中小企业绩效考核常见的误差及有效预防策略终结稿

1、湖南理工职业技术学院毕业设计题 目：中小企业绩效考核常见的误差及有效预防策略 年级专业： 2010届工商企业管理 学生姓名： 袁 维 黄 芳 李 新 吴 晗 指导教师： 代 锋 2013年 1 月 4 日湖南理工职业技术学院毕业设计任务书毕业设计题目：中小企业绩效考核常见的误差及有效预防策略题目类型 ：理论研究 题目来源 ：教师科研题 毕业设计时间从 2012年11月26号至2013年1月5号 1. 毕业设计内容要求： 本文研究的是中小型企业绩效考核常见的误差及有效预防策略，先介绍绩效考核的基本理论，本文侧重于研究中小型企业绩效考核误差及策略，并结合问卷调查来解析绩效考核误差与预防策略。本文基

2、本要求贴近实际生活，最后所提出的建议也具有一定的可取性。 论文写作中的基本要求： 1、根据论文研究方向，独立进行文献查找和分析文献资料； 2、能够独立查找、翻译和分析外文资料； 3、参考国内外研究现状和成果，独立分析、写作、完成完整的毕业论文。 2.主要参考资料1陈天祥.人力资源管理M.中山大学出版社.2001. 2敬德久.绩效管理常见误区浅议J.科技情报开发与经济.2004:11. 3白娟,段万春,王琳.绩效管理体系综序J.商业研究.2006:06. 4杨华崇.改进绩效考核之我见N.中国贸易报.2006. 5韬略.绩效考核的技巧N.中国人事报.2004. 6贠聿.绩效考核，我们究竟错在哪里？

3、J.企业管理.2005:10. 7加里德斯勒.人力资源管理M .中国人民大学出版社.1997. 8傅永刚.如何激励员工M.大连理工大学出版社.2000. 9蔡永红,林崇德.绩效评估研究的现状及其反思M.北京:北京师范大学学报（人文社会科学版）.2001.4. 3.毕业设计进度安排阶段阶 段 内 容起止时间1开讲个人选题报告2012.11.26-2012.2012.12.032着手收集资料，并报送提纲审定2012.12.04-201212083集中指导与个别指导，提交初稿审查2012.12.09-201212.204修改，经审稿后定稿交稿2012.12.21-2013.01045答辩与

4、鉴定2013.01.05指导老师: 教研室主任: 系主任: 摘 要 21世纪，“人”成为企业最重要的竞争优势之一。中小企业也从无到有，已经占据中国经济举足轻重的位置，对接了世界经济的脉搏。但是大多数的中小企业在改革的浪潮中存在着比较严重的问题，在绩效考核方面，大多数中小企业存在主观偏见，绩效考核指标体系设计不合理、对绩效考核本身的认识出现偏差,缺乏有效的绩效反馈等问题,针对这些问题与误差，本文制定了重视对考核者和员工进修培训、制定科学有效的考核指标、构建合理全面的绩效考核体系等绩效考核误差的有效预防策略；总之绩效考核在提高企业和员工绩效的问题上显得越来越重要，是晋升和培训工作的依据，是人员激励

5、的手段。无论是对企业或员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，帮助中小型企业提高绩效管理水平，充分利用绩效考核的结果，调动员工的工作积极性，提高工作效率，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。关键词：绩效；绩效考核；绩效误差；策略25目 录一 绪论 2（一） 绩效考核的概念2 （二） 绩效考核的目的2 （三） 绩效考核的作用2二 中小企业绩效考核的现状分析 3 （一）中小型企业绩效考核总体分析 3（二）现阶段绩效考核制度的模式 6 （三）绩效考核制度逐步走向规范化及体系

6、化 8 （四）绩效考核结果的利用出现失误 8三 中小企业在绩效考核中常见的误差 8（一）考核者主观因素产生的问题8 1晕轮效应 9 2偏松偏紧倾向9 3对比效应 9（二）绩效考核指标体系设计不合理9 1考核的标准设计不合理9 2考核的角度单一 9 3考核的内容不完整 10 （三）对绩效考核本身的认识出现偏差 10 1把绩效考核等同于绩效管理10 2对绩效考核的目的认识不够10 3错误的认为考核仅仅是人力资源部的事10（四）绩效考核中结果利用的误差11 1考核结果难以有效的与员工的晋升、薪酬挂钩 11 2缺乏有效的沟通和反馈机制11四 克服绩效考核误差的有效策略11 （一） 重视对考核者和员工进

