《第2讲企业文化》

1、1 1）为什么中国许多）为什么中国许多“明星明星”企业很快成为企业很快成为“流星流星”企业？企业？2 2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？3 3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、 迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？4 4）为什么企业价值理念与）为什么企业价值理念与行为严重背离？为什么中国企业的行为严重背离？为什么中国企业的 制度成本非常高（心理契约的天然缺陷）？制度成本非常高（心理契约的天然缺陷）？5 5）为什么企业分权分

2、利就会分心？）为什么企业分权分利就会分心？6 6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？7 7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求？）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求？8 8）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文 化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大？化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大？9 9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业 如何进行文化继承与创新？如何进行文化继承与创新？1010）为什

3、么优秀公司重视企业文化？）为什么优秀公司重视企业文化？l 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点： 一是团队协作精神；一是团队协作精神； 二是以客户为中心；二是以客户为中心； 三是平等对待员工；三是平等对待员工； 四是重激励与创新。四是重激励与创新。l 凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化差距很大，但对那些但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的杰出的公司来说，实际情况同理想的

4、企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，循始终如一，这一理念就是世界最受推崇的公司得以成功的基石。l企业文化对企业长期经营业绩的重大作用不是，而是。l美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行了大量研究。凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：重视企业文化重视企业文化的公司的公司不重视企业文化不重视企业文化的公司的公司总收入平均总收入平均增长率增长率682

5、166员工增长员工增长28236公司股票公司股票价格价格90174公司净收入公司净收入7561n 研究企业文化的三个基点研究企业文化的三个基点l基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识；l基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会；l基于企业的可持续性发展。l 国力的较量在于企业；l 企业间的较量在于企业家；l 企业家之间的较量在于经管的智慧；l 经营管理的智慧就是企业文化的核心内容。v 牛根生：中国捐股第一人牛根生：中国捐股第一人v 中国乳品行业竞争力第一名中国乳品行业竞争力第一名 董事长董事长 牛根生牛根生v 中国西部最大的造饭碗企业中国西部最大的造饭碗企业 微软：让每一

6、个家庭的每一张桌子都有一台计算机福特：让每个人都用得起汽车索尼：体验科技进步、应用和创新造福大众带来的 真正快乐；尊重、顾励每个人的能力和创造力海信：敬人为先，创新为魂，质量是根，情感管理2、企业文化理念、企业文化理念 20世纪70年代中后期，世界经济史上最震撼人心的事情莫过于日本经济的迅速崛起。二战后的日本，在一片废墟上重建国家，30年的经济总量增长了55倍，日本的汽车、电器、钢铁产业异军突起，风靡世界。 这股异常强劲的“日本冲击波日本冲击波”迅速影响全球市场，改变了世界经济大格局。日本经济崛起的秘密何在？美国企业界和管理学界进行了深刻的反思。l“日本冲击波”对山姆大叔的震撼l日本经济的崛起

7、，美国经济的衰退l探究日本崛起的原因l日本经济的成功： 50靠精神 40靠法治 10靠技术枝叶在美国理论成型主杆在日本实践过程根在中国思想渊源 四重奏 日本企业管理艺术Z理论美国企业怎样迎接日本的挑战公司文化 追求卓越 美国最佳公司的经验 美 籍 日 裔 学 者 威廉大内，Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战（1981年）：终身雇佣、逐级晋升、民主决策、全面质量管理l企图设计一套普遍有效的管理模式是不现实的l管理者与被管理者相互依赖、相互一致的关系出发，二者融为一体来寻求工作、组织和个人的最佳协作l强调企业最高目标、企业宗旨的作用l一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密l主张以坦白、开放、沟通作

8、为基本原则来实行 “民主管理”lA型组织、J型组织及Z型组织l短期雇用；短期雇用；l迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；l专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多。对整个企业并不了解很多。l明确的控制；明确的控制；l个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；l个人负责，任何事情都有明确的负责人；个人负责，任何事情都有明确的负责人；l局部关系。局部关系。l实行长期或终身雇佣制度；实行长期或终身雇

