TOC与MRPIIJIT产生背景比较

1、表仃OC与MRPII、JIT产生背景比较比较项目TOCMRPIIJIT市场需产生初期面临的是一种内部生产能力/、平衡的情况，多应用于离散型生产环境。随着经济环境向买方市场过渡，来自企业外部的约束以及企业内部的无形约束日益重要起来，同时应用也拓展到酿酒等流程型环境。初期考虑采用MRPII的企业，大多处于市场对产品种类的变化要求基本不大的情况。产品结构基本稳定、成品类型少而组合件类型多的企业，随着MRPII向ERP的拓展，亦逐渐面临产品变化多，特别是多配置项的生产与市场要求。产生初期的社会需求基本为多品种、少批量。随着巾场的发展，企业面临的市场需求更加多样化，而产品的多样化则为企业进一步增强竞争力

2、提出了挑战。因此大批量基础上的高柔性是采用JIT生产的大型企业所面临的市场需求。企业问协作环竞产生初期，市场的多变性已经非常明显，生产能力的平衡实际上是做/、到的，企业转向追求彼此间物流的通畅无阻。随着全球经济的一体化发展，各个企业都是供销链上的一环，当某个薄弱的环节给企业带来不通畅MRPII系统是在整个社会处于一个比较完善、规范的市场环境卜（以美国为代表）产生与推行的，企业间/、强调密切的协作关系，但一般都遵循一套规范的市场运作程序，如合同执行规范、财务往产生初期正处于社会资金与需求都不足的情况，整个社会基本上采用分级协作的方式展开密切合作，而未采用完全自由的市场党争方式进行社会分工，在此基

3、础上建立了JIT的合作时，企业就要设法突破这一瓶颈。来规范、运输管理规范、生产协作规范等等。配合关系。随着经济的发展，整个社会的企业问协作氛围正日益加强。企业内人员协作环境当时企业间多是部门林立，管理者从局部利益出发，往往忽视企业整体的目标。企业间迫切需要一套中间管理指标，把日常管理决策与企业整体目标联系起来。90年代知识经济社会的特点日益凸现，创新成为持续性的集体行为，强调借助科学的管理工具进行共同管理决策。源于四方的个人主义环境，企业内部与外部一样强调竞争，企业的人事管理以建立公平竞争的制度为目标。企业的内部管理多处于严格的控制下，业务运作强调集权，即在企业高层强有力的控制之下，员工展开自

4、由竞争因此MRPII倾向于集权式管理。起源于东方的文化环境，具肩较强烈的集体观念，较西方更重视社会以及团体对个人的长期评价。同时建立社会半强制性的终身雇佣制度，使企业内部能够产生非常和谐的合作匆围。企业的组织机构与人事制度也肩效地确保了内部合作关系的维持。生产专业化技术市场的波动已经相当频繁，这种多变性要求企业向柔性化发展，企业生产中每道工序在库存水平、批量大小、提前期等各项指标都要适应这种动态的变化。因此源于大量生产的鼎盛期，社会生产专业化程度较高。由于自身局限，适用于产品和生产的较稳定的环境，因此初期多用于高度专业化的行业。作为初期面临多品种、小批量的生产需求，且资金缺乏，难以建立高度专业

5、化的生产线。后期推行生产专业化的程度逐渐提高，但市场对产品TOC中的这些指标是是编制作业计划产生的结果，而不是事先的固定输入。一套计算机管理系统，MRPII的应用面得以迅速拓宽，对专业化依赖性减弱。多样化的需求带动了对生产柔性的需求，JIT也逐渐适用于强调对生产线进行干预的柔性化生产线上。信息技术OPT思想提出后不久，就贯彻到了计算机软件编程当中。TOC软件与TOC的管理思想同步发展成熟。TOC软件包是实现TOC思想的重要工具。随着TOC软件用户的逐渐增多，TOC的思想也越来越为人们所重视。MRPI思想的提出比其计算机应用提早约20年。MRPII所要求的高速计算与及时的信息反馈，都需要先进的计