7、行培训11 （二）制定科学有效的考核指标 12 （三）构建合理全面的绩效考核体系 12 1选择正确的考核方法和周期12 2确定完整的考核内容及合理的考核标准13 （四）建立沟通反馈与绩效监督和申诉机制14 1注重绩效沟通与反馈 14 2 建立监督和申诉机制14五 结 语15致谢16参考文献17附录20管理的行为学派认为要搞好一个企业，必须提高劳动生产率和增加效益，最重要的是调动人的积极性，进行人力资源的开发。一些调查表明，人的资源潜力是很大的，而这部分资源的开发，对提高劳动生产率的作用是不可低估的，人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。

8、绩效考核在人力资源管理中是重要的一部分，绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。一 绪论 （一） 绩效考核的概念所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。（二）绩效考核的目的在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过

9、工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。具体目的有以下几点： 1 对员工的晋升、降职、调职、离职和薪酬决策提供依据； 2 组织对员工的绩效考评的反馈，了解员工和团队的培训需要；3 对员工和团队对组织的贡献、招聘选择和工作分配的决策进行评估，以及对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 4 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 （三） 绩效考核的作用（1）挖掘问题并达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，它不仅对结果的考核，也不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程。过程管理将中长期的目标分解成年度、季

10、度、月度指标，同时也设定绩效目标、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业不断发现问题、改进问题和达成目标。（2）分配利益以促进成长与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放，但也并不是单纯的进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。

11、在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。（3）把绩效考核与未来发展相联系无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。(4)绩效考核是人员激励的手段通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模

12、式。二 中小企业绩效考核的现状分析 在我国，绝大多数中小型企业已经建立绩效考核制度，很多中小型企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的中小型企业却比较少。：（一） 中小型企业绩效考核总体分析根据对中小型企业绩效考核的分析，2010年人力资源网调查显示，有三分之二的中小企业实行了绩效考核，尚有三分之一的中小型企业没有实行绩效考核，实行绩效考核的中小型企业比例随企业的资产总额、年销售额、增长趋势的增加而提高。关于考核的首要内容，如下图所示：75.3%的中小型企业的考核内容是业绩；13%的中小型企业是态度；9.6%的中小型企业是技能；其余2.1%的中小

13、型企业是劳动纪律。图一 绩效考核内容比例图在考核周期方面，超过四成的中小型企业仅进行一种考核且多数是月度考核；23.7%中小型企业选择月度考核结合年度考核为主；20%的中小型企业进行三种方式考核，进行月度考核的企业占63.1%，有58.8%的企业进行年度考核，有35.7%的企业进行季度考核；27%的中小型企业进行半年考核；12.6%的中小型企业进行项目周期考核，选择进行日考核及周考核的企业数目非常少。如下图：图二 绩效考核考核周期图在实施绩效考核的中小型企业中，超过六成的企业以定量考核为主，定性考核为辅；两成的企业以定性考核为主定量考核为辅；一成的企业仅作定量考核；仅进行定性考核的企业比例非常

14、低，仅为4.8%。目前我国中小型企业主要还是将考核作为奖金分配和调薪的依据，近七成的中小型企业将考核结果用于奖金的分配，近六成的中小型企业将考核的结果用于薪资的调整，而将考核结果用于岗位调动的中小型企业仅占34.3%。2011年人力资源网调查结果显示，只有72.2%的中小型企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67.3%，其中约一半（占总体32.7%）还执行不力；说明人员绩效考核还没有普遍成为中小型企业必须要进行的一项人力资源管理工作。考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核的中小型企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，

15、选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7%；说明人员绩效考核是一个令中小型企业头痛的工作。在考核内容上，如下图所示：79.1%的中小型企业将“业绩”作为首要内容，10.7%的中小型企业选择“态度”，7.7%的中小型企业选择“技能”，另有2.5%的中小型企业将“出勤情况”作为首要考核内容。图三 绩效考核内容比例图企业人员考核结果主要应用于“奖金分配”和“调薪”，分别占被调查中小型企业中已实施人员绩效考核样本的76.05%和66.76%，有55.56%的样本企业用于“职务晋升”，用于优化人员配置的“岗位调动”只占到43.68%。通过以上对我国中小型企业绩效考核现状的分析，说明人员绩效考核还

