人力资源复习资料大学

1、 精准 过关 满意人力资源的重要性 资源是有限的 创意是无限的成功企业的特征 以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练人力资源(Human Resource) 是指一个国家或地区能够推动社会经济发展的具有一定体力、智力、知识和技能的劳动者总和。 人力资源的本质是劳动能力 这种能力能够做出贡献。 这种能力要被组织利用，要依附于一定的组织机构，可以是国家机关、企事业单位、作坊等人力资源在现代管理中的作用 人力资源是企业最重要的资源 人力资源是创造利润的主要来源

2、人力资源是一种战略性资源现实人力资源： 就业人口 a 未达到劳动年龄： 有劳动能力（未成年就业人口） b 达到劳动年龄 ：有劳动能力 （劳动适龄就业人口） c超过劳动年龄 ：有劳动能力 （老年就业人口） 待业人口 d达到劳动年龄，有能力有意愿，但并未就业人口 潜在人力资源： e处于劳动年龄的就学人口 （大学生、中专生） f 处于劳动年龄的军队服役人口 （现役军人） g 处于劳动年龄的家务劳动人口 h处于劳动年龄的其他人口 （啃老族） 人力资源的绝对数量=现实人力资源+潜在人力资源=a+b+c+d+e+f+g+h 人口资源：人口的总量 人力资源：既有劳动能力，又有劳动意愿，它是质量与数量的统一；

3、 劳动力资源：具有劳动能力并在“劳动年龄” 范围之内的人口总和 人才资源 ：具有一定的专业知识或专门技能，创造性的贡献 人力资源的特点 1.生成过程的时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同） 2开发对象的能动性 3使用过程的时效性 生命周期 劳动周期 知识周期 4开发过程的持续性或再生性 5增值性 6 双重性：既是生产者又是消费者 7闲置过程的消耗性 人力资源管理(Human Resource Management) 是指对人力资源的识、选、用、育、留展开的管理活动 基本目的：开发组织的人力资源，使组织的生产率达到最高 对 象：对工作中的人与人、人与事、事与事进行管理，并使其相互适应

4、 手 段：组织、协调、激励、控制、监督等五大基本功能 1获取：人力资源规划、工作分析、招聘与任用。 2整合：职前培训（洗脑）。 3保持与激励：人员调整、薪酬管理。 4控制与调整：绩效考核及再配置（奖励、升迁、辞退、解聘） 5开发：在职培训。人力资源管理的具体目标 劳动生产率 考评合格率 人才开发率 出勤率 员工满意率 劳动纠纷率 员工流动率 人事费用率中国企业人力资源管理的典型问题 冗员与人才短缺 新老创业者的矛盾 超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾 理性与人性的矛矛盾 绩效考核体系的困惑人力资源战略 战略的本质： 定位（自己、目标） 选择 匹配企业战略的三个层次： 整体战略 经营单位战略

5、职能战略人力资源规划是根据组织的发展战略，预测未来组织人力资源的供给与需求，制定必要的政策和措施， 以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种人员的过程。人力资源需求分析与预测方法德尔菲（Delphi）预测法 经验预测法 头脑风暴趋势图预测 技能清单法 马尔科夫接替模型技能清单法 技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工。员工替换法 员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人力资源需求的一种简

6、单而有效的方法。通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源供给预测提供了依据。 马尔柯夫转移矩阵分析 基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率会在未来大致重复关键步骤 建立组织人力资源历史转移概率矩阵 对应建立人力资源预测转移数量矩阵 招聘的涵义 招聘是为了实现组织目标，由人力资源部门会同用人的业务部门按照科学的方法，选拔岗位所需人员的过程招聘的宗旨 在合适的时间、为合适的岗位配备合适的人员。招聘人员的选择 人力资源部门的代表、直线经理人、申请人未来同事、下属等 招聘的原因（1）新组织成立；（2）组织规模扩大，新增岗位；（3）现有的岗位空缺：晋升、离

7、职、退休（4）现有岗位上的人员不称职；技术-管理（5）机构调整时的人员流动；（6）人才储备：为将来储备人才；为使组织增加新血液，更具活力，从外招聘。人员招聘流程 内部招募主要包括：晋升、横向调动、轮岗以及召回以前的员工。内部招募的优点 对于初级以上的职位，多数企业会通过内部招募来选择适当的人选。 有利于调动员工的工作积极性 降低离职率，提高忠诚度 有利于保证选聘工作的正确性 保持企业政策和战略的连续性 节约相关成本 有利于吸引外部人才内部招募的缺点 难以摆脱原有各种关系的制约，影响工作的开展；特别是当新主管从同级员工中产生时，落选者失落， 新上任者难以树立领导声望； 容易造成近亲繁殖或员工同化

