全球领先， 并且多次获最具创新力以及全球最正确商用网络等大奖。华为已 然成为5G技术的引领者，2009年，华为公司开始投入5G的研 发，预计在2018年前，华为将投入6亿美金专门用于5G的创新 和研究。25年间，华为公司从追赶到超越，口前华为的4006核 心骨干网络技术及解决方案已领先业界一年以上，使华为公司正 式以行业领导者的资态亮相。同时华为公司的人力资源成本也在 占很大的优势，从下表看，虽然华的和研发投入相欧美

25、投入小， 但华为的人力成本却是欧美研发人员的1/3到1/4之间，这也就 大大降低了华为的研发成本。同时华为已在国内外成立了多家专 业的研发机构及30多个专业培训中心。4. 极具竞争力的海外市场。 在经济全球化的大环境下， 海外市场成为国际化企业的主战场，华为，中兴想在国际市场上 开发出一片蓝海，从2000年2012年12年间，华为海外销售额 聚增200倍，由2000年的1亿美元增长到2011年的219亿美 元，目前华为85%的销售额来自海外市场。华为公司凭借先进的 研发技术水平，使其在国际市场中的地位得以持续提升，华为公 司越来越受国际市场所欢送，如今华为公司的4G, 5G等产品技 术更是让华

26、为在是了国际市场独占鳌头，更有望创造一个华为时 代的奇迹。Weakness 分析：1. 长期的低价策对企业略品牌形象影响。由于历史国情的影 响，国际市场对中国企业的创新能力抱着一种习惯性的疑心态度, 这意味着华为公司所生产出来的产品将更难被国际市场所接受。 同时，华为公司长期采用低价策略，一份价钱一份货的这种思想 根深蒂固，极容易使人疑心其低价产品的可靠性。另一方面，华 为做事低调，不喜欢利用广告等宣传来提升自有品牌的知名度和 品牌，在华为的一个朋友是这样对我说的：“华为靠的是实力，是 用户的真心满意，不需要那些什么花花绿绿的宣传。”2. “狼”性文化导致高层独权主义严重。华为总裁任正非出 身

27、军人，军人以服从命令为天职，所以任总也同样要求他的职工 无条件的服从命令，甚至任正非还强调，不合理的制度只有在修 改后才可以不遵守。这也是为了保证执行的效率的绝对的权威。 领导人个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一权 独大的情况下，决策很容易出现失误。即使现在华为在不断进步， 但在一连串的成功下，很容易造成个人的自大心理，从而迷失在 过往的业绩当中，这对一个企业来讲是极为致命的。这是也是中 国民营企业的通病。3. 由于华为不是上市公司，资金来源相对竞争对手较弱。虽 然华为公司对外界宣称不缺泛资金，不需要上市融资，但相对于 国际巨头的思科，爱立信等，华为公司的财力还是显得有些薄弱。

28、因为华为不是上市公司，不需要对社会公示财务状况，这也在一 定程度上造成了华为财务的不透明，对于华为进军国际市场也造 成了一定的阻碍。Opportunity 分析：1. 国家政策支持。国家政策对我国信息产业的支持，“十一 五”、“十二五”，到“2020年中长期规划纲要”都明确了对通讯 信息产品的技术态度，并订定了发展的目标，这对华为持续发展 的意义不言而喻。2. 华为的跨国并购，将进一步加强华为的国际竞争力。华为 公司在技术产品领域如固网，移动宽带，终端领等均已取得了不 错的成就，2013年，华为公司更是首次超越竞争对手爱立信，成 为全球最大的通信设备制造商。尽管如此，通信运营市场的需求 总是有

29、限的，华为公司为了在有限的市场维持并提升自己产品地 位，开始转变其投资服务的重点，更为广阔的企业级应用市场吸 引了华为公司的眼光，华为公司为适应企业市场，成立了专门的 企业业务产品线来配合其市场。其中华为公司几次有利的并购: 如2006年并购港湾网络，2011年收购赛门铁克，收购对于抑制 竞争对手的发展是非常有利的进攻并且可以在减少一个现实的 竞争对手的同时提升自己的竞争力。3.4G, 5G移动互联网的发展将推动华为持续发展。对于国内 电信设备供给商来说，4G的发展是决定企业今后发展的关键，4G 对于电信设备供给商来说，它不单只是一种机遇，更是一种挑战。 做好4G的布局才能锁定胜局。对于4G的

