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文档简介
1、(流程管理)公司工作流程全集公司工作流程全集20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有小公司工作流程一 . . 小公司日常事务工作程序一招聘录用程序招聘录用程序可分为:申请、招聘、考核、培训、录用、上岗。 申请程序:1 1、申请部门填写申请表。2 2、申请表报主管领导审批。3 3、申请表报行政管理部审批。4 4、申请表报总经理审批。5 5、申请表转入行政管理部进入招聘程序。招聘程序:行政管理部根据申请表的要求,通过各种渠道选拔公司需要的人才。 考核程序:行政管理部与申请部门共同对应聘者进行专业考核及素质考核。 岗前培训程序:1 1、行政管理部
2、负责对企业历史、公司规章制度、员工素质的培训工作。2 2 、所在部门负责对专业知识、工作程序的培训工作。3 3、培训后进行考核,行政管理部、申请部门通过后进入员工档案存档。 录用程序:行政管理部与应聘者签订聘用合同。 上岗程序:应聘者通过以上程序后上岗工作。其它规定:1 1、招聘时注意给应聘者良好的企业形象。2 2、对应聘者考虑的因素:(1 1 )、上一个工作岗位;( 2 2)、上一个工作习惯;( 3 3 )、应聘者在原单位的工资水平;( 4 4)、工作历史(避免选择过多跳槽的人);( 5 5 )、受教育程序(不仅学历,还有在以前企业的受教育程度);( 6 6)、对未来的前瞻性(理想);( 7
3、 7 )、道德品质;( 8 8 )、人际关系。 二 福利活动申请程序1 1、办公部按规定提写福利活动计划申请,写明内容、用款、姓名、日期。2 2、办公部主管将福利活动计划报总经理审批。3 3、总经理批准后,交办公部执行,完成申请程序。三打印、传真、复印程序申请人填写传真申请单、打字、复印申请单T管理部主管T办公文员。四图书资料借阅程序借书(资料)7办公文员处登记。办公文员按图(资)管理规定期限催还。绝密资料7办公主管7总经理审批。(绝密资料参照保密制度管理规定)五请假程序请假人T管理部取单T请假人填请假单T主管T行政管理部主管T总经理T办公文员按考勤制度执行。 六 出差程序出差人T管理部取出差
4、申请单T主管T总经理T财务借款出差人T管理部取请假单按请假程序T办公文员考勤备案 七 车辆维修及外借程序1 1、 申请人T办公文员T填制请修审批单T询价、比价T财务借款2 2、 车辆外借申请人T办公文员取借车审批单T行政主管审批T送至办公文员留存统计八离职程序离职人员T管理部取离职通知单T主管领导审批T管理部主管T总经理审批T管理部办公文员取离职人员手续清单T按清单内容依次办理手续T财务T办公存档九油票申领程序1.1.申领人持行车登记本T办公文员审核发放油票 2 2、办公部文员每月底审核车辆公里表数。十奖罚程序1.1. 主管领导填写奖罚单,注明奖罚内容、金额、奖罚时间、申请日期、奖罚人意见、主
5、管领导意见。2 2、主管领导将奖罚单报与行政管理部主管审批。3 3、主管领导将奖罚单报与总经理审批。4.4. 审批后主管领导将奖罚单交财务部一份执行,交行政管理部一份存档。十一 报废程序1.1. 申请人填写报废申请单,注明名称、规格、型号、数量、报废日期及购买日期。2 2、申请人将报废申请单报主管领导审批。3 3、审批后,申请人将报废申请单及报废物品交财务部。4 4、财务部成本核算员对报废申请单及报废物品进行审核、批准。5 5、申请人将报废申请单报财务部会计报帐,完成审批程序。十二 出入库程序1 1、入库程序1)1) 、保管员依据收到物品名称、规格型号、数量开据入库单。2)2) 如果是赊帐材料
6、,材料员应告知保管员,保管员在入库单上注明赊帐字样。3)3) 、工程负责人复核。2 2、出库程序1)1) 、工地材料出库程序( 1 1)、班组长填写出库单(领料单),注明名称、规格、型号、数量、领料人签字。( 2 2 )、下班时班组长审核当日材料返库情况和使用数量,填写在出 库单上,交保管员审批。( 3 3 )、审批后交工程负责人审批,完成出库程序。2 2) 、工地材料转库程序( 1 1)、需方工地保管员填写转库单,(一式两份,自留一份)注明品 名、规格、数量、需方工地名称、转库时间、经办人签名。( 2 2 )、需方工地负责人审批后交与经办人。( 3 3 )、经办人将转库单交供方工地负责人审批