16、没有普遍成为中小型企业必须要进行的一项人力资源管理工作。而且其中还存在着绩效考核机制不完善，执行不力等不良状况。（二）现阶段绩效考核制度的模式现阶段我国中小型企业较为常用的绩效考核模式有以下几种： 关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核 KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：'你不

17、能度量它，就不能管理它。'所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以'要什么，考什么'，应抓住那些需要改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。目标管理法（Management By Objective，MBO），目标管理的模式为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考

18、核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。   平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC） 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指

19、标。 360度反馈（360°Feedback） 360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。从绩效考核模式上看： KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了

20、绩效考核的可操作性与客观性；MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量；360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发；主管述职评价仅适用于中高层主管的评价。 以下针对中小型企业规模对绩效考核的模式方法的选择进行分析1.从绩效考核模式方法本身的特性来看：从绩效考核模式而言，KPI与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适应了大企业更重视管理的策略需要。虽然中

21、小企业也有管理上的策略需求，但中小企业一般更重视市场的开发，目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略要求。大企业对主管的要求是要具备更高的管理能力，360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于大企业对主管能力的考核评估，同时这种考核评估可以以主管述职评价结合起来，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，来评价一个主管的胜任能力。   对于中小企业而言，更重要的是其推动创新的能力，360度反馈不一定十分有效。 在绩效考核方法的应用上，许多大企业由于组织与人员庞大需要激活组织人员，保持组织活力，因此可选择强制等级分布或

22、排名法，以激活组织，一些大企业采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的，如许继、联想等。而对于本来就具有创新动力的中小企业而言这种方法的意义不是很大，因此可以选择目标或标准评价来进行。   2.从绩效考核体系运作的成本角度来看：绩效考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济收益高于投入的成本。一般而言，绩效考核的成本包括有管理运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。企业规模的大小，直接影响绩效考核的成本。例如收集信息成本，一般而言，量化评价的考核模式方法的成本要高于定性评价的模式方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本，一般而言，企业规模越大，绩效考核信息

23、传递的失真会越大，这甚至会超过量化的成本，因此，大企业倾向于采用量化的形式，许继的成功经验就在于发展一套量化动态的人事考核模式。量化考核模式开发可以结合KPI与平衡记分卡的模式来发展，采用等级评定和排名的绩效考核方法来实施。   为了提高绩效考核的效率和有效性，企业内部建立有效的信息系统作为支持也是必要的。中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式，当然，借鉴与采用KPI的模式也是相当有效的。   3.从绩效考核的文化背景角度来看： 绩效考核的精神就是要体现客观、公正、公平。  &

24、#160; 中小企业的人际关系较简单，在考核模式与方法的选择上灵活性就会大很多。绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的。对一般企业而言，我们可以以平衡记分卡思想为基础，分解开发KPI体系，通过目标管理方法加以有效落实贯彻。员工以直线主管评价为主，主管以述职评价为主，借鉴360度反馈方法，增强全体员工对绩效考核的参与。  （三） 绩效考核制度逐步走向规范化及体系化我国中小型企业已经慢慢和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员

25、工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质（Competency）考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。 我国中小型企业的绩效考核正在走向制度化、体系化。我国多数中小型企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通、反馈和结果利用不当等。（四）绩效考核结果的利用出现失误第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重

26、失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。三 中小企业在绩效考核中常见的误差（一）考核者主观因素产生的误差 考核结果可靠性的决定因素往往是考核者评定结果的可靠性，在考核过程中，由于受考核者工作作风、个人素质、个人的好恶和各方面所占的权重的影响，导致考核结果出现偏差。1晕轮效应考察员工业绩时，由于一些特别的或者突出的特征而掩盖被考核人员其他方面的表现和品质。考核者扩大被考核者的一个特点的影响范围，造成以偏概全。有的人某一方面的特点恰好是考核者欣赏的，考核者就认为他的其他方

27、面都好，如果某一个人的某个特征恰好是考核者所厌恶的，考核者就认为他一无是处，这种要么全面肯定要么全面否定的思想就是晕轮效应。2宽严倾向 宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面，宽松倾向就是对员工的评价过高，严格倾向就是对员工的评价过低。由于受考核者过去经验和人生价值观的影响，加上考核没有明确严格一致的判断标准，评价具有很强的主观性。 3对比效应由于考核者对某一员工的评价受到上一位考评结果的影响而产生的一种效应。假如评定者刚刚评定完一位绩效非常差的员工，马上又评定一位绩效较好的员工，考核者和可能将绩效较好的员工评为优秀。有时候，对比效应也有可能发生在员工的上一次考评与现在绩效的对比当中，比如一些

