员工任职资格培训教程ppt课件

1、云南XX股份任职资历管理培训教程1任职资历管理根底知识任职资历管理根底知识任职资历体系建立流程任职资历体系建立流程目录目录任职资历管理开发目的任职资历管理开发目的任职资历管理体系运转机制任职资历管理体系运转机制2XX公司为什么要推行任职公司为什么要推行任职资历管理？资历管理？3XXXX公司在专业人才队伍建立方面的主要问题公司在专业人才队伍建立方面的主要问题p技术人员的平均年龄超越技术人员的平均年龄超越36岁，约岁，约56%技术人员的专业教育背景在技术人员的专业教育背景在中专及以下；中专及以下；p机电、冶炼、仪表专业技术人员及后备管理人才奇缺，各专业学科机电、冶炼、仪表专业技术人员及后备管理人才

2、奇缺，各专业学科带头人匮乏；带头人匮乏；p技术人员素质参差不齐，段技术人员素质参差不齐，段“矮子里面拔高个；矮子里面拔高个；p薪酬机制改革导向从薪酬机制改革导向从“苦脏累险转向苦脏累险转向“技术、管理；技术、管理；p公司内长期只存在行政开展一条通路，公司内长期只存在行政开展一条通路，“千军万马走独木桥；千军万马走独木桥；p人才评选缺乏严厉规范和程序人才评选缺乏严厉规范和程序 ，不能紧贴驰宏实践岗位任务需求；，不能紧贴驰宏实践岗位任务需求；p现有人才评选大多现有人才评选大多“一劳永逸，不能真正实现能上能下；一劳永逸，不能真正实现能上能下；p薪酬、绩效、培训等相关体系不配套，无法实现系统效应。薪酬

3、、绩效、培训等相关体系不配套，无法实现系统效应。现存的主要问题：现存的主要问题：4XX公司推行任职资历管理体系的意义管理类通道管理类通道工程技术类工程技术类操作类操作类指点者指点者高级网络高级网络专家专家营销精英营销精英网络专家网络专家高级营销专家高级营销专家管理者管理者监视者监视者高级工程师高级工程师客户经理客户经理产品经理产品经理合格员工合格员工新进员工新进员工首席管理师首席管理师首席工程师首席工程师一级技师一级技师一级工程师一级工程师首席技师首席技师一级管理师一级管理师二级管理师二级管理师二级工程师二级工程师二级技师二级技师合格员工合格员工新进员工新进员工意义：意义：在每个业务领域建立任

4、职资历规范在每个业务领域建立任职资历规范体系，从而培育各领域的职业化队体系，从而培育各领域的职业化队伍；伍；员工根据本身的才干特征和职业兴员工根据本身的才干特征和职业兴趣，选择最适宜本人的开展通道，趣，选择最适宜本人的开展通道，做到人尽其才；做到人尽其才；员工经过对规范的自我学习、培训员工经过对规范的自我学习、培训与认证，可以获得技艺的提升；与认证，可以获得技艺的提升；每一领域的资历等级都对应于相应每一领域的资历等级都对应于相应的薪酬等级，在待遇上给予认可。的薪酬等级，在待遇上给予认可。5 XX公司推行任职资历管理体系的意义p 开辟除管理者之外的多条职业开展跑道，激活内部人才市场，促进人才开辟

5、除管理者之外的多条职业开展跑道，激活内部人才市场，促进人才安康有序流动，在各个业务领域建立起职业化的人才梯队；安康有序流动，在各个业务领域建立起职业化的人才梯队；p基于驰宏未来的开展战略，系统规划与培育公司的中心才干，开展与提基于驰宏未来的开展战略，系统规划与培育公司的中心才干，开展与提升员工的中心专长与技艺升员工的中心专长与技艺;p为员工提供可操作性的任务指南，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦为员工提供可操作性的任务指南，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路。引导员工正确地做事干的人抬头看路。引导员工正确地做事;p变个人的典范行为为公司的任务模板，树立学习标杆，加强公司良好阅变个人