9、佣制度；l对员工实行长期考核和逐步提升制度；对员工实行长期考核和逐步提升制度；l非专业化的经历道路，培养适应各种环境的多专人才；非专业化的经历道路，培养适应各种环境的多专人才；l管理过程既用清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和管理过程既用清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；潜能进行细致而积极的启发诱导；l人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人均人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人均可作出判断，并能独立工作以自我指挥代替等级指挥；可作出判断，并能独立工作以自我指挥代替等级指挥；l采取集体研究的决策过程；采取集体研究的决策过程；l对一件工作集

10、体负责；对一件工作集体负责；l参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。l 分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨。l 企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨。l 能通过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨。l 培养管理人员掌握了弹性的人际关系技巧。l 检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解。l把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持。l确立稳定的雇用制度。l制订一种合理的长期考核和提升的制度。l经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路。l认真做好基层一线雇员的发

11、动工作，使变革在基层顺利进行。l找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理。l建立员工个人和组织的全面整体关系。 日 本 企 业 管 理 艺 术 （1984）麦肯锡7S理论：战略 结构制度 人员风格 技能最 高 目 标l作者帕斯卡尔和阿索斯l成功实例：日本松下电器公司美国电话电报公司l美国管理往往过分重视三个“硬”的因素，而对“软”因素认识不足l日本企业兼顾“软”、“硬”因素l“美国人的敌人不是日本人或西德人，而是我们企业管理文化的局限性。”日本企业管理艺术日本企业管理艺术战略战略Strategy技能技能Skills结构结构Structure风格风格Style员工员工Staff共同价值共同价值

12、Shared Values系统系统System公司文化企业生存的习俗和礼仪（1982）5要素：企业环境、价值观念、英雄人物、文化仪式、文化网络；四种文化类型：强人文化，拼命干、尽情玩文化，风险文化，过程文化l公司文化客观存在l收集了美国数百家企业大量丰富的资料l分析了美国企业文化的核心价值观l80家被调查的美国公司中有25家有明确表达的信念，其中2/3不以利润，而是以一些崇高的信念作为最高目标。IBM：IBM就意味着服务l人是企业最大的资源l解决美国企业窘境的良方不是模仿日本人，也不是依赖数字分析和“科学”管理工具，而应象苹果饼那样是地道的美国式的(as American as apple p

13、ie)；l美国企业应回到历史上曾经造就了许多伟大的美国公司的独创性观念和设想中去，塑造出强烈的企业文化。l构成企业文化的5要素：企业环境价值观英雄人物礼节和仪式文化网络l成功的企业领导者，根据企业所处的环境，提出明晰的价值观，为全体职工提供对共同方向的意识和日常行为的准则，并通过企业的英雄人物和传奇、仪式和典礼来维护和强化这种价值观。追求卓越美国最成功公司的管理经验（1982年，彼得斯和沃特曼）作者研究领域涉及高新技术领域、消费品领域、传统工业领域、服务行业、能源化工行业等多个领域，研究对象包括惠普、IBM、英特尔、宝洁、3M、柯达等60多家世知名企业，研究结果总结出了成功企业的八大特征：l行

14、动神速l顾客至上l支持创新l尊重员工l重视价值观l不离开本行l精兵简政l宽严并举追求卓越企业文化的共同特征崇尚行动崇尚行动 贴近顾客贴近顾客 自主创新自主创新 以人促产以人促产 价值驱动价值驱动 不离本行不离本行精兵简政精兵简政 宽严并济宽严并济 不断尝试，关键是要去做，倡导科不断尝试，关键是要去做，倡导科学实验精神学实验精神倾听顾客，不断从顾客身上学习，倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾客提供最优质的服务和产品为顾客提供最优质的服务和产品激发员工的创造力，鼓励和呵护创激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行为，倡导合理的犯错误的次数新行为，倡导合理的犯错误的次数尊重和关心每个人，强化其自信和尊重和