6、算机与信息技术来实现。因此说，MRPII运行的基础就在于信息技术的发展。随着现代信息技术的进一步发展，ERP系统的功能将比MRPII大大拓宽。JIT运用初期，以计算机为基础的信息系统并没后真正应用在企业的管理实践上，其在计划协调上更加重视人际协调，即通过人员组织与信息传递媒介来反馈信息。但其后期，现代化的信息技术也逐渐引入到JIT的运行体系。、运用准则比较TOC与MRPII、JIT源于不同的背景，因而有着不同的管理目标与追求，即其实际管理运用的准则不同，如表2所示。表2TOC与MRPII、JIT运用准则比较比较项目TOCMRPII追求目标企业目标是在现在和将来有效合理地利用1追求尽善尽赚到更多

7、的钱，由增加有效产出、降低库存、降低运行费来实现。源，改善计划，压缩库存美，消灭一切浪费。成品储备取决于约束环节的位置。例如，如果成品运输是约束，则应允许储备适量的成品作为缓冲。尽量满足客户需求，平衡生产能力，压缩成品库存。生产直接面对客户，追求零库存。在制品库存合理设置“缓冲器”，以配合约束环节的“鼓点”。控制少量，保证连续生产。属于浪费，应当消灭。原材料库存原材料库存数量与投放速度由“绳子”来控制，与约束环节的“鼓点”相协调。为应付生产与供给的波动，必须启一定的安全库存。不利于降低成本，应尽量减少。质量管理避免质量问题带来的问题波及到约束环节，因为“约束”个小时的损失就是整个系统的一个小时

8、的损失。允许f的废品，以最终检验加以控制。以生产中的质量控制代替最终检验，消灭废品。提前期TOC的提前期是批量、优先权等多种因素的函数，控制f的提前期，保证安全生产，事先不利因素，必须压缩至最是编制左翼计划产生的结果。从平衡物流的角度出发，允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。设定。短。人员使用把资源的“利用”与“活严格执行MRPII的各强调协调，以力”加以区别，不认为级计划与指令。人的协同合作“满员满岗”就f是最为现场控制的高效率的。主体，充分发挥人的能动性。三、管理手段的比较出于不同的管理思想，TOC与MRPII、JIT在具体的管理手段上也同样存在着巨大差别。这几乎涉及到企业经营规划、业务

9、运作、决策方式以及持续改进管理等企业运作管理的方方面面。表3把重点放在企业的生产制造体系来进行了三者的比较表3TOC与MRPII、JIT管理手段比较比较项TOCMRPIIJIT采用看板管理方式，按照有限能力计划，逐道工序地倒序传 递生产中的取货指计划展先安排约束环节上关开方式键件的生产进度计划,日约束环节为基准，把，勺束环节之前、之间、采用集中式的计划方式，计算机系统首先建立一套规范、准确的零件、产品结构及加工工序等数据系统，并在系统中维护准确的之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，然后再编制非关键件的作业计戈黑能力平衡方式库存的控制方TOC首先按照能力负荷比把资源分

10、为约束资源和非约束资源，通过“五大核心步骤”与TP来消除“约束”，改善企业链条上最薄弱的一环。同时注意到“约束”是动态转移的，通过TOC管理手段的反复应用以实现企业的持续改进。合理设置”时间缓冲”和“库存缓冲”，以防止随机波动，使约束环节不致于出现等待任务的情况。缓冲器的大小由观察与实验库存、定单等供需数据，MRPII据此按照无限能力计划法，集中展开对各级生产单元以及供应单元的生产与供应指令。提供能力计划功能。由于MRPII在展开计划的同时将工作指令落实在具体的生产单元上，因此根据生产单元的初始化能力设置，可以清楚地判断生产能力的实际需求，由计划人员依据经验调整主生产计划，以实现生产能力的相对

11、平衡。般设有各级库存，强调对库存管理的明细化、准确化。库存执行的依据是计划与业务系统产生的指令，如：加工领料单、销售领料单、采购入库单、加工入库单等。令和生产指令，各级生产单元依据所需满足的上级需求组织生产。计划展开时基本不对能力的平衡作太多考虑，企业以密切协作的方式保持需求的适当稳定并以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡。总体能力的平衡一般作为一个长期的规划问题来处理。生产过程中一般了设在制品库存，只有当需求期到达时才供应物料，所以库存基本没有或只有少里。确定，再通过实践，进行必要的调整。质量的管理方P一方面，在约束环节前设置质检，以避免前道工序的波动对约束环节的影响。另一方面，当