6、的典范行为为公司的任务模板，树立学习标杆，加强公司良好阅历的复制才干；历的复制才干；p促进公司培训及员工自我学习提升气氛建立，引导公司的培训方向；促进公司培训及员工自我学习提升气氛建立，引导公司的培训方向；p为公司员工招聘、调配、提升和薪酬调整等人事决策提供客观根据，确为公司员工招聘、调配、提升和薪酬调整等人事决策提供客观根据，确保人力资源利用效果。保人力资源利用效果。处理以下主要问题：处理以下主要问题：6达成目的达成目的人才梯队建立人才梯队建立 金字塔型人才梯队构造橄榄型人才梯队构造多条职业开展多条职业开展通道通道优化人才构造优化人才构造，加强中心人，加强中心人才队伍建立，才队伍建立，使中心

7、骨干力使中心骨干力量队伍能有力量队伍能有力支撑公司业务支撑公司业务快速稳定开展快速稳定开展。7任职资历管理根底知识任职资历管理根底知识任职资历体系建立流程任职资历体系建立流程目录目录任职资历管理开发目的任职资历管理开发目的任职资历管理体系运转机制任职资历管理体系运转机制8才干是知识、技艺与个性等的合成体才干是知识、技艺与个性等的合成体n 在才干冰山模型中，冰山下的价值观、自我笼统、个性与动机等作为较深层的才干要求，浸透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判别与行动的方式；n 知识可以较直接的在日常行为中流显露来，而技艺那么介于其中。9对才干规范开发与管理的了解对才干规范开发与管理的了解我们以

8、为，我们以为，n 非管理人员的任务性质与特点决议了其需求凭仗在任务中表现出来的专业技艺为公司发明绩效，且这种才干可以经过培训、任务实际等方式培育，因此我们采用“任职资历管理系统对这类人员的才干进展管理。n 管理人员的任务性质与特点决议了除了专业技艺之外，其某些先天禀赋的才干，是协助其有效承当管理职能的重要要素，并且这种才干是很难培育的，由于我们采用“素质模型管理系统对其进展管理。10任职资格标准任职资格标准职位说明书职位说明书人员管理的范畴人员管理的范畴工作管理的范畴工作管理的范畴针对某一职位族中的一类人员针对某一职位族中的一类人员针对某一职位族中的一个职位针对某一职位族中的一个职位反映的是企

9、业基于业务发展需要为某一职反映的是企业基于业务发展需要为某一职位族员工设定的能力标准与要求。位族员工设定的能力标准与要求。反映的是一个职位在实现企业战略中反映的是一个职位在实现企业战略中应负的责任。应负的责任。二者是相互补充的关系。二者是相互补充的关系。任职资历规范与职位阐明书的区别任职资历规范与职位阐明书的区别11职业开展通道职业开展通道 公司为了把员工的目的与公司的目的结合起来，而为员工设定的公司为了把员工的目的与公司的目的结合起来，而为员工设定的开展途径，在这些途径上，员工经过不断提升本身专业才干和业绩开展途径，在这些途径上，员工经过不断提升本身专业才干和业绩程度而获得职业上的提升。程度

10、而获得职业上的提升。职类职种职位专业类技术类操作类管理类规范职位规范职位计统人力资源财 经经 营. . .管理监视. . .研发. . . . . . .战略目的战略目的职业开展通道职业开展通道12任职资历任职资历(Qualification)(Qualification) 是指为了保证任务目的的实现，任职者必需具备的知识、技艺与是指为了保证任务目的的实现，任职者必需具备的知识、技艺与才干要求。它经常包括胜任职位所需求的学历、专业、任务阅历、才干要求。它经常包括胜任职位所需求的学历、专业、任务阅历、任务技艺、才干素质等的总和。任务技艺、才干素质等的总和。13任职资历才干规范行为规范界定了同一职