28、以前绩效一般而最近取得一定成绩本不可能评为优秀的员工可能被评为优秀。（二）绩效考核指标体系设计不合理1考核的指标体系缺乏科学性绩效考核的指标体系力求反映团队整体和个人两方面工作业绩，要求具有科学性、可操作性。一是绩效考核指标单纯针对考核个人设计忽视团队考核，每一个员工都是单独的个体，个人只关心自身工作任务的完成及完成质量，缺乏对团队和部门绩效的责任感，忽视部门和团队对组织绩效所做的贡献。当个人绩效与组织绩效针锋相对时，员工感到难以抉择。二是绩效指标的内容设计不完整，不全面。绩效指标通常一方面是任务指标，既是经营指标的完成情况，与其工作产出直接相关，直接评价结果；另一方面是周边绩效，与其工作产出

29、没有直接关系，但是会影响其工作产出，如工作态度、思想觉悟等一系列因素。现在得绩效指标包括员工的德、能、勤、绩的评价和部门或团队对企业的经济贡献程度，这些都是与工作直接相关的指标。周边绩效对产出的影响不明显，比如只关心工作人员的工作结果而不关心员工为此付出的努力，一旦员工工作由于某种原因造成任务没完成，那么这期间员工所付出的努力没有任何记录，这种评价对员工产生消极的作用。另外，与工作产出直接相关的绩效指标缺乏客观性、明确性、可操作性。比如，职能部门的重大错误和重要工作就是很模糊的概念，操作性差也是模糊的概念，只能凭借考核人员的主管评价进行。2绩效考核的标准设计不合理一些企业在绩效考核的过程中标准

30、设计不严谨，甚至无章可循，加大了考核的随意性，无法得到直观公正的考核结果，获得的可能是一些主观意向形成的结果；以与职工职能偏差较大的标准或不相关的标准对被考核者进行考核，导致不全面的结果；工作标准的可操作性差或随意性判断频率高，没有一个可以客观评分的标尺，从而影响考核工作的随意性；采用过于笼统的单一的综合标准，考核标准模糊性大，执行偏差也大，结果人缘好的人评先进性的可能性越大，关系好的几个人轮班当上级。3考核的角度单一相关法的制定，标准的出台都只以公司的角度为唯一视角，一切服从项目安排，服从公司的需要，实际上就是实现相关利益者的利益最大化，很少涉及到员工、供应商、消费者、国家的角度的指标的体现

31、。考核不能涵盖全部的工作内容，如工作成绩考核，能力考核，工作态度考核，工作潜力考核。或者考核的内容以偏概全，导致考核结果不全面，影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。 4考核的内容不完整绩效考核的内容主要包括工作成绩考核、能力考核、工作态度考核、工作潜力考核。但是，在现阶段民营企业绩效考核的内容不完整，不能全面地评价绩效，或以偏概全。因此无法正确的评价员工真实的工作绩效。另外，许多企业的考核内容千篇一律，不同类型部门考核内容没有很大的差别，没有很强的针对性，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。（三） 对绩效考核本身的认识出现偏差1把绩效考核等同于绩效管理绩效管理是对员工的行

32、为的管理，强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段使公司、部门员工个人绩效的提高，以确保公司暂时目标的实现；它是根据企业的战略目标在现有的人力资源框架下，在强化人本思想和可操作性基础上以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核对员工的行为产生客观、公平、公正的评价。绩效考核是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的评价和总结，两者不是同一个概念。目前多数民营企业的理解很片面，对绩效管理的人事停留在考核的层面上，仅认为绩效管理是考核表的填写，实际上那是绩效考核的一个步骤，他们并没有从战略管理、改善公司绩效的高度上来看待绩效管理。之所以会产生这样的偏差，主要是因为企业并没有真正认识到企