12、“质量管理”因素成为一个无形约束时，通过“五大核心步骤”与TP的一系列工具来找到突破点。对出现的质量问题视为概率性问题，在最终检验划、节加以控制。系统可以设置某些质量控制参数，借助生产中质量信息的反馈，事后帮助分析出现质量问题的原因。在每道生产工序中控制质量，进入下一道工序时要确保土一道送来的零件没有质量问题，一级级控制直至最后成品。对于发现的质量叵题，一方面立即组织质量小组解决，另一方向可以停止生产，确保不在生产出更多的废品。物料采购与供应的方PTOC软件的具体运行和MRPII一样需要大量的数据支持，如产品结构文件、加工工底件以及加工时间、调整准备时间、最小批量、最大库存、替代设备等。物料采

13、购提前期不米购与供应系统主要根据由计划系宽下达的物料需求指令进行采购决策，并负责完成与供应商之间的联系与交易。此类采购与供应部门的工作主要围绕如何保证供应同时降彳氐费用。将采购与物料供应视为生产链的延仰部分，即为看板管理向企业外传递需求的部分。实际生产中，由于企业多已建立密切的合作关系，所以供应商一般力事先固定，由上述数据共同决定的函数，物料的供应与投放则按照一个详细作业计划来实现，即通过“绳子”来同步。根据提出的需求组织生产，保证生产链的紧密衔接。此种情况，采购供应部门更象协作管理部门。人员调配的方TOC把人员数目与人员质量视为资源，都有可能成为约束环节。TOC通过培训，要求员工能够在/、同

14、生产岗位上及时发现问题和跟踪问题，并由置身于变革的员工来推动改进。如同能力的调配一样，根据生产安排中出现的人力不平衡状况调配人员，但因无法建立个人的能力根据，调配实际上完全以管理者的经验来完成。以小组内协调工作的方式调配生产中出现的人力变动需求，由于普遍要求具有T多能，所以在适当的调配下，可以保证仍具有较高的工作效率。四、TOC与MRPII、JIT结合使用的必要性目前，我国相当数量的企业在市场竞争的压力下，管理水平已有一定程度的提高,但仍未摆脱旧的管理模式与落后的管理手段。具体表现在:1 .企业内部企业生产规模虽然不太大，但普遍具有大量生产模式下的大企业病，即机构臃月中,管理效率低下;企业计划

15、决策的速度慢，影响了企业的应变速度；企业内信息传输缓慢，沟通不及时；以高库存量保证连续生产，难以降低成本；员工的积极性和创造性得不到充分发挥。2 .企业外部没有完全形成企业之间规范的业务往来关系，企业之间的往来（如合同执行、付款等）缺乏严格的管理；企业间无明确且真正密切的合作关系，大而全、小而全的企业往往缺乏协作精神；生产尚不成熟，供应的及时性往往得不到保证。从我国企业目前普遍存在的内外部问题可以看出，我国企业目前的生产管理水平难以通过一些小的、局部的改良而全面提高。逐步变更整个企业的生产管理模式，使新型的生产方式充分发挥其应有的效率，引进并组织实施先进的管理手段势在必行。TOC与MRPII、

16、JIT之间虽有显著的区别，但本质上都内涵了先进的管理思想，对我国企业可以产生现实的经济效益。根据目前我国企业的实际情况，如何正确对待并处理三者之间的关系，探索一条结合发展、互通有无的道路，对改进我国大批企业的管理，将有十分重要的实际意义。其中，MRPII与JIT较早引入我国，在企业实践中也总结出了各自的一些不适用之处，具体表现在：（ 1） MRPII要真正发挥企业的最大效能，仍存在一些局限。MRPII系统虽然是根据生产线上的能力制定计划的，但能力平衡时必然有一定的误差，为了应付企业能力中的不确定因素，必须在提前期等指标上留有一定的宽裕度，必然存在着一定的浪费，这就使MRPII招致了一些“期”的批评。人员附属于生产线，积极性难以充分发挥。重视事前计划，现场得不到充分的重视，易使管理人员产生惰性，不利于持续不断地改善管理。（ 2） JIT在生产管理中追求消灭一切浪费，但在我国目前的市场环境中难以全面实现。多数企业面临的市场需求都有较大的波动与不确定性，难以直接面对客户组织生产。市场对企业的原材料供应难以真正准时、有效，整个系统实施看