11、种不同级别员工任职才干特征，阐明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描画的是同一职种员工胜利地完成所承当业务活动的行为规范，据此判别员工业务行为能否符合公司规范；行为模块1行为模块2行为模块n行为要项1行为要项2行为要项3行为规范项1行为规范项2行为规范项3任职资历规范构成：才干规范和行为规范任职资历规范构成：才干规范和行为规范14任职资历任职资历 与任务绩效高度相关的一系列人员的特征。与任务绩效高度相关的一系列人员的特征。任职者可以做什么？知识技艺才干任职者乐意做什么？态度价值观动机兴趣职位要求任务称心人事匹配高绩效“隐性隐性 任职资历任职资历素质、才干素质、才干“显性显性 任职资历任职

12、资历教育程度、任务阅历、教育程度、任务阅历、培训与任务技艺培训与任务技艺经过背景审查、资历证书或者任务样本等方法来进展证明或衡量；具有很高的准确性难以丈量或者丈量的准确性较低；与任务绩效相关性更高15 同一职种中不同职级的任职资历规范内容大体一样，但是要求的程度不同，随着同一职种中不同职级的任职资历规范内容大体一样，但是要求的程度不同，随着职级提高任职资历规范提高，如以下图：职级提高任职资历规范提高，如以下图：任职资历等级知识规范任职资历规范的级别任职资历规范的级别16任职资历管理系统构成企业人力资源管理的根底任职资历管理系统构成企业人力资源管理的根底l基于任职资历管理系统，基于任职资历管理系

13、统，清点企业内部的人力资源清点企业内部的人力资源供应，制定人力资源规划供应，制定人力资源规划；l基于任职资历规范中的行基于任职资历规范中的行为规范，确定员工考核的为规范，确定员工考核的行为改良目的；行为改良目的；l基于任职资历规范中的行基于任职资历规范中的行为规范、知识规范、技艺为规范、知识规范、技艺规范，实施员工培训；规范，实施员工培训；l基于员工任职资历等级，基于员工任职资历等级，确定员工的薪酬规范；确定员工的薪酬规范；l基于任职资历规范，设计基于任职资历规范，设计素质模型，并对员工实施素质模型，并对员工实施潜能评价。为人员招聘和潜能评价。为人员招聘和配置提供根据配置提供根据. 任职资任职

14、资历历系统系统以 KPI为导向的绩效管理系统战略性人力资源规划职能工资+薪点制的薪酬管理系统培训开发和职业生涯规划系统基于素质模型的潜能评价系统17任职资历规范的运用任职资历规范的运用职位阐明书职位阐明书18任职资历规范的运用任职资历规范的运用 KPI KPI目的设计目的设计19任职资历规范的运用任职资历规范的运用 基于才干的薪酬确定机制基于才干的薪酬确定机制20任职资历规范的运用任职资历规范的运用 培训管理机制培训管理机制 员工的任职资历提升； 员工绩效考核中的表达出的才干短板； 公司战略及业务方式变化与要求。培训的开展主要基于三个来源：培训的开展主要基于三个来源：21任职资历规范的运用任职

15、资历规范的运用 提升与职业开展提升与职业开展22 我拿到证书啦！我拿到证书啦！学习任职学习任职资历规范资历规范自我检讨自我检讨认证恳求认证恳求预备预备主管面谈主管面谈改良或培训改良或培训认证认证认证推进认证推进职业才干培训职业才干培训规范牵引规范牵引基于任职资历的职业开展基于任职资历的职业开展23任职资历管理根底知识任职资历管理根底知识任职资历体系建立流程任职资历体系建立流程目录目录任职资历管理开发目的任职资历管理开发目的任职资历管理体系运转机制任职资历管理体系运转机制24任职资历管理体系的运转机制任职资历管理体系的运转机制员工培训员工培训绩效考核绩效考核25五级职五级职员员四级职四级职员员三