33、业实施绩效管理的目的。2对绩效考核的目的认识不够当前约有75.9%的被调查的中小型企业把薪酬与绩效有效的结合起来当成绩效管理的目的之一。许多民营企业强调引进先进的考核手段，而领导者认为考核只是奖优罚劣，没有清楚的认识绩效考核的真正目的。员工认为绩效考核是管理人员对普通员工的“考评”，考评只针对普通员工，这样必然会把员工分成等级，一部分得到奖励，另一部分员工必然得到惩罚。绩效考核考核员工是否按企业的规定有序的完成任务。考核的结果可以与员工的晋升，培训，岗位的变迁等挂钩。绩效考核的根本目的是分析员工工作中出现问题的原因，及时找到解决问题的方法，避免出现大的偏差，提高工作效率，改进绩效,最终提高企业

34、市场中的竞争力。3错误的认为考核是人力资源部门的事不少中小型企业普遍存在一种错误的认识，将绩效考核完全看作是人力资源部门的事，片面的认为绩效管理是人力资源管理的一部分，认为绩效考核是公司管理和监督其他部门的工具，其他部门只是协助、配合人力资源部门完成人力资源方面的工作。直线经理实施绩效管理的指示，而人事部门负责剩下来的工作。这种思想的存在严重阻碍了考核健康、有序的进行，很容易导致考核形成体外循环，也就是职责、目标、标准、指标的制定和实施完全由人力资源部这一个间接部门来执行，人力资源部对绩效考核的有效实施负有责任但不是全部责任。在实施的过程中，员工所在的部门领导应该亲自参与，帮助并指导员工制定绩

35、效目标，跟踪负责员工工作的全过程，并对员工的工作提出改进建议，以便加速工作效率的提高。（四）绩效考核中结果利用的误差1考核结果难以有效的与员工的晋升、薪酬挂钩绩效考核具有非常强的目的性。首先是为绩效管理提供依据，如制定升迁、奖惩、调迁等人力资源管理决策。其次是为了依据考核结果来制定实施培训计划和绩效改正计划，提高人力资源素质的目的。但是许多民营企业并没有真正认识到绩效考核的重要性，也没有认识到绩效考核的目的，仅仅为考核而考核，这样既浪费了大量的人力、物力和时间，又挫败了员工工作的积极性。考核后没有具体的改进措施，考核结果没有与员工的职业规划、培训、晋升、薪酬等挂钩。因此员工只是将绩效考核流于形

36、式，不关心考核的结果的好坏。绩效考核结果好的员工没有得到应有的奖励，那么他们工作的积极性就会受到严重的挫伤。而一些平时工作懈怠的员工同样没有发现自己的不足，意识不到自己与优秀员工的差距，也没有受到该有的培训，考核后仍然找不到方向。组织对考核结果的运用没有充分运用，考核的结果仅当做鉴定性档案而存封起来。2缺乏有效的沟通和反馈机制考核过程应该是上下级双向沟通互动的过程。目前大多数中小型企业绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核期间被考核者发现对自己的考核有误差时也无申诉解释的机会，也没有了解组织期望与自身差距的机会。反馈绩效结果时，组织并没把员工详细的评估情况告诉员工，比如做得满意的有哪些方面

37、，需要改进的有哪些方面。员工被告知绩效结果后，并没有分析绩效结果形成的原因，绩效差的没有找到改进的方法，当然也没有得到改进绩效的机会。事实上绩效考核执行者通常对考核所得到的信息和结果反馈并不积极，原因有两个方面：第一，从主观角度上看，绩效考核执行者担心上级的报复感和下级的不满而对绩效考核的信息和结果予以隐瞒，不公示也不披露，从而使得该信息和结果无法被反馈；第二，客观上来说，绩效考核的执行者由于缺乏组织或反馈绩效考核信息和结果的能力，从而使的信息和结果也无法被上下级知道，反馈自然也无从说起。总之，无论是从客观上还是从主观上，绩效考核信息和结果的反馈都存在一定得问题，从而导致上下级之间缺乏必要的信

38、息沟通，导致企业人力资源管理出现了无作为的现象。四 克服绩效考核误差的有效策略（一） 重视对考核者和员工进行培训如果人力资源部门既负责考核组织工作的组织和策划，同时又要承担具体的实施操作职责，这势必会影响考核工作的效率和效果，在选择考核人员时，我们有一些原则需要遵循：一是考核者要有代表性，根据360°考核法，对员工考核需要有各方面的代表参加，进行全方位、立体化的评价。二是考评人员必须具有丰富的工作经验，广博的理论知识和良好的道德修养，能以高度负责的精神和严谨的工作态度去对待考核工作，避免掺杂个人喜好，以偏概全。三是考核人员各方所占的比重要恰当。员工绩效考核信息不全的情况下做出考核结果