7、。审批后,供方保管员填写出库单,(注明所需工地名称)经办 人签字后,方可出库。出库单报一份财务部。( 4 4)、需方保管员收到物品后执行入库程序,入库单上注明供方工 地转来字样。入库单报一份财务。十三盖章程序1.1.申请人登记填写盖章登记表,注明盖章内容、申请日期、申请人姓名。2 2、行政主管审核后盖章。3 3、对盖章登记表进行存档。十四开支程序1 1)公司员工开支程序1 1、财务部出纳员依据考勤表编制工资表。2 2、财务部主管审批。3 3、总经理审批后开支报销。2 2)工地施工人员开支程序1.1. 现场工程部指定考勤负责人按考勤表编制工资表,工程部项目经理复核。2 2、工程部项目经理报生产副
8、总审批。3 3、工程部项目经理报财务部主管审批。4 4、工程部项目经理报总经理审批报销。5 5、出纳员依据工资表开支。 十五 借款程序1.1.外委订货借款程序采购部填写借据T财务主管(按合同规定拨付)7出纳2 2、外委包工合同借款程序承包人将借据报工程部项目经理审批7财务部主管审批(依合同)7出纳。3 3、材料物品采购程序。4 4、其它科目借款程序1 1) 、借款人填写借据,写明金额、用途、借款日期、借款人姓名。2 2) 、借款人将借据报主管领导审批。3 3) 、借款人将借据报财务部主管审批。4 4) 、借款人将借据报财务部出纳员办理借款。 十六 报销程序(一)、外委订货款报销程序1 1、采购
9、部复核发票与入库单。2 2、采购部将发票与入库单报与主管领导审批。3 3、采购部将发票与入库单报财务部主管,财务部主管依据外委订货合同审批。4 4、采购部将发票与入库单报总经理审批。(二)、外委包工款报销程序1 1、工程部项目经理复核外委工程量及单价。2 2、承包人将发票或工资表报主管领导审批。3 3、工程部项目经理将发票或工资表报财务部主管,财务部主管依据包工合同审批。4 4、工程部项目经理将发票或工资表报总经理审批。(三)、材料物品报销程序1 1、采购部复核发票与入库单。2.2. 采购部将发票与入库单报财务部,财务部成本核算员依据材料计划审批单审核。3.3. 采购部将发票与入库单报主管领导
10、审批。4.4. 采购部将发票与入库单报财务主管审批。5 5、采购部将发票与入库单报与总经理审批。(四)、赊帐材料报销程序经手人持单据或合同写清购货单位、所赊材料金额等,将材料明细入库单一并交主管领导审批T财务主管审批T总经理审批T财务挂帐。(五 )、其它科目报销程序1 1、经手人在发票背面注明事由、经手人姓名、日期。2 2、经手人将发票报与主管领导审批。3 3、经手人将发票报财务主管审批。4 4、经手人将发票报总经理审批。十七 废料处理及其交款程序现场定期处理废料,由工程部主管指定专人处理T财务会计出具凭证T持凭证到出纳交款。十八办公用品及图书资料申购程序1 1、 需求者T书面申请T主管领导T
11、行政主管T总经理审批T递至行政部购买2 2、 各部门所需专业图书资料:需求者T书面申请T主管领导T行政主管T总经理审批T自行 购买T办公文员建档。十九 预决算审批程序1 1 、预算部将预决算书报与主管领导审批。2 2、 预算部将预决算书报总经理审批。3 3、 审批后,预算员执行盖章程序。4 4、预算员将预决算书交财务部一份(复印件)做为收款依据。交办公部一份存档(原件),自留一份及甲方所需的份额。5.5.预算部根据甲乙双方确认的预算、结算书编制工料分析总表T主管经理T总经理审批。6.6.预算部复印五份,交财务T询价T行政管理部T总经理T预算员各一份。二十 施工合同签订程序1 1、经手人填写施工