16、级职三级职员员二级职员二级职员一级级职一级级职员员角色定义角色定义必备知识必备知识经验成果经验成果专业技能专业技能行为标准行为标准XXX个职位及任职者任职资历规范任职资历制度123职职种种16作业作业类类职职种种15职职种种14职职种种13职职种种12职职种种11职职种种10职职种种9职职种种8职职种种7职职种种6职职种种5职职种种4职职种种3职职种种2职职种种1专业技术类专业技术类市场类市场类管理支持类管理支持类决策指挥类决策指挥类 职类职类 职种职种职职层层 薪等薪等中中心心层层1121111113根根底底层层1112211422212212232533332233333316骨骨干干层层

17、4444343427555444444543185666555555429中中坚坚层层631041112职类职种划分26公司战略公司战略中心流程中心流程组织构造组织构造岗位与权责岗位与权责体系体系职位阐明书职位阐明书任务职责任务职责任职资历任职资历1 1职类职种划分构造职类职种划分构造职种规范确定职种规范确定2 23 3拉动力拉动力薪酬管理薪酬管理推进力推进力培训管理培训管理4 45 5任职资历管理制度任职资历管理制度6 627任职资历管理根底知识任职资历管理根底知识任职资历体系建立流程任职资历体系建立流程目录目录任职资历管理开发目的任职资历管理开发目的任职资历管理体系运转机制任职资历管理体系

18、运转机制28任职资历体系建立流程任职资历体系建立流程职种职职种职级划分级划分任职资历任职资历规范开发规范开发任职资历任职资历制度制定制度制定任职资历任职资历认证认证任职资历任职资历体系运转体系运转任职资历体系建立任职资历体系建立29任职资历体系建立流程任职资历体系建立流程职类职种划分、职业通道设置职类职种划分、职业通道设置职种职职种职级划分级划分任职资历任职资历规范开发规范开发任职资历任职资历制度制定制度制定任职资历任职资历评价评价任职资历任职资历体系运转体系运转任职资历体系建立任职资历体系建立30 目的目的职类职种职位管理技术类操作类技术类行政类规范职位规范职位计统人力资源财 经机械维修研

19、发采矿技术战略目的战略目的例如例如u 职类职种划分与规范职位对应表XX公司组织功能定位分析现有职位体系以及相关业务流程XX公司战略职职业业开开展展通通道道职类职种划分、职业通道设置职类职种划分、职业通道设置31p一组任职者需具备的资历条件的种类、承当的职责、绩效规范、薪酬要素一组任职者需具备的资历条件的种类、承当的职责、绩效规范、薪酬要素等管控鼓励方式一样或类似，那么这一组任职者的集合就构成了一条职业等管控鼓励方式一样或类似，那么这一组任职者的集合就构成了一条职业开展通道。同一职业开展通道的任职者所承当的业务板块功能与责任一样开展通道。同一职业开展通道的任职者所承当的业务板块功能与责任一样。p

20、经过对组织中的职位划分为假设干职类和职种，进展归类、合并，确定驰经过对组织中的职位划分为假设干职类和职种，进展归类、合并，确定驰宏公司通道整体类别、子专业、工种通道类别、通道专业等级深度、宏公司通道整体类别、子专业、工种通道类别、通道专业等级深度、通道内各等级部门配置数量等等。通道内各等级部门配置数量等等。 p原那么上没有必要对一切的职种，而是针对组织的中心职种以及中心人才原那么上没有必要对一切的职种，而是针对组织的中心职种以及中心人才确定职业开展通道，建立任职资历管理体系。确定职业开展通道，建立任职资历管理体系。职业开展通道职业开展通道32职类职种资格级别行行政政类类管理技术类管理技术类技术

21、类技术类操作类操作类行政管理事务财经人力资源信息化采购法律产品销售证券研发质验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工3级2级1级 分析目的职种的业务开展趋势、人员数量规模、才干程度现状等要素，确定开发任职资历规范的必要性与可行性、职业开展通道宽度与深度。职业通道设置职业通道设置33职业开展通道设置职业开展通道设置1.1.战略流程需求战略流程需求2.2.人才素质要求人才素质要求 拥有企业某一方面或领域的专业技艺的人才。其任务效果关系着企业的正常运转。技术类人才技术类人才操作类人才操作类人才具有管理技艺的人才。协助企业抵御运营管理风险，节约管理本钱，其任务绩效与企业开展亲密相关。行政类人才