39、，岗位不同，需要侧重不同信息，获取的信息需要与标准相符合。绩效考核结果的客观性，公平性和公正性，不仅取决于绩效考核制度、考核体系和考核方法等的建立,同时也受考核者的工作作风、业务水平和素质水平的影响，否则就容易出现像成见效应、晕轮效应和首因效应等倾向。为了避免考核者出现考核偏差，就需要对考核者进行培训。首先，对考核者进行思想教育，通过培训提高考核者对绩效考核重要性的认知水平，从而加强考核者对考核工作的重视。其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容。（二）制定科学有效的考核指标绩效考核包括业绩考核和素质考核。业绩考核引导员工实效完成岗位职责，素质考核引导员工注重个人的全面发展和培养团队精神。考核

40、指标应该全面，不应该只注重单一发展，专业有效的考核指标有着多方面的管理价值与导向作用：第一，全面分解并落实企业经营战略和目标任务，并为有效完成企业经营任务及目标奠定扎实的基础。第二，促进并强化各个部门职能或团队工作任务的有效完成。第三，为部门或员工指明具体的工作目标和努力方向，并引导部门或员工的工作行为。在绩效考核指标设定的过程中，通常可以采用“四步骤”核心环节来实现绩效考核指标的有效设定：（1）依据企业经营计划和任务目标，分解相关的绩效任务与目标。（2）依据部门或团队的工作任务，分解员工的绩效任务与目标。（3）依据员工各自的岗位职责，提取与企业或团队绩效目标一致，并体现岗位特定职责的绩效任务

41、与目标。（4）将企业、部门或团队的绩效目标及岗位特定职责的任务目标转化为具体的绩效指标，并确保实现上述目标上下重合性与绩效指标方向的一致性。优化绩效指标还需要做好“三个结合”： 第一，业绩考核与素质考核相结合；第二，重点考核和一般考核相结合；第三，定量考核与定性考核相结合。（三）构建合理全面的绩效考核体系1 选择正确的考核方法和考核周期绩效考核系统完毕后，企业根据绩效考核本身所达到的要求和所达到的目的来选择最佳的考核方法，因为考核方法将影响到考核的最后结果，在考核过程中，有多种考核方法，如图表尺度考核法、交错排序法、强制分布法、关键事件法、360°考核法，企业一般可以根据考核的内容和

42、对象有选择地分别采用不同的考核方法。在考核的过程中有一个信度和效度的问题，信度是指考核结果的可信程度有多大，考核结果的效度是指考核本身所能达到的期望目标的程度，一般来说，考核的效度高，信度也高，而信度高效度不一定高。不同的考核方法所产生的考核结果的信度和效度是不同的。因此，考核的信度和效度是选择开合方法的一个重要因素。考核方法有操作的难易程度，考核方法应选择易于操作，有较强的适应性。一种考核方法能使用于哪些目的哪些人员，一般情况，不同的考核方法的适应性也不一样，某一考核方法可能仅适应于某一类考核人员，通常为了获得较好的考核结果，对不同的人员采用统一考核程序、考核方法和考核标准。考核周期受到很多

43、因素的影响。第一，根据奖金发放周期来确定员工绩效考核的周期。第二，根据工作性质来决定绩效考核周期。对于基层员工，他们的工作绩效可以根据产品产出的多少或好坏来确定工作绩效，因此考核周期可能会短一些，对于管理人员和专业的技术员，只有通过长期的工作才能看到绩效，对于他们的考核周期应该长一些。第三，如果管理人员负责考核的员工数量比较多，就会影响到业绩考核的质量。因此可以采取离散的形式进行员工考核，这样可以把考核工作分散到平时的工作中。所以，企业应结合自身的情况选择最合理的考核周期和考核方法，以实现企业的目的。 2 确定完整的考核内容及合理的考核标准 绩效考核的内容是“绩”，绩是指员工的工作绩效，包括完