12、合同。2 2、经手人将合同报总经理审批。3 3、经手人进入盖章程序。4 4、经手人将合同交财务部一份(复印件),作为收款依据,交行政管理部一份(原件)存档,自留一份执行。 二十一 外委订货合同签订程序1 1、工程部负责填写订货计划单,注明品名、规格、型号、数量、需求日期、质量要求等,填写后报 采购部。2 2、采购部依据订货计划单进行询价工作。3 3、采购部与供货单位签订合同内容。4 4、采购部将合同报财务部成本核算员比价审核。5 5、采购部将合同报主管领导审批。6 6、审核后采购部将合同报总经理审批。7 7 、审批后报办公部盖章。8.8. 采购部将合同交财务部主管一份(复印件)作为拔款依据,交
13、办公部一份(原件)存档,自留一 份(复印件)执行,完成合同签订程序。二十二 外委包工合同签订程序1 1、工程部项目经理与承包方签订包工合同。2 2、工程部项目经理将合同报与财务部,财务部成本核算员对其进行 比价审核。3 3、工程部项目经理将合同报与主管领导审批。4 4、工程部项目经理将合同报总经理审批。5 5、审批后工程部项目经理将合同报办公部盖章。6 6、盖章后将包工合同交财务部主管一份(复印件),作为拔款依据。 交行政管理部(原件)一份存档,自留一份执行(复印件),完 成此项程序。 二十三 材料物品申购程序申购程序由申请、询价、审批、借款、采购五个程序组成。(一)申请程序:1.1. 工程开
14、工前,或变更、鉴证等增加工程施工前,预算员编制材 料总计划,并报与主管领导审批。2.2. 工程部技术员根据材料总计划和施工进度计划提写当月材料供 应计划,并根据当月材料供应计划提写每周材料供应计划审批单。3 3 、工程部技术员根据每周材料供应计划填写材料计划审批单。4 4、材料计划审批单报与采购部及财务部各一份。(二询价程序:1 1 、采购部依据材料计划审批单进行询价工作。2 2、询价后,采购部于材料计划审批单上注明单价、供货单位名称、地址、电话。3 3、采购部将材料计划审批报财务部成本核算员审核。(三)、审批程序:1 1 、财务部成本核算员收到材料计划审批单后,根据 市场行情进行比价审核工作
15、。2.2. 成本核算员对于不合理的采购有权变更供货单位,3.3. 采购部对于不合理的批复有权进行越级申诉。4.4. 成本核算员将批复后的材料计划审批单返还采购部一份,交财 务主管一份,自留一份(复印件)。5 5、比价范围:材料、修车购件、机具设备。(四)、借款程序1.1. 采购部在日常采购工作中,凭材料计划审批单,填写借据,注 明工程名称、材料名称、规格型号、数量、单价、总价。2 2、财务部主管依据材料计划审批借据。 3 3、采购部凭借据到出纳处办理借款。( 五 ) 、采购程序 采购部依据材料计划审批单进行采购工作,赊帐材料采购前应完成至审批程序。 注:采购部为执行部门,比价部为审批部门。 二
16、十四 比价程序(一)、材料物品采购成本控制 1 1、材料物品采购前进行比价工作。2 2、材料物品采购后,审核采购内容是否与材料计划审批单相符。(二)、外委订货成本控制1 1、外委订货合同签订前进行比价工作。2 2、外委订货合同结算时,审核订货内容是否与合同相符。(三)、外委包工成本控制1 1、外委包工合同签订前进行比价工作。2 2、外委包工结算时审核包工工程量与单价是否与合同相符。(四)、施工人员月工资成本控制1 1、审核工资标准是否合理。2 2、审核工资报表与考勤是否相符。(五)、工程竣工成本核算1 1、检查入库单与出库单加剩余材料是否相平衡。2 2、对单项材料采购总量与竣工图结算材料用量进
17、行比较。3 3、对实际工费与决算书定额工费进行比较。4 4、对检查后的工程竣工成本核算制表,报财务主管及总经理审批。5 5、审批后交办公部存入该工程档案。 比价部门应及时了解市场材料、设备及工费行情。特殊情况下可后补比价程序,以保证工作效率。 二十五 发票申领、收款程序1.1. 申领人员填写发票借据,借据中清楚填写申领人姓名、申领时间、付款单位、付款内容、付款 金额。2.2. 会计根据借据开付发票,并保存借据。3.3. 申领人凭发票去付款单位办理支票拨款业务。4.4. 申领人将支票交付出纳员,出纳员给申领人开付收款凭证。5.5. 申领人将收款凭证交与会计,会计凭收款凭证返还申领人发票借据。6.