22、行政类人才管理技术类人才管理技术类人才“十一五战略规划提高管理职能部门员工的专业管理程度，专业功能得到发扬。提高管理职能部门员工的专业管理程度，专业功能得到发扬。高度注重技术，提高技术职种的层次。高度注重技术，提高技术职种的层次。提高操作层的专业化程度，鼓励员工提高技艺程度。提高操作层的专业化程度，鼓励员工提高技艺程度。34职业开展通道等级设置职业开展通道等级设置 在同一职业开展通道内部，按照不同的任职资历规范划分不同任职者在同一职业开展通道内部，按照不同的任职资历规范划分不同任职者的才干程度。的才干程度。 总经理总经理副总副总处长处长科长科长一般人员一般人员首席管理师首席管理师一级管理师一级

23、管理师二级管理师二级管理师一般人员一般人员技术类技术类管理技术类管理技术类操作类操作类行政类行政类首席工程师首席工程师一级工程师一级工程师二级工程师二级工程师技术员技术员首席技师首席技师一级技师一级技师二级技师二级技师技工技工中心员工中心员工 是企业关键知识和技艺是企业关键知识和技艺的拥有者，是企业参与市的拥有者，是企业参与市场竞争的有力武器。场竞争的有力武器。 中心员工是有助于企业中心员工是有助于企业实现战略目的的员工。实现战略目的的员工。 中心员工是指可以坚持、中心员工是指可以坚持、提高公司的市场竞争优势提高公司的市场竞争优势的员工。的员工。 有效识别、鼓励中心员有效识别、鼓励中心员工，提

24、高中心员工对企业工，提高中心员工对企业的忠实度，积极发扬本身的忠实度，积极发扬本身的的“智源优势，是职业智源优势，是职业开展通道需求着重处理的开展通道需求着重处理的问题。问题。35任职资历体系建立流程任职资历体系建立流程任职资历规范开发任职资历规范开发职种职职种职级划分级划分任职资历任职资历规范开发规范开发任职资历任职资历制度制定制度制定任职资历任职资历评价评价任职资历任职资历体系运转体系运转任职资历体系建立任职资历体系建立36 目的目的任职资历规范开发任职资历规范开发 任职资历规范开发经过明确各类员工的生长途径，以及在各个途径任职资历规范开发经过明确各类员工的生长途径，以及在各个途径“关键点

25、上的职业化规范要求，为员工职业开展提供有效牵引，作为关键点上的职业化规范要求，为员工职业开展提供有效牵引，作为鉴别专业才干等级程度的标杆和根据鉴别专业才干等级程度的标杆和根据 。 37任职资历规范设立原那么任职资历规范设立原那么p横向平衡原那么：在可比的范围内，确保一样任职资历等级的评价规范横向平衡原那么：在可比的范围内，确保一样任职资历等级的评价规范、考核力度在不同职位间的横向平衡，做到公平、公正；、考核力度在不同职位间的横向平衡，做到公平、公正；p绩效、才干规范并重原那么：任职资历评价过程中，任职者在一定期间绩效、才干规范并重原那么：任职资历评价过程中，任职者在一定期间内的业绩考核成果与个

26、人才干素质表达同等重要，做到才干与业绩共同内的业绩考核成果与个人才干素质表达同等重要，做到才干与业绩共同开展。开展。p不断改良原那么：任职资历要随着业务要求和企业管理环境的变化不断不断改良原那么：任职资历要随着业务要求和企业管理环境的变化不断优化调整。优化调整。 38任职资历规范开发流程任职资历规范开发流程39 业务与职能分析的目的是基于公司对相关业务领域的开展要求与人员才干现业务与职能分析的目的是基于公司对相关业务领域的开展要求与人员才干现状，对现有人员进展才干分级。分级的原那么主要包括：状，对现有人员进展才干分级。分级的原那么主要包括： A. 人员才干现状内部标杆人物的选择人员才干现状内部