44、成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。数量、质量、效益之间，经济效益和社会效益之间都是对立统一的、辩证的关系。在考核和评价人员的绩效时，应充分注意这一点，对不同的职位，考核的侧重应有所不同，但效益应该处于中心地位。在考核“绩”时，不仅要考核人员的工作数量、质量，还要考核工作的社会价值。 绩效分解要素如图1.1所示：考核标准绩效分解要素 工作数量 以工作职责规定的标准为依据 工作质量 以工作职责规定的标准为依据 工作效率 以工作职责规定的标准为依据 工作效益 以工作职责规定的标准为依据 图1.1 绩效考核的内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，考核的内容要与企业文化和管理理念相一致，考核的

45、内容实际上就是对员工工作业绩的要求和目标，它是员工行为的导向，考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化。在考核内容中必须明确企业在鼓励做什么，不赞成做什么给予正确的指导。绩效考核的内容要有侧重，考核内容不可能涵盖职位上所有的工作内容，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核。另外，对难以考核的内容要慎重处理，绩效考核是对员工工作的考核，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考核。再者，设定绩效标准主要有三个目的。首先，引导员工的行为与既定的目标相一致。第二，建立一个有利于员工公平竞争的竞争机制。第三，奠定一个公平考核员工的基准。在企业的绩效考核中，绩效考核的执行者采用客观、科学、合理的

46、标准时，要根据行业的特点以及员工所在的工作岗位的不同，使被考核者对企业的考核标准产生信赖，从而促进绩效考核的实施。在制定绩效考核的标准时应该要选择那些可以被量化，可以解释的指标，同时要尽可能地避免一些过于笼统复杂的指标。实际的考核标准，同时在制定考核能否做好，主要是看是否能够明白阐释主管的要求，而绩效标准是达到此目的的最有效的途径。另外，考核者在执行任何一项考核时都应该以事实为依据，以理服人，通过一些必要的数据来分析被考核者的业绩，并做出合理客观的评判，不能凭自己的主观臆测或个人偏好来做出判断。所以绩效考核标准要明白两个方面的内容：1.考核指标尽量可以量化的、可以实际观察为主的，同时尽量的简洁

47、。2.确定考核指标时，要充分考虑企业自身的特点，建立有针对性的，切实符合企业管理要求的指标体系。（四）注重绩效沟通与反馈，并建立监督和申诉机制 1 注重绩效沟通与反馈 反馈是绩效考核中最后一个环节，也是考核能否成功的关键环节。良好的绩效面谈沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效，沟通面谈应该贯穿绩效考核的全过程。大多数中小型企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作扣减绩效工资。 如果只考核而不将结果反馈给被考核者，绩效考核便会失去重要的激励，奖惩和培训开发的功能，促使沟通功能无从发挥。如果没有反馈环节，绩效考核便不能成为一个完整的、现代的绩效管理系统。通过反馈员工知道自己过去的工作中取得哪

48、些进步还有哪些方面需要改进和提高，进行有效的反馈可以提高员工重视并参与绩效考核的主动性，可以帮助员工改进工作绩效，加强考核结果的反馈更是“以人为中心”的现代管理思想要求；通过反馈，员工才能知道主管对自己的评价和期望，从而根据要求不断提高；通过反馈，也使主管了解员工的业绩和要求，有目的的进行激励和指导，这样绩效考核才能发挥较好的效果。2建立监督和申诉机制 在实际考评中难免会出现一些对考核结果不同意见的员工，因此企业要建立申诉机制，保证员工有畅通的申诉渠道，当员工对自己的绩效考核成绩不满时，可以在一定的时间内谋求解决。通过申诉，企业既可以了解员工的思想，又可以对有偏差的考核进行补救，还能及时将可能

49、出现的问题消灭在萌芽状态。建立公示的监督制度， 是让员工了解考核结果，员工参与程度越高，绩效管理制度实施越公平、公正，对考核结果进行公示，一方面可以接受员工监督，增加透明评选度，另一方面能激发优秀员工的荣誉感，同时为其他员工树立学习的对象和追赶的目标。考核申诉产生的原因，一是考核员工对结果不满，或认为考核者评价标准不公正；二是员工认为考核标准运用不当、有失公平。因此要做到：1.建立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高绩效的作用。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人的意见，认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工自己的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准则，对员

50、工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，就要对员工的问题加以重视。2.要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会。3.处理考核申诉时要把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果申诉的问题属于考核体系的问题，则应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。五 结 语 此次论文主要是对中小企业中常见的误差及有效预防策略进行的分析。主要说明了中小企业的绩效考核制度应该朝着制度化、规范化、体系化的方向。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多中小企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但许多中小企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是中小企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确