30、发展，国内三大运营商 势在必行。华为在4G所面临的时机占有很大技术优势的，目前 华为在4G领域凭借自身的技术力量和研发能力，已然独占鳌头 了。华为于2009年开始投入5G的研发，而5G预计要到2020年 才面市，目前华为在5G移动网络的技术上已经实现了初步的突 破，但研究和创新的任务仍然是任重而道远。Threat 分析：1. 与爱立信，思科，中兴等竞争对手竞争激烈。与爱立信，思 科等国际巨头资金充足，技术实力雄厚，华为公司与这些国际巨1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。 成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了 CMM4级 认证。1996年，推出综合业务接入网和光

31、网络SDH设备。与香港和 记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中 心，并于2004年通过了 CMM5级认证。1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中 国主要城市。与 Texas Instruments、Motorola> IBM、Intel> Agere Systems>Sun Microsystems>Altera>Qualcomm>Infineon 0 Microsoft, 成立了联合研发实验室。1998年，产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成 立南京研发中心，并于2003年6月通过了 CMM4级认证。从19

32、98 年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。1999年，在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于 2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。成为中国 移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供给商，该网络是当时世 界上最大和最先进的智能网络。2000年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。合同销售额 超过亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。在美国硅谷和达拉 斯设立研发中心。2001年，以亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默 生，随后在美国设立四个研发中心；加入国际电信联盟ITU）； lOGbpsSDH系统开始在德国的柏林进行商用。根据RHK的统计，

33、华为的光纤系列产品稳居亚太地区市场份额的第1名。2002年，海外市场销售额达亿美元。尽管2001年到2002年 间，全球电信基础设施的投资下降了 50%,华为的国际销售额还 是增长了 68%,从2001年的亿美元上升到2002年的亿美元。华 为通过了 UL的TL9000质量管理系统认证。为中国移动部署世界 上第一个移动模式WLANo2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络 解决方案的研究。2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD- SCDMA移动通信技术。华为与中国电信签署合同，建造1,200多 万个ADSL线路，进一步稳固了华为作为中国电信最大战略伙伴 的地位

34、。头在相比，无言存在很大的差距，加之这些国际竞争对手的产品 性能以及网络功能的可靠性受到众多运营商的青睐，而这些也正 是电信运营商们所考虑的重点，由于可见，在这些国际竞争对手 面前，华为公司曾经的“低价策略很有可能失去他帮原有的吸引 力。更有甚者，这种“低价策略”还有可能给华为公司的产品带 来负面的影响，不利于华为公司新市场的拓展。而中兴公司在国 内市场对华公司的产品存在替代和互补，使得华为公司不得不防。2. 受到欧美市场“贸易保护”的打压。自金融危机后，各国 为促进本国的经济发展，纷纷采取相应的保本土企业保护措施， 以欧盟为列，从2009年开始，欧盟对华的贸易保护措施频频发出 令中国应接不暇

35、，从2009年1月起，欧盟的REACH法令面世， 这意味我国出品的诸多电子产品将面临ROSH, WEEE等指令和法 规的严峻考验，其中当然也包括了通信产品。另外,2008年和2010 年，华为公司曾两次试图并购美国的3COM公司，而美国政府均 以“国家安全问题”为由而遭拒，就在2011年11月，美国国会 还表示，将对华为等中国电信企业在美扩张业务是否带来潜在威 肋、展开调查。2012年，华为投标澳大利亚宽带网设备项目，而 澳大利亚政府同样以“安全问题”为由，再度被拒。如上这些都 明显地反应了国际市场的自我保护政策对华为公司进军国际市 场所造成的阻碍和影响。3. 高层面临变动，可能将影响公司的长

36、期发展战略。华为高 层的变动可能将影响公司的长期发展战略，子承父业？女承父业? 或是在企业内部开发“潜力股” ？持续CE。轮值？新的接班人对 华为的后续发展会是否有利？这些声音在华为公司内部传开，总 体来说对华为公司的发展是不利的，公司的接班人风波是一波未 平，一波又起。尽管华为公司目前执行了 CEO轮值制度，平息了 上一次的接班人风波事件，但事实上，每个CE。任职个月，这对 公司的总体运作是不利，一般来说公司的长期战略规划，在短短 的6个月时间，这就意味着一个战略规划至少需经过2个或甚至 更多的CEO轮值才能完成，那每个人在执行同一个战略计划思路 会完全一样吗？每个CEO在这个过程中的奉献会

