六西格玛质量标准及其管理培训教材

1、本资料来源六西格玛质量标准及其管理六西格玛质量标准及其管理张金成张金成讲授的主要内容一、六西格管理的成功典例 摩托罗拉公司 通用电器 联合信号/霍尼韦尔 其它知名公司六西格玛质量管理二、六西格玛质量管理的现代背景 质量管理发展的历史阶段 当今质量管理的三大潮流 质量多元化定义的统一 服务质量管理研究的兴起 质量成本经济学与质量成本观三、六西格玛质量管理浪潮 摩托罗拉的质量革命 通用电气六西格玛质量管理的成功经验 联合信号/霍尼韦尔 世界上有数百个六西格玛管理法实施方案四、六西格玛质量标准的两种定义 六西格玛质量标准的统计定义 六西格玛质量的标准百万机会缺陷数 六西格玛与三西格玛质量水平的比较五

2、、六西格质量管理的经典模型 六西格质量管理的六个步骤 六西格质量管理的DMAIC模型 六西格质量管理系统以摩托罗拉为例六、六西格管理的主题与理念 六西格玛管理的内涵 六西格玛管理的6个主题 六西格玛管理的成功要点 值得吸纳的相关理念摩托罗拉公司摩托罗拉公司是最早应用六西格玛琪管理的公司（80年代）采用的原因是解决企业的生存，应对日本企业的吞食实施六西格玛管理10年（19871997）成就 销售额增长5倍，利润第年增长20% 实施六格玛管理带来的节约额累计达140亿美元 摩托罗拉的股票价格平均每年上涨21.3%首要倡导者和领导者乔治费若尔（Geogy Fisher） （后任柯达首席执行官）阿兰

3、拉森（Alan Larson）(后曾帮助GE采用六西格玛管理)通用电气（GE）公司 “六西格玛永远地改变了通用电气公司。所有的人（从六西格玛管理的热心者到工程师、审计员、科学家、甚至到把公司领向新环境的高层领导）都是六西格玛管理法公司现在的运作方法的忠实信徒通用电气公司主席约翰F韦尔奇 1998年底收益7.5亿美元，1999年底约为15亿美元，毛营利在15%以上。华尔街的公析家曾预言，在下个世纪前10年里，公司每年的收益将会达到50亿美元 GE照明部门的一个6 管理法小组成功地改善了GE照明同其最大的一个客户沃尔玛之间的支付关系，票据错误和双方争执减少了98%，加快了支付速度，同时提高了两家公

4、司的生产率。 由一位普通律师（一个6管理法小组领导者）领导的小组在GE的资本服务业务中将合同的评审流程程序化，促进了交易的更快完成，换言之，给予顾客更有效率的服务，同时，每年为公司节约100美元。 GE的动力系统部门仅仅通过更好地理解顾客（设备公司）需求，改善随机器携带的说明书，就很好地解决了同设备公司之间的摩擦，使设备公司能够更快、更有效地回应自己的办事处，设备公司和GE因此每年都能节约几十万美元。 医疗系统设备部门（GEMS）使用6管理法创造出一种新技术，带来了医疗检测技术的革命。病人们现在可以在1分钟内完成1次全身检查，而以前却需要3分钟。医院也可以因此提高设备的利用率，降低每次检查的成

5、本。 GE的资本抵押部门分析了它的一个最有效的分支机构，并在其所有的42个分支机构中推广该机构的经验，将员工的投入程度由76%提高到99%。除了给顾客带来更快更方便的服务之外，这个改进还通过新业务带来了成百上千万美元的收益。联合信号/霍尼韦尔航空公司 90年代初实施质量改进活动，通地六西格管理法的实施和员工的广泛培训，在1999年一年中就节省了6亿美元。 1998年，由于六西格玛管理法，公司的生产力提高了6%，毛利率创纪录地达到13%。从六西格玛实施的90年代初到1998，公司的市场价值每年增长27%。 在飞机发动机的设计中采用六西格玛管理法，将产品从设计到认证的时间从42个月减少到33个月。