27、标杆人物的选择 B. 人员数量与规模人员数量与规模 C. 公司对该业务领域人员才干的开展要求公司对该业务领域人员才干的开展要求 D. 外部标杆或业界规范的要求外部标杆或业界规范的要求 E. 可区分度与可操作性可区分度与可操作性 .Step1 Step1 业务职能分析业务职能分析40Step2 Step2 级别角色定义级别角色定义 级别角色定义的根据可以从以下五个方面来思索级别角色定义的根据可以从以下五个方面来思索: 角色定位；角色定位； 必备知识与专业阅历要求必备知识与专业阅历要求; 独立任务与指点独立任务与指点; 专业领域的影响力度专业领域的影响力度; 对流程设计、优化和变革。对流程设计、优

28、化和变革。 确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取各个级别的标杆人物，标杆人物确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取各个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别内选取数人。要有典型性，可以在一个级别内选取数人。 级别角色定义的目的是从一致的角度描画与了解角色，以利角色了解级别角色定义的目的是从一致的角度描画与了解角色，以利角色了解和不同类别职位之间的对应。和不同类别职位之间的对应。41Step2 Step2 级别角色定义级别角色定义级别级别一级工程师一级工程师二级工程师二级工程师三级工程师三级工程师角色定角色定 义义v 具有具有IT技术技术的基础知识的基础知识v 熟 练 使

29、用 计熟 练 使 用 计算机算机v 在他人指导在他人指导下完成下完成IT技术有技术有关工作中的辅关工作中的辅助性工作助性工作 v 具有必要的具有必要的IT专业知识，熟悉专业知识，熟悉相关业务流程和管理基础知识相关业务流程和管理基础知识v 根据根据IT工作业务流程，在适当工作业务流程，在适当指导下，独立完成工作指导下，独立完成工作v 熟练使用相关的开发、测试、熟练使用相关的开发、测试、维护工具，并对相关结果具有维护工具，并对相关结果具有 初步整理分析能力初步整理分析能力v 发现系统运行过程中一般性问发现系统运行过程中一般性问题，并提出解决方案题，并提出解决方案v 具有初步的系统分析与设计能具有初

30、步的系统分析与设计能力，承担一般项目子项目开发力，承担一般项目子项目开发v 具有较好的沟通能力和培训技具有较好的沟通能力和培训技巧巧 v具有良好的具有良好的IT专业知识结构，精通所专业知识结构，精通所从事领域专业知识，有良好管理知识从事领域专业知识，有良好管理知识基础；基础；v 具有良好的系统分析与设计能力，具有良好的系统分析与设计能力，能设计有效的能设计有效的IT技术解决方案对局部业技术解决方案对局部业务流程进行分析与优化；务流程进行分析与优化；v 能够发现系统运行过程中存在的重能够发现系统运行过程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案大问题，并提出合理有效的解决方案v 具有良好的沟通协

31、调能力和培训技具有良好的沟通协调能力和培训技巧，有效指导他人工作巧，有效指导他人工作 v 能够主持一般项目开发与系统建设能够主持一般项目开发与系统建设IT 技术人员：技术人员：42任务任务模块模块列表列表关键业绩目的业务继续开展能否为最短板关键行为模块02关键行为模块03关键行为模块04关键行为模块01业务流程文件职位阐明书部门职责业界先进阅历企业战略部门规划已开展的任务内容待开展的任务内容Step3 Step3 任务行为分析任务行为分析p根据各职种对公司的战略位置与价值奉献，分析各职位种的的主要行为域与行为模块根据各职种对公司的战略位置与价值奉献，分析各职位种的的主要行为域与行为模块p对每个