8、，不利于创新。 容易产生论资排辈现象，如果企业由于创新需要而急需外部招聘人才时，员工会抵制，并损害积极性； 跛脚效应，过度使用内部不成熟的人才的以次充优现象。 对于特定的空缺职位，主管往往早就有了理想人选，但为了显示公平性，还需要逐个对所有的申请人进行挑选和面试，往往浪费时间。内部招募的主要方法 内部招募常用的方法： 职位公告法 技能储备法 职位公告（Job Posting）是向组织内部员工发布有关职位空缺信息的布告，以吸引内部员工应聘的方法。 发布途径：企业内部刊物；公告栏；企业网站 主要内容： 有关工作的信息：工作性质、特点、工作条件、职责、资格要求、薪酬状况、主管情况等； 有关申请的信息

9、：申请程序、提交材料、开始/结束时间、联系方式（人、时间、电话）等； 其他信息：是否同时对外招聘等。 技能储备法（Skills Inventory）是利用人事档案中与技能有关的信息资料来发现潜在候选人的方法。外部招募的优点与缺点 优点 引进新思想或观点，为企业注入活力，调整知识结构，增强创新 获得“外部竞争优势” 有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系 来源广 树立组织形象 缺点 费用高 招聘周期长，补充空缺时间长 进入角色时间长，需要一定适应过程； 外部招聘的人员可能缺乏忠诚，容易离职 外聘对内部员工的积极性造成打击 外部招募的主要方法 职业中介机构及 猎头公司 招聘广告 校园招聘 推荐或自荐

10、在线或网络招聘 其他可替代方法个人简历 个人简历是外部求职者提交给企业的关于个人情况的文字材料。通常企业对简历提供信息的范围和重点没有控制力。 拿到一份简历应该看什么？ （1）申请岗位是否有针对性。 （2）总体外观：整洁、规范、认真、语法文字错误 （3）生涯结构：时间是否连贯。 （4）经验：事业逻辑：过去做过什么 （5）培训教育：教育水平、专业证书、相关性 （6）参加的组织：专业机构。 （7）证明人：推荐函、证明人工作申请表（Application Blank）是使用得比较普遍的初步甄选工具。可以分为一般性申请表、传记式申请表和权重式申请表面试 是使用非常普遍的甄选工具。它通过面对面的交流，来

11、获取有助于对应聘者作出评价的信息。面试突出特点 双向沟通 获得信息丰富 完整和深入。通过面试能获得四类信息 技术知识 自我评价 情境信息 行为描述信息问的STAR原则 Situation：情景 T ask：任务 Action：怎样行动 Result：结果评价中心（Assessment Center） 是由多个评价人、运用多种评价方法对个体的能力、个性等进行整体评价的一种标准化的评估程序。不是一个空间概念，而是多种评价技术的集合。评价中心主要方法有： 文件筐（in-basket）：5-30份公文 无领导小组讨论（leaderless group discussion） 管理游戏（manageme

12、nt games） 角色扮演（role play）等。录用决策就是在收集信息的基础上，总结和分析各种因素，作出录用与否的决定。 所有需要考虑的因素都可以归结为两项基本因素 a即工作能力因素 b工作动力因素录用决策的方法 a诊断法：一种主观判断方法，在决策时，首先重温申请者的所有资料，然后决策者根据他们的经验、对工作的理解以及申请人的有关信息等作出决策。 优点：简单、直接，适合招聘规模小、高级职员和特殊职位的情况。 缺点：过分依赖主观判断，易产生个人偏见和刻板印象的错误。 b统计法：定量的方法。首先选定最有效的预测因素，然后用统计方法对他们进行加权，将面试、测试以及其它过程所得到的定量数据如分数