6、质量管理发展的三个阶段质量管理发展的三个阶段1. 质量检验阶段（质量检验阶段（20-40年代）年代） 操作者质量管理时期操作者质量管理时期 检验员质量管理时期：计划与执行部门，检验与生产部门分开检验员质量管理时期：计划与执行部门，检验与生产部门分开 缺点：难以补救，全数检验缺点：难以补救，全数检验2.统计质量管理阶段（统计质量管理阶段（40-50年代）年代） “美国战时质量管理标准美国战时质量管理标准” 戴明与朱兰戴明与朱兰 缺点：误解缺点：误解“质量管理就是数理统计方法质量管理就是数理统计方法”，难学、难懂、难，难学、难懂、难用用3. 全面质量管理阶段（全面质量管理阶段（60年代以来）年代以

7、来） 通用电气公司质量部长费根堡姆首提通用电气公司质量部长费根堡姆首提TQM 日本的日本的CWQM全面质量体系全面质量体系管理系统管理系统技术系统技术系统设计设计制造制造计划计划设计设计激励控制激励控制全员参与全员参与产品设计产品设计可可 靠靠 性性过程计划过程计划检验测量检验测量接收抽样接收抽样过程控制过程控制解决问题的方法和工具解决问题的方法和工具ISO9000认证区域分布认证区域分布国家国家/地区地区英国英国欧洲（否英）欧洲（否英）北美北美澳、新澳、新远东远东其余其余1993.166.816.24.36.72.43.61993.960.420.65.66.83.431994.652.22

8、6.36.96.64.43.6质量体系认证的国际发展质量体系认证的国际发展发证总数发证总数涉及国家涉及国家278244846546607051776（认证企业数）（认证企业数） 1993.1 1993.9 1994.6 作为一项政府手段作为一项政府手段,波里奇奖试图通过以下几个方面的波里奇奖试图通过以下几个方面的努力提高质量和生产率：努力提高质量和生产率： 1）帮助激励美国公司，使它们为了获得该荣誉提高质）帮助激励美国公司，使它们为了获得该荣誉提高质量和生产率，同时通过降低成本和增加利润使企业获得量和生产率，同时通过降低成本和增加利润使企业获得竞争力。竞争力。 2）建立指南和准则，以便商业、工

9、业、政府和其他组）建立指南和准则，以便商业、工业、政府和其他组织在评价其质量改进努力方面时有章可循。织在评价其质量改进努力方面时有章可循。 3）对提高了产品或服务质量的那些企业的成就进行认）对提高了产品或服务质量的那些企业的成就进行认可，从而为其他企业树立榜样。可，从而为其他企业树立榜样。 4）通过发布有关获奖组织是如何改变其企业文化并）通过发布有关获奖组织是如何改变其企业文化并取得质量成就的信息，为其他想学习如何达到高质量的取得质量成就的信息，为其他想学习如何达到高质量的美国组织提供特别指导。美国组织提供特别指导。MBNQA的特点的特点（1）发起人是国家标准和技术局，由商业部管）发起人是国家

10、标准和技术局，由商业部管理由理由ASQC负责日常工作。负责日常工作。（2）宣传力度大；每年由总统在白宫举行的一）宣传力度大；每年由总统在白宫举行的一次特别仪式上发表；然后是一系列的信息发布，次特别仪式上发表；然后是一系列的信息发布，专题研讨，专题研讨，（3）数量控制；每年至多）数量控制；每年至多6个，从个，从1988年至年至1996年获奖企业共年获奖企业共28个个（4）标准严格；自评分必须超过）标准严格；自评分必须超过500分方能获得分方能获得申请资格（申请资格（1996年申请者只有年申请者只有25个）个）（5）醒示众人，应为推广；该组织每年寄出）醒示众人，应为推广；该组织每年寄出200000