15、关心每个人，强化其自信和渴望成就之心，极大提高生产力渴望成就之心，极大提高生产力让员工认同企业价值观，努力实现让员工认同企业价值观，努力实现价值目标，保持企业永久的活力价值目标，保持企业永久的活力不轻易进入陌生领域，盲目多元化不轻易进入陌生领域，盲目多元化，依托优势获取市场成功，依托优势获取市场成功保持机构灵活有效，简单明了保持机构灵活有效，简单明了善于把握集权分权的尺度，充分发善于把握集权分权的尺度，充分发挥员工的主观能动性，并保持企业挥员工的主观能动性，并保持企业的统一的统一崇尚行动崇尚行动 顾客至上顾客至上 创新创新 以人为本以人为本 社会责任社会责任 务实专注务实专注效率速度效率速度平

16、衡中庸平衡中庸p基业长青 柯林斯和波拉斯选取部分行业内的一流企业作为高瞻远瞩的公司研究，这些公司历经百年而依然长盛不衰，其中包括美国运通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃尔玛等近20家世界知名企业，研究成果认为企业基业长青的奥妙在于： 基业长青企业文化的共同特征造钟而非报时造钟而非报时 利润之上的追求利润之上的追求 公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在公司依赖于领导个人魅力而存在公司能不断前进根原在于超越利润的价值公司能不断前进根原在于超越利润的价值目的，只要坚守理念，利润将会随之而来目的，只要坚守理念，利润将会随之

17、而来固守核心价值的内涵，但随时准备改变和固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象演进其表象激动人心的目标往往光芒四射，它能够激激动人心的目标往往光芒四射，它能够激发所有人的能量并使之凝结在一起发所有人的能量并使之凝结在一起认同企业理念，行为规范，与企业要求一认同企业理念，行为规范，与企业要求一致的精英才可留在企业致的精英才可留在企业不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境弃无效的东西，以更好适应环境用企业内部成长起来的经理人保持核心理用企业内部成长起来的经理人保持核心理念的一贯性念的一贯性永不满足，不断改善，自我要求极为

18、严格永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满，明天要比今天更好，杜绝任何自满保存核心，保存核心，刺激进步刺激进步胆大包天的目标胆大包天的目标教派般的文化教派般的文化择强汰弱的进化择强汰弱的进化自家的经理人自家的经理人永远不够好永远不够好起点的终点起点的终点理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为理念转化为公司的一切作为依赖组织依赖组织 贡献社会贡献社会 持续创新持续创新追求卓越追求卓越富有激情富有激情择强汰弱择强汰弱内部提拔内部提拔永不满足永不满足执行执行p竞争力企业文化的共同特征 竞争力一书对美国国家质量奖、

19、欧洲质量奖的成功企业框架进行研究，深入研究优秀公司的管理思想和运作模式，总结出了杰出公司的商业原则：领导以身作则领导以身作则 以客户为中心以客户为中心培育学习型组织培育学习型组织，追求创新，追求创新尊重员工和合作尊重员工和合作伙伴伙伴谋求可持续发展谋求可持续发展基于事实的管理基于事实的管理速度就是竞争力速度就是竞争力良好的企业公民良好的企业公民领导富有远见卓识，能够以使命愿景激领导富有远见卓识，能够以使命愿景激励员工；身体力行公司的价值观，并使励员工；身体力行公司的价值观，并使之渗透传达到每个角落之渗透传达到每个角落企业价值决定于客户感知价值，必须了企业价值决定于客户感知价值，必须了解和预测客