18、6. 会计凭收款凭证向出纳员收取银行进帐单进行记帐后,汇报总经理,完成发票申领、收款程序。二小公司部门业务流程1.1.公司业务运作模式愿景:树立自身品牌,在某某领域进入国内优秀供 应商行列。实现企业价值满足市 场需求(业务运作模式图)2 2 销售管理流程-1-1 ). .目的:-1-1 1 1 规范市场营销活动;-1-1 2 2 建立营销业绩与个人回报之间的关系,为营销人员创造有效工作的平台,激励、促进营销人员 积极开展工作。-2-2 ).).适用范围:-2-2 1 1 销售部实施营销过程;-2-2 2 2 研发部、生产部、财务部及其它相关部门对营销工作的支持过程。-3-3 ).).职责:-3
19、-3 1 1 总经理:负责批准各种方案、具体的奖惩计划,必要时参与或支持重大的营销活动;-3-3 2 2 销售部:具体实施营销活动,及时报告工作进展与结果,与相关部门协调以获得必要的支持;-3-3 3 3 研发部:实施新产品开发,为获得新客户、开发老客户提供技术支持。-4-4 ) ) 管理流程-4-4 1 1 主流程流程工作内容工作依据结果与考核指标备注签订初步项目合同达成供货协议签订正式项目合同持续开发工作内容工作依据结果与考核指标备注以公司的名义面向市场部内部标书确定一个团给予奖励,设各营销团队发标,各团队提工作方案队定提成比例。交自己的方案由公司组织评审,最终确定一个中标的团队。公司与中
20、标团队签订初步内部标书初步项目合项目合同,明确规定促成购工作方案同货协议、实施销售活动过程中双方的责任与义务, 初步按比例提成确定销售实现后提成分配万案客户提出对产品、服务的相相关法律、成功进入客给予奖励,定关要求,本公司组织评审,法规,公司户合格供应提成比例以确定有能力满足其要求。供货能力、商名单,正式同时让客户了解本公司以财务制度、签订供货协及长期稳定供货的能力、 对成本分析、议或合同本公司样品认证、或对本公价格政策司质量管理体系进行审核,等。以确认本公司成为其合格供应商的资格。进行商务谈流程工作内容工作依据结果与考核指标备注判,达成供货协议。由公司根据与客户签订的供货协议或正式项目合供货
21、合同,在初步项目合同合同、初步同基础上详细规定提成额度,项目合同形成正式合同。获得客户的订单,及时传递获得订单,产给制造部门组织生产,并跟已签订的协品被客户接踪其进展情况,确保产品按议、合同受,回款到位时交付。为获得更大份额的供货, 为客户、竞争从老客户获获得更多品种的供货机会,对手等市场得新产品供对现有客户进行持续开发,信息货资格、定型创造更大的销售额。产品更大的供货量-4-4 . 2 2 公关流程流程工作内容工作依据结果与考核指标费用与奖励1 1.明确公关对象;2 2 .确定具体公关方式;3 3 .明确攻关的有形价值和无形价值;4 4 .明确各阶段要达到的目的;5 5 .制定攻关费用预算及
22、其它要求。根据既定方案实施公关活动, 可包括:邀请客户来访,资助 客户参加行业活动,赠送礼品 等促进相互了解、增进友谊和 情感的活动。公关结束后及时评价公关过 程,整理获得的各种信息,跟 踪客户的反映,并确认目的是 否达成。如果公关达成既定目的,则准客户信息公司的介绍资料公司业绩及 资质证明等公关方案公关方案形成正式的、 由部门经理 审核、总经理 批准的公关 万案按既定方案 完成公关活 动对公关活动 给出结论性 的评价公关费用原 则上由公司 全额承担。在达成正式 协议、实现 宫销之前由 个人预先垫付 20%20% ,达成正式协议、实现营 销之后再反 还给个人。开始1实施公关1F流程工作内容工作
23、依据结果与考核指标费用与奖励备后续活动,如商务谈判,样品、能力、体系的认证或审核;如果没有达成目的,则必须改进。11f改进针对公关过程中存在的问题,公关方案及在后续公关客户反映出的不足等制定改进评价中避免类似措施,在后续公关活动中加以问题,并有明完善 兀i=r 显改进-4-4 . 3 3 内部招标流程流程工作内容工作依据结果与考核指标奖励与提成流程工作内容工作依据结果与考核指标奖励与提成通过公关活动,获取客户购买 产品的意向,对产品功能、性 能、可靠性、安全性等方面的 要求, 需求数量的预测, 服务 保障要求等需求信息。1 1.由市场部负责制订内部招 标通知, 经总经理批准后, 发给各营销经理