11、0多份标准资料，已被引用为许多州立的多份标准资料，已被引用为许多州立的质量奖标准质量奖标准（6）既强调结果又强调过程和结果的成因）既强调结果又强调过程和结果的成因波里奇奖标准框架波里奇奖标准框架:一个系统视图一个系统视图1997年评奖标准年评奖标准项目列表项目列表1）领导）领导1.1 领导体制领导体制1.2 公司责任和主人翁精神公司责任和主人翁精神2）战略计划）战略计划2.1战略制定程序战略制定程序2.2公司战略公司战略3）以顾客和市场为重点）以顾客和市场为重点3.1顾客和市场知识顾客和市场知识3.2顾客满意和员工关系的加强顾客满意和员工关系的加强4）信息和分析）信息和分析4.1信息和数据的收

12、集和使用信息和数据的收集和使用4.2竞争对手的信息和数据的收集和使用竞争对手的信息和数据的收集和使用4.3公司业绩的分析和评价公司业绩的分析和评价5）人力资源开发与管理）人力资源开发与管理5.1工作体系工作体系5.2员工的教育、培训和人才开发员工的教育、培训和人才开发5.3员工福利和满意程度员工福利和满意程度6）过程管理）过程管理6.1生产和服务（过程）管理生产和服务（过程）管理6.2辅助过程的管理辅助过程的管理6.3供应商和合作伙伴的过程管理供应商和合作伙伴的过程管理7）公司成果）公司成果7.1顾客满意成果顾客满意成果7.2财务和市场成果财务和市场成果7.3人力资源成果人力资源成果7.4供应

13、商和合作伙伴成果供应商和合作伙伴成果7.5公司的特定成果公司的特定成果总分数总分数110803080404080404080251540100403030100602020450130130352513010001997年类别年类别/项目项目分分 值值美国学者美国学者D.A.Garvin对质量的看法对质量的看法 哲学上的超越途径（哲学上的超越途径（transcendent approach）：即虽然）：即虽然无法明确的定义品质是什么，但可直接比较两不同产品的无法明确的定义品质是什么，但可直接比较两不同产品的品级品级 经济学上的产品经济学上的产品-基础（基础（product-based）途径：品

14、质的）途径：品质的差异是在产品的原料或特质上有些差异差异是在产品的原料或特质上有些差异 经济学上的使用者经济学上的使用者-基础（基础（user-based）途径：专指产品）途径：专指产品满足满足-特定顾客需要的程度特定顾客需要的程度 制造制造-基础（基础（manufacturing-based）途径：此一途径指）途径：此一途径指出品质是特定产品符合设计或规格的程度出品质是特定产品符合设计或规格的程度 作业管理上的价值作业管理上的价值-基础（基础（value-based）途径：品质是可）途径：品质是可接受价格内最佳的程度接受价格内最佳的程度台湾学者赖士葆从生产运作方面对质量的定义台湾学者赖士葆从

15、生产运作方面对质量的定义 性能（性能（performance） 特点（特点（feature） 可靠度（可靠度（reliability） 认定性（认定性（conformance） 耐用性（耐用性（durability） 服务性（服务性（serviceability） 美学（美学（aesthetic） 认知品质（认知品质（perceived quality）反映产品或服务满足明确或隐含反映产品或服务满足明确或隐含需求能力的特征和特性的总和需求能力的特征和特性的总和（ISO8402-1986）产品或服务产品或服务需求（合同、隐含）需求（合同、隐含）特性（合用性、安全性、可用特性（合用性、安全性、可用

16、性、可靠性、维修性、经济性、性、可靠性、维修性、经济性、环境及规定准则）环境及规定准则）服务品质概念性模式图服务品质概念性模式图资料来源资料来源:Christian Gronrcos, Strategic Management and Marketing in the Service Sector, Helsingfors, Finland: Swedish School of Economics and Business Administration,1982.P.79全面感知质量的可能结果全面感知质量的可能结果比比较较实际体验质量实际体验质量Q(R)期望质量期望质量Q(E)Q(R)Q(E)

17、Q(R)Q(E)Q(R)=Q(E)Q(R)Q(E)服务质量差距模型口碑个人需求过去的经验期望的服务实际感知到的服务服务生产与交付对顾客的外部沟通从服务期望的理解到服务质量标准的转化管理层对顾客服务期望的理解差距1顾客服务提供者差距5差距3差距4差距2服务质量要素 最初10方面：有形性，可靠性，敏感性，沟通性，可信性，安全性，胜任能力，彬彬有理，善解人意，可接近性 最后5方面：有形性，可靠性，敏感性，自信心，移情（神入，投入）步骤步骤1 1：把服务质量定义为，顾客对某一具体企业提供的：把服务质量定义为，顾客对某一具体企业提供的服务的感知与他对该企业提供同样服务的期望的差异。服务的感知与他对该企业