13、、名次与其权重结合，计算总分数，得分最高的将被录用。 c招聘评价：对整个招聘过程进行核查、评价以衡量招聘效率、质量和招聘目标的完成情况。 有助于改进和提高招聘工作，为企业获得高质量的人力资源奠定基础。 为评价招聘人员的工作绩效提供参考依据。 有助于企业了解自身及劳动力市场状况。招聘理念是企业对招聘所秉持的一种思想倾向或观念，在具体活动中体现。 主要理念 内部招聘与外部招聘 填补空缺与为工作与组织招聘 招聘伦理 营销观念 内部招聘VS外部招聘 这是招聘前首先需要作出的决策。 内部招聘是指通过内部晋升或调配获得所需人力资源； 外部招聘是在企业内部人员不能满足需要时从外部获得合适人员。企业的选择 有

14、些企业或者说大多数企业都倾向内部招聘。 有些企业为了保证持续的活力和创新而不断从外部引进人才。对于内部招聘还是外部招聘，并不是非此即彼的选择，而是从长期来看，企业对于重要管理职位和关 键岗位，更倾向于从内部选拔还是从外部获得，在具体招聘活动中，可能是两者结合。员工培训 定义：培训是指组织帮助员工提高知识、技能、态度，增进其绩效，更好地实现组织目标的过程。培训内容：KSA 基本功能 ： （1）增强员工满意度，减少员工流失。提供成长、学习的机会。 （2）缓解文化冲突，适应工作角色。新员工培训。 （3）提高工作效率，改善组织绩效。 （4）促进组织学习，革新组织文化。组织愿景、使命、价值观的塑造。培训

15、需求分析 组织分析：（必要性、可行性） 组织战略（要不要）：外界环境发生变化后组织战略是否改变、调整 资源（能不能）：组织可以为培训投入的资源，人力、时间、财力 组织文化（肯不肯）：员工对培训的态度，现有工作状态培训需求分析 任务分析 任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和关键的绩效行为等。任务分析包括四个步骤： 选择待分析的工作岗位； 列出工作岗位所要履行的工作任务的基本清单； 确保任务清单的可靠性和有效性， 工作任务确定下来之后，就要明确胜任一项任务所需的知识、技能、能力和态度，即KSAs。人员分析 人员分析就是分析员工的现状

16、，主要目的是确定谁需要接受培训，接受什么培训。 分析内容： 对员工个人绩效进行评价，分析工作绩效不令人满意的原因是否缘于员工知识、技术、能力的欠缺。 由于员工的职位变动，要分析员工是否具备新职位所要求的素质，确定培训需求。 分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战，以确定培训开发需求。 分析员工受训准备情况。 分析的方法需求 1观察法：专家观察待分析岗位 2问卷法： 3访谈法 4文件资料法制定计划 培训目标 培训内容及教材 培训学员 培训讲师 培训方法 培训的时间、进程安排 培训场地 培训经费在职培训的方法 学徒培训 辅导培训 工作轮换培训效果评估柯氏模式 反应评估：受训人员对培训的印象，是否对

17、培训满意 -问卷、面谈、座谈 学习效果评估 ：学员学到哪些原理、事实和技能技巧 -测试考卷、实地操作、观察评分、小组研讨、应用演练 行为评估：通过培训，学员的职业行为有哪些变化 -现场评估、行动计划、个人发展规划 绩效评估：通过培训，学员在降低成本、改善质量和提高利润方面取得哪些成效 -趋势分析、360度评估、员工满意度调查、业绩指标 一次评估（反应层）、二次评估（学习层）和三次评估（行为层和结果层）三个层次培训的风险 1导向风险 2时滞风险 3学员选拔风险 4学员流失风险培训风险的防范 1）依法建立劳动、培训关系 2）加强企业文化教育，增强企业凝聚力 3）建立有效的激励机制 4）鼓励学习，加

18、大岗位培训力度 5）加大考核力度，提高整体素质 6）完善培训制度，提高培训质量 7）增强企业职工专利意识教育，运用法律手段保护企业的专利技术绩效 包含着两层意思，一个是组织绩效，也就是组织的最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是员工对组织的贡献或价值。 影响绩效的因素 （1）多因性 （2）多维性 （3）动态性指绩效考核的功能 （1）战略功能；导向性 通过绩效考核引导员工的行为与组织目标保持一致。 （2）管理功能； 明确组织的工作标准（评什么） 考核手段（怎么评） 考核结果对其他人力资源管理职能的帮助：奖谁、培训、员工职业生涯规划 （3）激励功能；预先设定目标-成就感-自我实现需要 （4）学习