24、或团队;2 2 .公司必须尽可能提供与客 户相关的各类信息,以帮助 各营销团队正确拟订工作 方案、制订标书。各营销团队根据招标通知和掌 握的相关信息制订标书,明确 工作方案、对提成的需求以及客户提供的 信息、与客户 沟通结果客户的需求、要求及相关 信息客户的需求、要求及相关 信息经客户正式确认的需求、要求招标通知正式标书开始发标制订标书流程工作内容工作依据结果与考核指标奖励与提成1 1F F本团队应承担的责任与义务。由市场部组织,总经理、公司领导层组成评委参加评审会,各团队经理或负责人介绍本团队的工作方案,评委逐个评议、 记分。根据评委记分、商讨结果,由总经理最后确定中标的团队。由总经理或其授
25、权人代表公司与中标的营销团队签订初步的项目合同按 4.44.4 节的规定实施供货合同或协议的促成工作。招标通知公司相关制 度标书公司相关制度评审结果评审结果、结论公司相关制度评审结果(各 营销团队得 分)确定中标的 营销团队初步项目承 包合同选择1 1实施第 4.44.4 节中标的营销团队经过促成 工作按期与客户签订正式 供货合同或协议,则可以与 公司签订正式的项目承包 合同;如果营销团队没有按期完 成促成工作,或促成失败, 公司将根据实际情况要求 其改进,或取消原订的初步 合同,必要时追究相关责 任,给予相应的处罚。在原初步合同的基础上,结合 与客户签订的正式合同,详细 确定项目承包过程中公
26、司、营 销团队双方的责任、义务、利 益,作为后续项目合作的依据。与客户签订项目承包合的供货合同、同原订初步项目承包合同流 程工 作 内 容 工作依据结果与考核指标奖励与提成-4-4 . 4 4 供货协议促成改进签订正式项目合同流程工作内容工作依据结果与考核指标奖励与提成i i.获取客户对产品功能、性 能、可靠性、安全性等方 面的要求,需求数量的预 测,服务保障要求等需求 信息;2 2 .对获得信息进行确认,针 对任何不明确的内容与客 户进行充分的沟通,确保 自己的理解与客户的真实需求致。1 1 .按合冋评审方式对客户需區求进行评审;2 2 .评审内容包括:是否可以开发、制造满足要求的产 品,是
27、否可以提供所要求 的服务保障,公司是否可 以获得合理的利润,是否 能按期交付等。客户提供的信 息、与客户沟 通结果客户要求、自 身能力、财务 制度、价格政 策、法律法规、相关国际/ /国 家/ /行业标准 等评审结论经客户正式确认的需求明确结论:可 以满足或不 可以满足明确继续进 行或终止、暂 停明确客户需求*流程工作内容工作依据结果与考核指标奖励与提成如果可以满足需求,则及时与产品档案明确直接送客户确定样品认证及合格供新产品研发程样或开发新应商资格认证相关事宜,如果序产品,确定送不能满足,则与客户进行沟样数量、日期/定型产、通、谈判,综合考虑有形和无等事项形价值,或双方达成一致,或停止该项目
28、。客户送样要求客户测试、试在确定可以满足客户需求的公司内测试、用结果前提下,如果产品是定型产检验报告品,则直接按要求提供样品,样品认证如果不是定型产品,则进行新产品开发,并按期提供样品。1FH!b b 通过i i.将样品交付客户,由客户客户原始需认证结论:通样品通过检测、试用,确定是否满求,检测、试过或不通过认证即可足使用要求;用结果,给予 100010001 1 .能力评估体系审核结束作内容工作依据结果与考核指标奖励与提成营销人员跟踪全过程,确20002000 元保认证过程中出现的问题奖金。得到及时、满意的解决。如果样品通过认证,则继客户要求、评估审核结能力评估、续进行资格认定的工作;IS0
29、900IS0900 标准、论:建议接纳体系审核如果没有通过认证,则针公司相关制(或不接纳)通过给予对存在的问题进行原因分度、公司的关为合格供应10001000 析,如果是自身的原因,键业绩、能力商。20002000奖则及时改善,尽快解决;指标等励。如果是客户的原因,则在能力允许的前提下,帮助客户解决,以求认证尽早通过。根据客户对本公司能力评客户要求、自双方签署正估和体系审核的要求,组身能力、价格式合同或合成功进入织相关部门(研发部、制政策、法律法作协议客户合格造部、品质部等部门)积规、相关标准、供应商清工2 2 .1 1 .2 2 .1 1 .流程工作内容工作依据结果与考核指标奖励与提成极准备