37、一样吗？责任， 风险，绩效应如何分配？SWOT组合分析通过以上对华为公司竞争力SWOT四个方面的分析，可得出 如下组合分析结论，首先华为公司在应对优势与时机并存问题时, 必须合理利用竞争优势，抓住一切有利时机来提升企业产品的市 场竞争力，具体可以采取如下策略，以进一步增强企业竞争力。表3.华为公司竞争力SWOT分析内部能力优势 Strength劣势 Weakness外部优势1. 完善的企业基 本制度2. 健全的人力资 源管理制度3. 拥有强有力的 研发团队、专 利以及自有的知 识产权4. 极具竞争力的 海外市场!.长期的低价策 略对企业品 牌形象影响2. “狼”性文化导 致高层独权 主义3.

38、由于华为不是 上市公司，资金 来源相对竞争对 手较弱时机 OpportunitySOW01. 国家政策扶持. “十二五”规划将推信自、产业 的进一步发展2. 华为的跨国并 购，将进一步加 强华为的国际竞 争力3.4G&5G移动互 联网的发展将推 动华为转型。1. 加强研发力 度，集聚优秀 研发人员发力4G和5G技术 研发。SI, S2,S3,032. 借助技术支持. 进一步开发国际 市场 S3, S4, 021.加强企业及产 品宣传达，继续 扩大产品知名 度，提升产品质 量。W1, 02威胁ThreatSTWTL与爱立信，思 科，中兴等竞争 对手竞争激烈2.受到欧美市场1.抓住市场机

39、遇，利用现有优势对抗国际竞争。SI, S4,1.开源节流，以 质取胜，合理 利用客户口碑Wl, Tl, T2的“国家安全”保 护和贸易保护等 的打压3. iWj层面临变 动，可能将影响 公司的长期发展 战略Tl , T2三、市场战略制定战略目标整体战略目标:为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的 原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客 户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质 交付。市场定位:1.华为公司企业和产品定位。应该说华为从一开始就选择了 一条比较艰难的企业和产品定位路线。因为华为非常主张自主研 发，投入高科技研发，很

40、可能会血本无归。但是华为仍然选择了 挑战风险。如华为公司集成芯片(A-SIC)的研发就是一个相当典型 的事例，1999年，华为公司想研发WCDMA, ASIC,这是一种新 型的技术方案，除了一家西方企业有在业界公开宣布过他们将于 2002年正式推出ASIC之外，并没的其它任何一家公司有研发这 个方案。而当时一部份的企业为了躲避自行研发的风险而认定直 接购买该西方公司的技术。而华为公司并不这么认为，华为仍然 坚持自己的ASIC研发，华为公司认为，要想提高WCDMA在国际 市场的竞争实力，核心技术是关键，决不能受制于人。事实证明， 华为的坚持是正确，当华为在ASIC技术上取得突破后，这家西方 公司

41、仍然没有发布该芯片的研究成果，最后该公司决定了彻底放 弃该芯片的研发。事实证明了华为的坚持是正确的。ASIC芯片技 术研发的成功对华为公司后续的成长产生了极为巨大的影响。2.华为公司的竞争市场的定位。1989年前，我国的电信设备 市场90%以上被外国企业所占据，当时华为就清醒地认识到，要 在夹缝中生存，就必须建立自己的品牌。这就要求企业在技术上 必须占据优势。所以华为在技术上主张突破，坚持自主研发也是 理所当然的。同时，华为深知国际国内市场的现状，发达国家看 到的只是欧美的先进技术，华为作为发展中国家的企业，要进入 发达国家的国际市场并不是一件容易的事。于是华为选择了 “先 易后难，逐个突破”

42、的竞争策略，首先，华为凭借低价优势，大 举进军大的发展中国家，这能让华为躲避那些发达中国家的高进 入门楹的种种条件限制，而且国外的那些大型电信公司也很难在 发展中国家与华为进行低价竞争。华为首先打开了亚太，非洲, 拉美等一些发展中国家的大门，在2000年之后的数年间，华为又 开拓了泰国，马来西亚等东南亚市场。21世纪初，华为公司开始 将目光投入了欧洲市场，从2001年开始华为以10G SDH之后华 为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家和地区。 2003年12月，与西门子签订的合作协议，2004年在欧洲成立了 自己的分公司。2006年与沃达丰签订了 战略合作协议，成为 爱立信最大的