18、提供同样服务的期望的差异。步骤步骤2 2：识别出构成服务质量领域的：识别出构成服务质量领域的1010个方面。个方面。步骤步骤3 3：产生代表：产生代表1010个方面的个方面的9797个项目。个项目。步骤步骤4 4：从一个对：从一个对200200个顾客进行的问卷回答的样本中收个顾客进行的问卷回答的样本中收集期望和感知数据，其中每一个顾客都是现有的或者最集期望和感知数据，其中每一个顾客都是现有的或者最近的用户，他们所接受的服务是下列服务之一：银行、近的用户，他们所接受的服务是下列服务之一：银行、信用卡、电器修理和维护、长途电话和经纪人保险。信用卡、电器修理和维护、长途电话和经纪人保险。步骤步骤5

19、5：通过重复下列程序，精选项目：通过重复下列程序，精选项目对每一个方面都要进行系数的计算和整体关系衡量。删除与整体关系不大且删除后会增加系数值的项目。进行因素分析以进一步核实总的评价方法中应包括的范围和方面。重新分配项目以及重新设计每一方面中必要的项目。步骤步骤6 6： 识别出代表识别出代表7 7个方面的个方面的3434个项目。个项目。步骤步骤7 7： 从从200200个顾客的问卷回答中选出个顾客的问卷回答中选出4 4组独立的样本，使用组独立的样本，使用3434个项目收集期望和个项目收集期望和感知数据（每个样本中包含了现有的和最感知数据（每个样本中包含了现有的和最近的顾客，这些顾客都是一些国内

20、著名公近的顾客，这些顾客都是一些国内著名公司的客户，这些公司提供的服务是下列四司的客户，这些公司提供的服务是下列四种服务之一：银行、信用卡、电器修理和种服务之一：银行、信用卡、电器修理和维护以及长途电话）维护以及长途电话）步骤步骤8 8：对：对4 4组数据的每一组进行研究，通组数据的每一组进行研究，通过使用步骤过使用步骤5 5中相同的重复精选程序，评中相同的重复精选程序，评价并进一步筛选价并进一步筛选3434个项目。个项目。步骤步骤9 9：识别出更精简的代表：识别出更精简的代表5 5个方面个方面2222个个项目的调查问卷（项目的调查问卷（“SERVQUAL”SERVQUAL”）步骤步骤1010

21、：评价：评价SERVQUALSERVQUAL方法的可靠性、因方法的可靠性、因素组成结构及对有关素组成结构及对有关2222个项目的原始数据个项目的原始数据（在步骤（在步骤4 4中收集的）的重新分析，以核实中收集的）的重新分析，以核实此评价方法的内部一致性和包含内容及方此评价方法的内部一致性和包含内容及方面的完整性面的完整性步骤步骤1111：评价：评价SERVQUALSERVQUAL方法的有效性方法的有效性SERVQUAL调查问卷（一）调查问卷（一）说明：这份调查问卷目的是为了收集你对说明：这份调查问卷目的是为了收集你对 公司服务工作的意见。请对公司服务工作的意见。请对 公司公司是否应当拥有下列条

22、款中所描述的特征，来表达您的意见，即在多大程度上支持这是否应当拥有下列条款中所描述的特征，来表达您的意见，即在多大程度上支持这项条款。在每个条款后我们设计了从项条款。在每个条款后我们设计了从1到到7这这7个分数供您选择其一。如果您非常赞同个分数供您选择其一。如果您非常赞同 公司应当拥有这项特征，您就选择公司应当拥有这项特征，您就选择7；如果您非常反对；如果您非常反对 公司应当拥有这项公司应当拥有这项特征，您就选择特征，您就选择1。如果您的期望在这两者之间，不是非常赞同，也不是非常反对，。如果您的期望在这两者之间，不是非常赞同，也不是非常反对，可以根据您的支持程度选择其中的某个数字。答案没有正确