30、,确保以良好的状检测/ /试用报单给予态展现给客户,给客户以告等30003000信心;50005000 元奖2 2 .针对客户指出的问题及时金。设定提改善,并反馈改善计划和 效果。与客户签订正式、具有法律效 力的合同或合作协议, 作为双 方合作的行为规范。本公司被客户正式纳入合格 供应商清单,获得了为客户正 式供货的资格。成比例。-4-4 . 5 5 销售流程流 程工 作 内 容工作依据结果与考核指标奖励与提成获取正式订单客户通过正规途径向本公司发 出订单,可以是电子文档,也 可以是纸质文件,但必须是经 过其授权人批准。供货合同或协议正式订单按合同评审程序进行技术、质 量、生产、价格、交期等方
31、面 的评审。供货合同或协议订单等订单评审记录存货满足如果通过,则确定正式接 受订单,以合适的方式反 馈给客户, 并准备出货;如果不通过, 则与客户就 存在的问题进行及时沟 通、协商,力求达成共识、尽量满足其要求,实在无 法满足时则反馈客户订单订单评审记录经评审、签字接受(或不接受)的订单结果与考核内 容工作依据指标奖励与提成失效。1 1.如果存货满足要求,则直 接按期出货;2 2 .如果存货不满足要求,则组织生产组织生产。市场部及时将客户订单转化为产品需求计划,由计划部组织生产。1 1 .按客户要求的送货数量、时间安排出货;2 2 .如果出现不能按原定数量、时间出货时需提前与 客户沟通,及时解
32、决。1 1 .营销人员及时跟踪销售回结束款情况,确保货款及时到生效的订单、库存数据市场部需求计划客户订单及沟通结果组织生产或直接出货的决定生产计划准时出货(考核制造 部指标:准时 出货率)供货合同或回款协议、客户收(考核营销市场需求 计划的准 确率每月90%90%以上 给予3000300050005000元 奖励,80%80%以下给予10001000 20002000 的处罚。回款到位 即按既定 比例给予提成,及时 回款率90%90%以上给予奖励系数,80%80%流程工作内容工作依据结果与考核指标奖励与提成位;2 2 .如果出现客户拖欠货款情 况时,营销人员要及时跟 催,必要时按合同条款要 求
33、客户给予补偿。货单、订单等人员指标:及时回款率)以下给予处罚系数。-4-4 . 6 6 持续开发流程流程工作内容工作依据结果与考核指标奖励与提成11 1. 了解客户发展动态,包括新 产品的需求,用量增加的需 求、供应商调整的计划等;2 2 . 了解客户对本公司和竞争 对手的满意和不满意事项;市场、客户、竞争对手相关信息分析报告根据信息 价值大小给予 2000200050005000 元奖励。设定识别开发机会H 签订采购量 2 2 增加的供货协议 .立项开发,送样认证;如果是定型产品采购量增加,则重新签订供货协议或工 作 内 容3 3 .及时总结、报告相关信息, 准确判断开发老客户潜力 的机会。
34、根据对客户信息的分析,明确市场开发项目,参考4.24.2、4.34.3相关要求实施开发1 1 .如果是新产品则由研发部结果与考核工作依据指标分析报告开发方案奖励与提成提成比例。合同。新品研发/ /送样签订新品种供货协议(参照 4.34.3 对应环节)流程工作内容工作依据结果与考核指标奖励与提成成为新品种合 格供应商*4-(参照 4.34.3 对应环节)(参照 4.34.3 对应环节)(参照 4.44.4 相关要求)给予 2000200050005000 元 的奖励。设 定提成比 例。附件-1-1:业务提成金额计算方法1 1.不同阶段分配系数序号工作进程新客户老客户备注第一年第二年第三年第一年第
35、二年第三年1 1获取需求信+30%+30%0 00 015%15%0 00 0息2 2公关成功+20%+20%0 00 010%10%0 00 03 3签订供货合+50%+50%25%25%0 040%40%20%20%0 0同或协议4 4实现销售100%100%25%25%0 065%65%20%20%0 05 5实现回款100100 2525 5%5%10%10%6565 15%15%2020 5%5%10%10%及时回20%20%款率决定营销人员的最终提成比例。6 6合计100100 2525 5%5%10%10%6565 15%15%2020 5%5%10%10%没有回20%20%款便