43、竞争对手。2006年7月，随着华为总裁任正非在日 本与eMobile签订承建3G网络的协议，使华为进入日本高端市 场成为可能。在了解了华为公司企业、产品、竞争的定位以后, 华为公司的市场定位就很明确了，华为基本法第二十九条对华 为公司的定位是这样规定的：“华为的市场定位是业界最正确通 信设备供给商。其实产品角度来看，当时华为公司在全球范围内 的市场定位都是以挑战者的角色出场的。虽然在中国区域，华为 公司在固网业务上具有明显的优势，是市场的领导者，但在北美 市场，华为受到了非市场因素的抵触，以及国际竞争对手的本国 保护政策，使华为不得不以挑战者的角色出现在竞争对手面前。市场细分中国的电信市场用户

44、水平与层次参差不齐，需求变化极快且 品种繁多，任何一家通信息设备供给商都不可能同时满足所有用 户的需求，因此华为公司把市场细分定位企业市场战略的第一步, 目的是要通过有效的市场细分来了解和把握不同市场的产品竞 争情况以及其产品饱和程度，以挖掘那些尚未开发且上升空间大 的细分市场。同时，华为公司更是充分地意识到，在同一时期， 各公司推出的产品在很大程度上其实是可以相互取代的。华为公 司在营销战略方面并不是涉足所有的市场，他始终坚持在市场细 分的基础上选择更适合自发展，更有针对性的发展空间来作为他 的目标市场。通过发挥公司自身的优势，使公司的产品在市场无 数的替代品中脱颖而出。在本文第三章中有提到

45、华为公司的市场 细分两步进行：第一步是通过“地理差异”，将产品打入市场；第 二步，用标准差异和需求差异稳固市场如下具体解析：通过“地理差异”，将产品打入市场。市场细分的依据总体来 说比较多，但对于强大的国际巨头来说，华为公司在成长初期并 没有明显的竞争优势，依据华为公司依自身的特点，采用了 “地 理差异细分”的市场细分方式来打入市场，这与其说是华为公司 的选择，还不如说华为公司是不得以而为之，在创业初期，华为 公司的产品，人才，技术等等都与强大的国内外竞争对手相差甚 远，而且当时的一线城市的市场都被这些国内的竞争对手所占的, 所以在国内市场，优先选择了从县城入手，再扩展到城市，“先易 后难”的

46、战略来拓展国内市场，在国际化进程中，华为也同样采 了这一特殊战战略。华为公司就是在充分了解边缘城区与一线城 区的地理差异，在边边缘城区竞争对手市场关注度低，市场处于 不饱和状态或尚待开发状态，更容易找到突破口。例如当年华为 公司与上海贝尔竞争程控交换机，华为选择了农村市场以及东北、 西北、西南等落后省市这突破口，使华为很轻松就赢得了农村市 场的开创和稳固，当时华为公司就是采用了这一战略。用标准差异和需求差异稳固市场。随着企业的进行一步发展, 华为公司的产品无论是在农村市场或是一线城市，都占据了有利 的地位，华为公司的技术水平逐渐得到了提升并在市场上取得了 一定的优势。这时，华为公司采的细分市场

47、依据是“用标准差异” 和“需求差异”的市场细分形式，以进一步稳固其自身的市场地 位。例如华为公司在3G技术，4G技术，云计算，高端路由器等 方面，华为公司的技术在国内外均处于领先地位，像这样的产品， 华为公司就是采用“用标准差异”的市场细分形式。因这在这些 技术领域，竞争对手没有对客户没有技术诱惑，无法吸引和煽动 用户。而通常华为公司在面对国外竞争对手时，通常会采用“需 求差异”的市场细分形式，如思科，爱立信等，华为公司在技术 上可能压倒竞争对手，但华为公司选择从服务入手，对客户的需 求做出非常迅速的反应，达成客户满意，这是华为公司的优势， 同样这也是这些国外企业的劣势所在。由于一些国外企业在