19、功能 （5）监控功能绩效管理是指管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。员工考核的内容 1德：思想政治素质、道德素质、心理素质 2能：能力，指动手操作、认识、分析思维、研究、创新、表达、组织、协调、决策能力 3勤：勤奋敬业的精神，如积极性、创造性、主动性、纪律性、出勤率 4绩：效率、效果：数量、质量、效益建设性的绩效沟通的定位原则 “责任导向”的定位原则所谓责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。明确双方承担的责任 “事实导向”的定位原则在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式，尤其适用于管理者指出员工的缺点和错误时。 “对事不对人”的定位原则与此相关的

20、沟通形式分为：问题沟通和人身沟通 问题沟通沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的办法 人身沟通更多地关注出现问题的人而不是问题本身绩效面谈技巧： 营造融洽的气氛； 鼓励员工多说话； 倾听而不要打岔； 避免与对方发生冲突； 集中在未来而非既往； 以积极的方式结束面谈。绩效考核中的误区 1、晕轮效应。一员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。 2、逻辑错误。使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。 3、近期误差。以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。 4、首因效应。根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。 5、对比效应。考核主体将员工跟自己对比，与自己相似

21、的给高分，与自己不同的就给予较低的评价。 6、溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。 7、宽大化倾向。放宽标准，给所有人的考核成绩都高。 8、严格化倾向。 9、中心化倾向。绩效考核成功的要素 1与公司战略紧密联系。 2高层管理者的全力支持：是考核失败的最重要原因 3全体员工的主动参与。 4考核体系要合理 5考核结果应与薪酬调整、晋升、培训相结合。 6有效的沟通与培训。职业生涯概述（一）职业 一般是指在不同组织、在不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称，与组织、时间无关（二）职业生涯（career） 1、定义 是指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实

22、现过程。 它以员工的心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、工作伦理开发为基础，以工作内容受重视、工 作业绩受肯定、薪酬待遇改善以及职称职务的调动升迁为标志的工作经历。 2、包含的基本内容： （1）职业生涯是与个人的生命周期相伴而生的，它反映了个人生命周期中与工作经历相关的方面； （2）职业生涯不仅包括客观的工作，而且包括了个体对这一客观工作的主观反映； 外职业生涯：客观部分，指经历的一种职业通路（由教育始，经工作期，直至退休），它包括各个 阶段、主要层面和等级、相应的地位 。 内职业生涯：主观知觉，从业者个人主观感受的职业通路 （3）职业生涯反映了向前发展的基本趋势，而且强调指出所有人都有自

23、己的职业生涯； （4）职业生涯的概念不仅要包括工作及个体对工作的主观反应，而且还应包括一些非工作因素，如个人的兴趣、爱好、技能，组织和环境对个体职业生涯的发展影响（三）职业开发 职业开发是指确保个人职业规划与组织职业管理的目标一致性来实现个人与组织需要的最佳结合。 包括两个基本活动： 职业规划指由个人主动进行的职业生涯管理。 主要从行为科学出发，尤其是心理学和社会学；探讨每个个体如何设计和管理自己的职业生涯职业管理是指由组织主动实施的职业生涯管理。 主要从管理学，特别是人力资源管理出发；作为一个集体组织，如何规划、指导和管理职业发展系统 职业开发的重要意义 对员工的重要意义： 通过职业开发活动

24、，员工可以认识到自身的兴趣与爱好所在，可以发现自己的优势与不足，可以更加 清楚地了解组织内部存在的职业发展机会，能够更加准确的确定自己的职业发展目标，在组织的帮助和支持之下，制定具体的职业发展行动计划，从而促成自己职业生涯发展目标的实现。 从组织角度来说： 有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力资源需求计划，增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢职业锚（Career anchor）的概念 当一个人不得不做出职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的那种职业中至关重要的东西或价值观就是职业锚 影响一个人职业锚的因素有： 工作动机和需要 人生态度和价值观 天资与能力霍兰德职业类型理论 现实型：技能协调和体力相关 调研型：调查研究、认识事物 艺术型：自我或情感表达、个人主义 社会型：人际活动，而非知识、情感 企业型：影响他人的行为活动 事务型：与结构、规章制度、服从相关员工职业生涯规划的步骤（1）自我评估：个人、事业（财富、社会阶层、自我实现）、家庭（生活品质、家庭关系、家人健康）（2）环境分析-生涯机会分析-什么可以做（3）职业定位什么情况下需要做工作分析 1建立一个新