20、户需求和市场潜力解和预测客户需求和市场潜力 创新是企业内部一种必不可少的商业属创新是企业内部一种必不可少的商业属性性 ，培育学习型组织就是为了给创新，培育学习型组织就是为了给创新营造良好的环境营造良好的环境 管理以人为本，员工与企业共同成长，管理以人为本，员工与企业共同成长，维持价值链生态，与合作者共创价值维持价值链生态，与合作者共创价值关注长短期利益平衡，关注利益相关者关注长短期利益平衡，关注利益相关者的权益，保持均衡发展的权益，保持均衡发展强调对事实的分析，建立组织绩效评估强调对事实的分析，建立组织绩效评估系统，及时纠偏系统，及时纠偏具备适应快速变化的能力具备适应快速变化的能力 ，及时响应

21、市，及时响应市场需求场需求企业应当成为遵守商业道德的典范，承企业应当成为遵守商业道德的典范，承担相应的社会责任担相应的社会责任 以身作则以身作则客户至上客户至上学习创新学习创新人本共享人本共享持续发展持续发展基于事实基于事实速度速度社会责任社会责任 企业文化五个因素说，创始人美国哈佛大学教授劳伦斯劳伦斯迪尔迪尔和麦肯锡咨询公司专家阿伦阿伦肯尼迪肯尼迪的观点：l 企业的环境 l 企业的价值观l 企业英雄人物l 企业的典礼和仪式l 文化网络l每家企业由于产品、竞争者、顾客、技术、政府关系和其他条件不同，而在市场上面临不同的状况。公司的营运环境决定一个成功企业的必备条件；企业环境是塑造企业文化的最重

22、要因素。不同企业环境会产生不同的企业文化的类型。l是指组织的基本观念及信念，它构成企业文化的核心。一方面，价值观很明确地对员工说明“成功”的定义：“如果你这么做，你也会成功。如果你这么做，你也会成功。”另一方面，价值观也建立了组织内部的成就标准。 判断判断“英雄英雄”的标准是：的标准是：l他是企业价值观的人格化，是全体员工所公认的最佳行为和组织力量的集中体现；l他有着不可动摇的个性和作风，他所做的事是人人想做而不敢做，因而是每个遇到困难的人都想依靠的对象；l他的行动超乎寻常，但离凡人并不遥远，是可以模仿和学习的；l他是通过在整个组织内传播责任感来鼓励雇员，其鼓舞作风并不会因他的去世而消失。“他

23、虽然死了，但精神永存。” l是指公司有系统、有计划的日常例行事务，在世俗中称为仪式。它们告诉员工应有的行为，并提供代表公司意义的明显而有力的例子。l它是组织中基本的沟通方式，是指企业内部以故事、小道故事、小道消息、机密、猜测等形式来消息、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道传播消息的非正式渠道。有效地运用网状组织，是办事及了解实情的重要方法。l企业环境是影响企业文化最基本的因素，决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市场行为，而企业不同的这些特点则取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞争对手和政府行为的影响，企业的这些不同点是产生不同企业文化的基点；l价值观是企业文化的核心；l英雄人物是公司最

24、重要的要素；l典礼仪式是一种动态的文化；l文化网络是企业内最有效的沟通方式。l外层同心圆为物质文化外层同心圆为物质文化，指企业内部的机器设备和生产经营的产品等；l中间层为制度行为文化中间层为制度行为文化，包括人际关系，企业领导制度；l内层是精神文化内层是精神文化，是企业内的行为规范、价值观念等等。 u物质文化、制度行为文化和精神文化三者相结合，便构成了企业文化。2、企业文化“同心圆结构说”物质层：物质层：企业产品：质量、形象、服务企业容貌、环境：建筑技术设备：先进、规范制度行为层：制度行为层：规章制度：强制性标准文件管理模式：组织结构、流程决策方式：评价软标准团体活动：娱乐、学习、工作典型个体

25、行为：精神价值层：精神价值层：价值观、经营哲学、道德观念管理理念、企业目标l企业物质文化: 企业环境、产品、标识、标志l企业行为文化: 人际关系、文体活动、员工行为l企业制度文化: 组织结构、管理制度、领导体制l企业精神文化: 企业精神、 价值观、经营哲学理念层理念层(核心层核心层)制度层（中层）制度层（中层）物质层（表层）物质层（表层）行为层（浅层）行为层（浅层）企业文化理念共识化行为规范化视觉一体化企业信仰体系Mind identity（MI）企业的心企业行为体系Behavior identity(BI)企业的手企业视觉体系Vision identity(VI)企业的脸3 3、企业文化、企