48、本地 没有设立技术服务人员，当客户出现问题时，他们不能及时地派 技术人员去现场，这样很容易使客户造成损失，而华为公司正是 应用这方面的优势以快速稳固现有市场。目标市场选择华为公司产品的目标市场主要以发展中国家以及发达国家 为主，落后国家和地区主要是观望和引导需求。发达国家是华为 公司市场营销的主体，无论是在市场的客观需求方面还是在树立 企业国际品牌形象方面，对华为公司来说都具有重大的意义，华 为公司应该以高端产品，优质服务，全力进功。以展中国家的市 场范围广，对产品的服务的需求量大，进入门滥较低，同时华为 的低价优势更是符合发展中国家市场的需求，是华为进入国际的 首选市场，所以华为公司合理利自

49、身优势来开发发展中国家市场。 而对落后国家市场，虽然有客观需求，但购买力差，或甚至对那 些高端产品完全无客观需求，所以需要运用灵活的策略，保持对 市场需求的了解和关注即可。战略定位回忆华为公司的发展历程，他从一个只有6个职工，注册资 本两万元的国内无名小企业成长为如今可以与思科、爱立信等国 际巨头企业分庭抗礼的国际知名企业，这离为开华为公司清晰的 战略思路以及适时的战略定位。在不同的时期，华为公司的战略 定位均不同，在华为公司成长初期，华为公司坚持专业化战略, 当时的华为，坚持只做通信息设备产品，并曾拒绝生产 终端 小灵通、CDMA),为了能集中精力做好公司的主流业务，华为 公司还将一些非核心

50、的业务进行外包如设备安装，设备调试， 设备维，数据恢复等一些非高技术要求的环节)。正是因为华为公 司坚持专业化战略的道路，使企业从弱到强，勇往直前，尽可能 地集中人，财，物来专功通信市场，从而取得技术突破，战胜竞 争对手。在经历了成长初期的专业化战略取得一定成效后，华为开始 把目光投向了国际市场，1996年，华为确定了全球化战略，开始 进军国际市场，华为公司的国际化不仅让华为的品牌逐渐被国际 企业所认可，更让全世界都为华为感到振惊。与国内市场开发战 略一样，在国际市场战略中，华为还是坚持“先易后难，逐个突 破”的营销战略，华为总裁对其拓展海外的职工是这么说的：“为 了活下去，我们必须主动进功，

51、10年之后，世界通信行业三 分天下，华为将占一分”。坚持，使华为又一次赢得了战果，华为 产品进入俄罗斯市场并取得了俄罗斯客户的认可，1999年8月， 华为公司在老挝和也门正式中标，迎来了华为公司在国际市场零 的突破。在2006年7月，华为总裁任正非在日本与eMobile签订 承建3G网络的协议，这为华为研发3G创造了一个良好的平台， 同时也让华为真正意识到电信运营市场和终端市场和前景，也就 在这个时期，华为的战略定位开始进入一个新的调整阶段，华为 开始与电信运营商合作，已不单只是为客户提供设备，同时华为 还为客户提供优质低价的解决方案，与客户建立起了合作双赢的 商业合作模式，这也说明这时的华为

52、，出售电设备巳不能满足其 发展的需求了，华为公司正在向电信设备方案供给商进军。在2001年以前，华为公司是不生产终端产品的，这也成 了华为职工众所周知的一条“国策”。在意识到终端产品的市场前 景后，华为公司于是一改“国策”，决定大举进军终端领域，华为 公司与西门子合资成立的3G 公司是华为公司进入终端市场领 域的开端，华为公司开始了向终端产品领域延伸的战略规划之旅。 2004年，华为公司将移动终端业务独立，成立了华为移动，并在 国外设立了多个研发中心。2011年8月，华为公司推出了 “云服 务”平台和首款云 "Vision”，同时还推出了全球首款7英寸 Android 3. 2平板电

53、脑，使“云+端”在这两款产品上得到了全面 的集中表达。华为公司总裁任正非当时对终端业务做了四个明确的指标:第一，终端将成为华为“云管端”战略的重要组成部分:第 二，华为终端要成为这个领域重要的玩家;第三，到2012年，销 售额超过100亿美元;第四，力争到2015年 销量跻身全球前 三。从B2B转型B2C,华为公司对 终端进行了重新定位，准备 进军高端市场，更新设计理念。3G的成就己不值一提，华为公司 的4G技术才是华为领导者身份的象征。下表4简洁明了地总结 了华为公司战略发展段的转变过程。战略定位战略阶段核心内容案例说明专业化战略成长期战略坚持只做通信 没备，拒绝做终 端产品，专业化 的产品