36、没有提成。2 2.客户等级及提成比例等级客户名称年需求持续性提成比例(销售额)提成比例(利润)A A20002000 万以上3 3 年以上1%1%10%10% X X 毛利率B B10001000 20002000 万2 2 年以上1%1%8%8%率X X 毛利C C100100 100010002 2 年以上0.8%0.8%5%5%X X 毛利万率D D(不定)(不定)0.5%0.5%5%5%X X 毛利率?说明:经过全年销量统计、持续购买前景分析,如果客户等级上升或下降,则按升降后的等级重新计算提成比例,同时提成额度调整。3.3.总提成额度计算方法3-13-1 业务提成比例相关因素:1 1
37、) 在合同签订、销售达成各环节中发挥的作用,以分配系数计算;2 2) 回款到位情况:及时回款率90%90%以上给予奖励系数,为 20%20% , 80%80%以下给予处罚系数 20%20%,统 一以回款激励系数计算;3 3)客户等级、销售额/ /利润,以销售额提成比例、利润提成比例计算。3-23-2 计算公式为:1 1 )单个订单提成额度= =分配系数 X X (销售额 X X 销售额提成比例+ +利润 X X 利润提成比例)2 2)每月总和总提成额度= =当月提成额度之和 X X (1+1+回款激励系数)附件-2-2 :项目承包合同书甲方:有限公司乙方:营销团队客户名称:产品名称/ /型号/
38、 /规格:目标销售量/ /利润:销售周期:一、甲方责任与义务:1 1.提供业务运作的支持平台,包括技术、产品、资金等因素;2 2.根据市场营销管理流程的相关规定提供奖励和提成:3 3.本项目给乙方的提成额为:元,货款到账即付。实际提成额应根据回款情况进行一定的增减;4 4.在本项目运作期间向乙方提供总额为元的营销费用,并平均分 个月按费用报销形式支付给乙方。二、乙方责任与义务:1 1 遵守甲方的营销管理制度,包括市场营销管理流程的相关规定;2 2接受甲方的监控,并及时报告工作进展;3 3努力工作,达成销售目标。具体设定为:时间年 月年 月年 月年 月年 月总合销售额回款额当一个周期结束前即超额
39、完成任务,则按应提成额的20%20%给予奖励;4 4乙方提成和奖金在营销团队内部的分配方案必须经乙方所有相关成员认可,由市场部经理审核、 总经理批准,并交财务备案,作为资金发放的依据。三、合同有效期及异常处理:1 1 本合同有效期自年 月 日至 年 月 日;2 2如果乙方没按甲方的规定进行运作,或没有达成既定目标,给甲方造成各种有形和无形损失时, 应接受甲方的批评指正, 必要时赔偿一定的损失, 如果甲方认为乙方已没有资格或能力继续履行本合 同时,可以单方提出终止本合同;3 3如果甲方没有按规定及时向乙方支付相应的奖金和提成,乙方有权保护自身利益,向甲方索要; 4 4 本合同未尽事宜双方应以保护
40、共同利益为宗旨,友好协商解决。甲方代表: 乙方代表:(签字、盖章)(签字、盖章)日期:日期:3 3研发管理流程-1-1). . 目的 : :-1-1 1 1 规范新产品研发、成型产品设计优化的工作;-1-1 2 2 建立研发成果与个人回报之间的关系,激励、促进研发人员优质、高速完成研发工作。-2-2). . 适用范围 : :-2-2 1 1 研发中心实施设计、开发过程;-2-2 2 2 市场部、制造部、品保部及其它相关部门对研发工作的支持过程。-3-3). . 职责:-3-3 1 1 总经理:负责批准新项目立项申请,代表公司签订研发项目合同,批准研发项目完成报告;-3-3 2 2 主管副总经理
41、:负责研发战略规划、审核新项目立项申请,监控研发过程及持续优化过程; -3-3 3 3 研发部:实施新产品开发及成型产品持续优化。-4)-4) 管理流程-4-4 1 1 研发管理主流程流程工作内容工作依据结果与考核指标备注1对市场需求及其发展进行分析, 对自身能力进行评估,确定研发 的领域和发展方向。获取客户需求信息,通过对有形 价值和无形价值分析以及研发、 制造可行性分析确定是否立项开 发。如果通过评估,确定研发工作可 以由少数人完成,并且相对紧急, 则可以通过内部招标形式选择合 适的研发项目组开展研发工作;如果是较大的项目, 或相对不太 紧急的项目,则可以不需招标。以公司的名义面向研发项目