23、和错误之分，我们所关心可以根据您的支持程度选择其中的某个数字。答案没有正确和错误之分，我们所关心的是，最能表达您对的是，最能表达您对 公司的公司的 服务工作的期望的期望值。服务工作的期望的期望值。E1 他们应当装有现代化的设备E2 他们的物质设施从感观上应当吸引人E3 雇融的穿着打扮应当漂亮、整洁E4 这些公司的物质设施从外观上应当与它所提供的服务和谐、一致E5 当这些公司许诺在某一时间做某事时，他们应当信守诺言E6 当顾客有困难和问题时，公司应当给予同情和关心，使其消除疑虑并放心E7 这些公司应当是可靠的E8 他们应当按照他们所承诺的时间提供服务E9 他们应当精确地履行他们的最好成绩E10

24、顾客不希望被告知接受服务的精确时间（-）E11 顾客期望公司的雇员给予及时的服务是不现实的（-）E12 公司的雇员并不总是乐于帮助顾客（-）E13 如果他们太忙，不能及时满足顾客的要求，也没关系（-）E14 顾客应当能够信任这些公司的雇员E15 顾客在与公司的雇员的交往接触中应当能够感到安全E16 他们的雇员应当是有礼貌的E17 公司的雇员应当从他们的公司得到适当的帮助，以做好他们的本职工作E18 顾客不应当期望公司给予他们个人的关注（-）E19 顾客不能够期望这些公司的雇员给予他们个人的关注（-）E20 希望雇员知道他们的顾客需要什么，是不现实的（-）E21 希望公司真心地从他们的顾客的最大

25、利益出发，是不现实的（-）E22 不应当期望公司的营业时间为所有的顾客提供方便（-）SERVQUAL调查问卷（二）调查问卷（二）说明：下面一套问卷是有关对说明：下面一套问卷是有关对 公司感知的调查。对于每一项条款，请表达公司感知的调查。对于每一项条款，请表达 公司具备条款中所描述的特征的程度。与上一套问卷相同，如果您非常赞公司具备条款中所描述的特征的程度。与上一套问卷相同，如果您非常赞同同 公司已经具备了这项特征，请选择公司已经具备了这项特征，请选择7，如果您非常反对，请选择，如果您非常反对，请选择1。您还。您还可以选择中间的某个数字来表达您感知的程度。答案没有正确和错误之分，我们可以选择中间

26、的某个数字来表达您感知的程度。答案没有正确和错误之分，我们所关心的是，最能表达您对所关心的是，最能表达您对 公司的公司的 服务工作的感知的数值。服务工作的感知的数值。P1 某公司装有现代化的设备P2 某公司的物质设施从感观上是吸引人的P3 某公司的雇员穿着漂亮、整洁P4 某公司物质设施从外观上看与它所提供的服务和谐、一致P5 当某公司许诺在某一时间做某事后，确实这样做了P6 当您有困难和问题时，公司给予了关心和同情，使您消除了顾虑P7 某公司是可靠的P8 某公司按照他们所承诺的时间提供了服务P9 某公司精确地保持了他们的记录P10 某公司没有告诉顾客提供服务的精确时间（-）P11 您没有得到某

27、公司雇员及时的服务（-）P12 某公司的雇员不能总是乐于帮助顾客（-）P13 某公司的雇员太忙了，不能及时满足顾客的要求（-）P14 您可以信任某公司的雇员P15 您在与某公司雇员的交往接触中感到安全P16 某公司的雇员是有礼貌的P17 某公司的雇员从他们的公司得到适当的帮助，以做好他们的本职工作P18 某公司没有给予您单独的关注（-）P19 某公司的雇员没有给予您个人的关注（-）P20 某公司的雇员不知道您需要什么（-）P21 某公司没有真心地从您的利益出发（-）P22 某公司没有为所有的顾客提供方便的营业时间（-）SERVQUAL 用于测量服务质量的五大要素 包括22个陈述性问题的标准问卷