32、行为模块进展分析，确定行为模块任务流程中的几个要点，即为行为要项。行为要项不是对每个行为模块进展分析，确定行为模块任务流程中的几个要点，即为行为要项。行为要项不是流程中的每一个步骤，而是做好行为模块所必需的关键步骤，对行为模块实现的效率与效果有决议流程中的每一个步骤，而是做好行为模块所必需的关键步骤，对行为模块实现的效率与效果有决议性影响的内容。性影响的内容。43提高效力称心提高效力称心度，到达产品度，到达产品推行目的推行目的产品推行产品推行技术资料技术资料 一级一级工程工程师师二级二级工程工程师师三级三级工程工程师师1- 产品推广产品推广1.1 新产品推广执行新产品推广执行1.2 新产品推广

33、策划新产品推广策划2- 项目支持项目支持2.1 技术方案的选择技术方案的选择2.2 商务策略建议商务策略建议2.3 技术应答与澄清技术应答与澄清产品行销人员：产品行销人员：工程支持工程支持任职资历等级任职资历等级行为模块行为模块行为要项行为要项Step3 Step3 任务行为分析任务行为分析44 编写行为规范：按照行为规范编写要点编写行为规范，讲究措辞，以准确描画出行为效果的程度编写行为规范：按照行为规范编写要点编写行为规范，讲究措辞，以准确描画出行为效果的程度要求；要求； 提炼必备知识：逐条分析行为规范，提炼出该行为要项的知识点要求，为培训提供根据；提炼必备知识：逐条分析行为规范，提炼出该行

34、为要项的知识点要求，为培训提供根据； 分析专业技艺：结合行为规范分析的结果，确定该行为要项的技艺要求；分析专业技艺：结合行为规范分析的结果，确定该行为要项的技艺要求； 界定阅历与专业成果要求：确定该级别所要求的阅历、专业成果以及绩效记录等。界定阅历与专业成果要求：确定该级别所要求的阅历、专业成果以及绩效记录等。提炼提炼必备知识必备知识分析分析专业技艺专业技艺编写编写行为规范行为规范界定阅历与专界定阅历与专业成果要求业成果要求Step4 Step4 标杆人物分析标杆人物分析 针对每一职类的标杆人物，分析、提炼胜利履行其职责所必需的技艺、知识、针对每一职类的标杆人物，分析、提炼胜利履行其职责所必需

35、的技艺、知识、行为、阅历等要项要求。行为、阅历等要项要求。45Step4 Step4 任职资历规范定稿任职资历规范定稿任职资历规范构成要素任职资历规范构成要素标准标准构成要项构成要项定义定义角色定义角色定义在履行职责的过程中所扮演的角色在履行职责的过程中所扮演的角色 能力标准能力标准工作年限工作年限在相关专业领域的工作年限在相关专业领域的工作年限工作经历工作经历曾经任职的岗位、从事工作内容曾经任职的岗位、从事工作内容证书与职称证书与职称参加国家专业技术资格评审而获取的证书参加国家专业技术资格评审而获取的证书参加国家专业技术职称评审、驰宏湘钢内部职称评审等而获取的职参加国家专业技术职称评审、驰宏

36、湘钢内部职称评审等而获取的职称称专业知识专业知识所拥有的相关专业领域知识所拥有的相关专业领域知识关键行为能力关键行为能力通过描述关键行为能力，清晰、生动的表明职位所需的能力和行为通过描述关键行为能力，清晰、生动的表明职位所需的能力和行为奖励奖励一定期间内参与的技术创新、技术改造、企业变革等项目及其贡献一定期间内参与的技术创新、技术改造、企业变革等项目及其贡献学术著作学术著作结合岗位工作，撰写并发表的论文水准要求结合岗位工作，撰写并发表的论文水准要求绩效标准绩效标准业绩指标业绩指标一定期间内绩效考核结果要求达到的标准一定期间内绩效考核结果要求达到的标准46Step4 Step4 任职资历规范定稿任职资历规范定稿47任职资历体系建立