42、组发公司发展战略客户信息立项报告内部标书研发战略规划立项报告是否需要招标的结论确定一个项研发项目组由战略规划1F1 F内部招标理F流程工作内容工作依据结果与考核指标备注1T标,各项目组提交自己的方案由 公司组织评审,最终确定一个中 标的项目组。公司与中标项目组签订项目合 同,明确规定项目完成时间、达 到的目标以及奖金额度、双方的 责任和义务。实施设计开发对制造过程中产品质量状况、可 生产性进行持续监控。对客户使用过程中产品质量状 况、客户新的要求进行跟踪,及工作方案内部标书工作方案相关法律、法规、标准 等。制造过程中 的各种质量目组(或项目组)项目合同制造、使用的整体解决方案研发工程 师为主组
43、 建,可包 括中试、制造、品 质工程师设计开发1F持续优化流程工作内容工作依据结果与考核指标备注时发现问题、解决问题。记录与反馈从设计角度持续提升产品质量、 降低产品成本。客户使用过 程中的各种 质量记录与 反馈制造、使用 过程中反映 出的问题和 质量、 成本 改进的要 求。-4-4 . 2 2 研发战略规划流程流程工作内容工作依据结果与考核指标备注P-开始1 1.对客户需求及其发展趋势进行分析;2 2 .对供方市场能力及其成长进行分析;从外界各种途径获取的相关信息分析的结果流程工作内容工作依据结果与考核指标备注3.3.对现有的竞争对手进行分析;4.4.对将要进入同行业参与竞争的潜在对手进行分
44、析;5.5.对本公司产品可能的替代 品进行分析。1 1 .对自身的强势、弱势进行分析;2 2 .对面临的机遇、挑战或威胁进行分析。根据以上分析,确定可行的近期、中期、长期的发展目标,包括成长的进程、品牌的树立、在业界的地位等。根据外部、内部分析,确定实现战略目标的具体行动方案。确定为了实施行动方案所必须配备的人力、物力、资金等资源。自身能力分析1 1卩制疋仃动方案提出资源需求1 1-4-4 . 3 3 研发立项流程流程工作内容工作依据结果与考核指标备注定解决方案或停止。1 1 .制造部对制造能力进行分析,判断现有人员、设备是 否满足要求;2 2 .品保部对现有检验手段进行评估;3 3 .计划物
45、流部对原材料采购的便利性进行评估。1 1 .财务部对项目总投入进行分析,包括市场、研发、制 造、品保、采购等部门为了 实施该项目的资金投入;2 2 .财务部对项目总的成本分析,包括材料、制造、质量、 管理成本分析;3 3 .财务部对项目总获利进行分析,根据目标价格、市场立项申请研发评估结 果相关技术资料立项申请研发评估结果制造、品保、 计划物流部 评估结果制造、品保、 计划物流部 评估结果项目总投入、 总收益预测 结果,成本分 析结果制造可行性 评估总评流程工作内容工作依据结果与考核指标备注前景预测以及总投入和成本分析结果,得出项目总获利的估计。由总经理或其授权人实施总立项申请评估报告和评,对
46、以上各评估结果进行综研发评估结是否需要立通过、合评审,必要时米用会议方式,果项的结论权衡各方面的利弊,作出最终制造、品保、决定。计划物流部评估结果财务分析结1T果如果总评不通过,则停止该项f结束目,将相关资料存档备案。L流程工作内容工作依据结果与考核指标备注如果总评通过,则将评估报告发市场、研发、制造、品保、 计划物流部门,并由研发中心 正式立项,启动研发活动。立项报告-4-4 . 4 4 研发内部招标流程工 作 内 容结果与考核工作依据备注指标发标制订标书选择则由主管研发副总经理指定设计工程师开展研发工明确项目各种要求, 包括研发 投入、周期, 产品性能、 形成 的图纸资料,对制造、客户使 用过程的支持、监控义务等, 并设立项目奖金。以设计工程师为主的开发项目 小组根据招标通知和掌握的相 关信息制订标书,明确工作方 案、项目组应承担的责任与义 务。由研发中心组织,总经理、公 司领导层组成评委参加评审 会,各项目组负责人介绍本项 目组的工作方案,评委逐个评议、记分。立项报告招标通知公司相关制度正式标书项目负责人介绍招标通知正式标书评审结果(各项目组得分)流程工作内容工作依据结果与考核指标备注根据评委记分、商讨结果,由评审结果、结确定中标的1F总经理最后确定中标的项目论项目组
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