28、，分别描述了服务质量的5个方面 服务质量的得分是通过计算问卷中顾客期望与顾客感知之差得到的。 最主要的功能是通过定期的顾客调查来追踪服务质量变化趋势SERVQUAL用途 理解顾客的服务期望和感知 有效地追踪服务质量的趋势 进行5个方向相对重要性分析 可以根据其测量结果划分顾客群 拥有多个零售单位的公司可用其对各单位进行有效跟踪和奖惩 与系统的计划、人员、过程相结合可形成Q矩阵以寻求质量差距的原因 评价与竞争者相比较的竞争绩效质量成本报表质量成本报表当前月成本当前月成本S 占总成本的百分率占总成本的百分率%预防成本预防成本 质量培训质量培训 可靠性诊断可靠性诊断 指导生产正常运行指导生产正常运行

29、 系统开发系统开发 小计小计鉴定成本鉴定成本 材料检验材料检验 供应检验供应检验 可靠性试验可靠性试验 实验室试验实验室试验 小计小计内部故障成本内部故障成本 废品废品 修理修理 返工返工 停工停工 小计小计外部故障成本外部故障成本 保修成本保修成本 保修外的修理及换件保修外的修理及换件 顾客投诉顾客投诉 产品责任产品责任 运输损失运输损失 小计小计 总质量成本总质量成本200010000500080002500060003000500025000390001500018000120006000510001400060003000100005000380001530001.36.53.35.2

30、16.33.92.03.316.325.59.811.87.83.933.39.23.92.06.53.324.9100.00摩托罗拉的质量革命摩托罗拉的质量革命 1. 起因：起因：1979年，鲍勃年，鲍勃加尔文首肯销售总裁阿尔特加尔文首肯销售总裁阿尔特戴森的戴森的陈词陈词“各位先生，我们有一个问题，我们的产品可怕极了各位先生，我们有一个问题，我们的产品可怕极了”。 2. 艰苦的历程：艰苦的历程：1979-1987 （1）不同层次管理人员走下工作岗位，听取公司内外意见）不同层次管理人员走下工作岗位，听取公司内外意见 （2）总裁督阵，在全公司开展自上而下的质量审查）总裁督阵，在全公司开展自上而下

31、的质量审查 （3）1981年制定年制定5年内把产品质量和顾客满意度提高年内把产品质量和顾客满意度提高10倍倍的战略目标的战略目标经验之谈：寻求一条通向质量的道路并非是一件容易和一帆经验之谈：寻求一条通向质量的道路并非是一件容易和一帆风顺的事，它不是企业家一次决策所能解决的问题，它需要风顺的事，它不是企业家一次决策所能解决的问题，它需要企业的高级管理者身体力行，并继续不断地做出支持性决策。企业的高级管理者身体力行，并继续不断地做出支持性决策。1988年荣获年荣获Malcoln Baldrige美国国家质量奖美国国家质量奖3. 6质量标准的提出质量标准的提出 1987年年 鲍勃鲍勃加尔文访日时发现

32、，日本产加尔文访日时发现，日本产品质量水平要比美国产品高品质量水平要比美国产品高2000倍。倍。 1987年提出了年提出了6 质量标准质量标准 1992年公司人均销售额为年公司人均销售额为$111，000 1986年公司人均销售额为年公司人均销售额为$62，600设计规格的统计原理和生产过程质量水平的两个统计参数 名义尺寸与设计偏差 3原则 n1iixn1x1nxxSn1i2i过程能力s3lslxCs3xuslCs6lsluslCpkpkp或六西格玛质量标的统计意义六西格玛质量标的统计意义三西格玛质量水平三西格玛质量水平 每年至少有每年至少有54000错误错误 的药方的药方 每周平均每个电视每

33、周平均每个电视频道会有频道会有27分钟中断分钟中断 每天奥黑尔机场有每天奥黑尔机场有5次迟起飞或晚降落次迟起飞或晚降落六西格玛质量水平六西格玛质量水平 25年只有一个错误年只有一个错误的药方的药方 每周平均每个电视每周平均每个电视频道只有频道只有2秒钟中断秒钟中断所有的美国机场所有的美国机场10年只有一次迟起飞或年只有一次迟起飞或晚降落晚降落 摩托罗拉的摩托罗拉的PCS平均平均每年会有每年会有469000个工资个工资支票有错误或员工没有支票有错误或员工没有收到收到 美某公司电话中心平美某公司电话中心平均每年会有均每年会有487713个顾个顾客电话没有被收到和提客电话没有被收到和提交给相应的主管