54、体系，非 核心的业务外 出去1987年华为成立 之初，华为选择了 做通信设备供给 商,并日.华为总裁 任正非当时坚持 只做通信设备国际化战略发展期战略先易后难，逐个 突破，再难啃的 骨头也要啃，过 硬的核心技术 是华为国际化 的战略核心，永 不放弃是华为 国际化的精神 支柱1996年，华为确定 了全球化战略，决 定进军国际市场， 让全世界都认识 华为。华为国际化 的历程实际是一 个品牌逐渐被认 可的过程设备供给商 向电信运营 商转变战略调整期战略与国际电信运 营商成为合作 伙伴，实现战略 转型，从此华为 从电信设备供 给商向电信设 备方案供给商 转变2004年3月与埃 赛俄比亚电信公 司（ET

55、C）建立战略 合作伙伴关系2004年12月与荷 兰Telfort建立战略 合作伙伴2006 年巴西 Telemar/Oi 建立战 略合作伙伴终端运营进 攻战略转型期战略从B2B转型B2C,重新足位“云管端” 一体化 将华为推向终端，华为，进军 高端市场，更新 设计理念4G技术，华为成为 业界领跑者销售政策产品产品作为华为公司开拓市场，占领市场的首要法宝，不管是 在当时的产品导向阶段，还是现在的市场导向阶段，华为在产品 策略上都始终坚持一个原则，就是“以客户的需求为导向，推行 产品在其功能上的差异化。"这是华为的核心之所在，也是华为之 所以能发展到今天这样一个全球化国际型企业的原因。华

56、为公司 在产品策略主要是通过“开掘需求，快速响应需求，创新方案” 等来实现产品差异化，以超越竞争对手的。例如在NE系列iWj端 路由器的研发与突破就是一个非常典型的事例，由在2000年时， 华为公司就已经开发了 NE系列高端路由器，但华为公司认为该 产品与竞争对手思科等国际厂商的产品要功能上没什么区别，所 以华为并没有公布这一成果，而是继续对之前的研究成果的经验 进行总结分析，通过进一步对高端路由器设备用户的需求分析， 对NE路由器依用户需求进行了细分，并进行了功能升级，于2002 年发布NE新品高端路由器，市场反响非常热烈，华为公司通过 不断开掘需求，开创了 NE的新时代。又如，在1997年

57、天津电信 提出“学生在校园里打很困难”。华为公司得知这个消息后， 总裁任正非立即指示紧急响应，华为公司马上就投入了人力和物 力进行研发，华为公司花了 2个月的时间研发出了 201校园卡, 由于他的实用性非常好，反响非常热烈并深受学生的喜爱，于是 就快速在全国进行了推广，等其它公司反应过来的时候，华为公 司的201校园卡已占领了市场近一年多。华为之所以能够走向成功，就是因为华为公司在产品上能够 快速响应客户的需求，能够不断创新产品来满足快速变化的市场 需求，能够不断挖掘新的客户需求进行创新，使自有产品与竞争 对手产品的形成差异化，以占领市场，稳固市场。价格华为公司的价格策略，有其天然的优势，就是

58、中国的人力资 源成本优势，在华为公司创业初期，其低价策略曾一度成为华为 公司竞争国外市场的制胜法宝，直至今天，华为公司还在偶尔使 用。但是，随着经济全球化的到来，低价策略在通信产业这样的 高科技领域已然已经过时了，大部份的客户都倾向于高科持含量, 高性能但价格相对偏高的产品，因此，华为在提高技术水平的同 时，也制定了一套全新的定价策略来适应市场的发展变化，即财 务上所说的目标定价法和竞争导向定价法。目标定价法又称损益均衡定价法，它是一种通过分析产品成 本、销售量、和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化 的临界点保本点）而进行定价选择的方法。竞争导向定价：指 企业可以依据对手的价格，制定出高于、低于或相同的价格以实 施企业的竞争策略。渠道华为公司从创业开始，很长一段时间一直都把直销作为企业 唯一的营销渠道，随着华为公司的国际化进程初见成效之后，华 为公司发现直销不再能满足企业发展的需求，进而，华为公司开 始根据国内市场及客户的需求，寻求一条新的营销渠道，通过不 断的考察与完善，终于打造了一个全面的营销平台，就是现在的 分销商供给渠道平台，这个平