34、人员交给相应的主管人员 摩托罗拉的摩托罗拉的PCS厂平均每年只有厂平均每年只有2.4个工资支票有错误个工资支票有错误或员工没有收到或员工没有收到 该公司电话中心该公司电话中心平均每年只有平均每年只有25个个顾客电话没有收到顾客电话没有收到和提交给相应的主和提交给相应的主管管Six Steps to Six SigmaGetting to Six Sigma Quality involves moving though a Six-step processStep 1: Identify the product you create of the service you provideStep

35、2: Identify the customer (s) for your product or service, and determine what they consider important.Step 3: Identify your needs (to provide product/ service so that it satisfies the Customer).Step 4: Define the process for doing the work.Step 5: Mistake-proof the process and eliminate wasted effort

36、.Step 6: Ensure continuous improvement by measuring, analyzing, and controlling the improved process.摩托罗拉6质量管理的支持体系 Problem Solving & SPC QSR TCS & DMAIC Model HR & Training MBNQA & BSCProblem solving and SPCCore I SCREENING Data identification, collection, and Display Pareto Diagram

37、s Cause-and Effect Problem Analysis Multi-variable AnalysisCore II PROCESS ANALYSIS AND CONTROL Statistics I Histograms Process Capability Control Charts Measurement System Analysis Pre-controlCore III DESIGN OF EXPERIMENTS Statistics II Nonparametric Comparative Experiments Full and Fractional Fact

38、orials Component Search六西格玛质量管理的DMAIC模型D明确机会明确机会M测量绩效测量绩效A分析机会分析机会I 改进绩效改进绩效C控制绩效控制绩效明确机会目标目标 明确顾客与利益明确顾客与利益相关者相关者 明确关键的顾客明确关键的顾客需求需求 明确改善的机会明确改善的机会 开发经营过程开发经营过程 准备项目团队准备项目团队主要活动主要活动 进行计分卡评进行计分卡评估决定个人承估决定个人承诺与画流程图诺与画流程图 解释关键的顾解释关键的顾客需求客需求 选择团队成员选择团队成员 建立项目管理建立项目管理路程图路程图可能用的方法与可能用的方法与技术技术 顾客价值曲线顾客价值曲

39、线 工作流分析工作流分析 功能展开图功能展开图所提供的关键所提供的关键结果结果 明确的机会明确的机会与可测目标与可测目标 关键的顾客关键的顾客需求需求 团队章程团队章程 行动计划行动计划 流程图流程图测量绩效目标目标 确定关键确定关键测量项测量项 制定收集制定收集数据的方法数据的方法建立过程的建立过程的西格玛基线西格玛基线主要活动主要活动制定测量计划制定测量计划显示分析数据显示分析数据证实测量的有证实测量的有效性效性决定西格玛绩决定西格玛绩效水平效水平收集其他绩效收集其他绩效数据数据可能用的方法可能用的方法与技术与技术 数据收集方数据收集方法法数据显示方法数据显示方法所提供的关键结果所提供的关键结果 过程变量过程变量数据收集形式或计数据收集形式或计划划绩绩 效基准效基准分析机会分析机会目标目标 数据层次数据层次分析分析确定证实根确定证实根本原因本原因确定潜在的确定潜在的解决方案解决方案主要活动主要活动 分析数据分析数据 寻找根本原寻找根本原因因 寻求解决方寻求解决方案案可能用的方法可能用的方法与技术与技术 直方图直方图 控制图控制图 柏拉图柏拉图 散点图散点图 鱼骨图鱼骨图所提供的关键结果所提供的关键结果 数据分析报告数据分析报告 关键原因表述关键原因表述 可以用的解决方案可以用的解决方案改进绩效改进绩效目标目标 确