26、业文化CISCIS体系体系 企业文化就是企业全体成员在企业运行和发展过程中形成的企业目标、共同价值、企业作风、企业形象、行为规范等在内的有机整体。 包括一个企业所具有的管理特色和经营哲学、价值观念、人际关系、精神风貌以及与之相适应的组织和活动等。 本质本质：企业的价值观企业的价值观l共享性（是全员共同信仰的价值观） l稳定性（企业价值观具有相对的稳定性、连续性和长效性） l经济性（要与企业经营相挂钩） l约束性（约束企业按一定的经营理念去发展，规范职工的行为） l复合性（企业价值观是多种价值观要素整合而成的复合价值观念体系，包含了多种价值追求） l 企业文化的核心是企业价值观l 企业文化的中心

27、问题是张扬人本文化l 企业文化的管理方式是以柔性管理为主l 企业文化的重要任务是增强企业生命力 企业文化就是企业的企业文化就是企业的“圣经圣经” 企业文化是企业发展壮大的企业文化是企业发展壮大的DNA密西根大学工商管理学院的Kim SCameron于1985年，以企业接受风险之程度(内向外向)及企业行为之弹性程度(弹性控制)为构面，将文化分为四类：支持型文化、创新型文化、效率型文化及支持型文化、创新型文化、效率型文化及官僚型文化。官僚型文化。l企业层级分明l有清楚的责任及授权l工作标准化和固定化l行事态度谨慎保守l在控制和权力的基础上，不喜变革。l面临的竞争环境较为复杂、多变、激烈及动态性，在

28、这种环境下，具有企业家精神或充满企图心的人较容易成功，工作较具创造性、挑战性和冒险性。l 企业环境通常相当开放、和谐，有家庭温暖的感觉，企业中具有高度的支持、公平、鼓励、信任与开放，具有很高的相互合作精神， 是十分重视人际关系导向的 工作环境，接受变革。l 企业间重视绩效和讲究效率，存在相互竞争的企业间重视绩效和讲究效率，存在相互竞争的氛围，经常冒大风险和接受大变革。氛围，经常冒大风险和接受大变革。n 不同的企业文化分类 根据优秀企业从公司氛围、领导人、管理重心、价值取向等四个方面的文化特征，类比动物界生灵的运动特性而呈现出具有自然崇拜的四种文化：象文化、狼文化、鹰文化、羚羊文化。“象文化”

29、尊重、友好 人本型 象文化企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师，企业的管理重心在于强调“以人为本”，企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。对这类企业文化的代表提供了10家企业，它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。LOGO“狼文化” 强者、冒险 活力型 狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种强者精神。在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境；领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现；企业最为看重的是在行业的领先位置；而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。华为、格力、娃

30、哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利，都是中国企业狼文化的典型代表。LOGO“鹰文化” 目标、绩效市场型 具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业靠强调胜出来凝聚员工，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。 这类公司以联想、国美、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。LOGO“羚羊文化” 温和、敏捷稳健型 羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。代表性企业有如海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等企业。由于以追求稳健发展为最大特征，因此这类企业的工作环境规范；企业靠规则凝聚员工；企业强调运营的有效性加

31、稳定性；企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行和低成本。为什么会出现这四种文化呢？核心价值核心价值观的不同观的不同造就了文化的不同。l凝聚功能：共同语言共同心理l激励功能：向英雄、典型看齐l辐射功能：感染、学习、传播l约束功能：无形的眼睛和警察l调适功能：整合、改变、习惯l导向功能：向着目标胜利前进l形象塑造功能：创造无形资产p 凝聚功能凝聚功能 好的企业文化会使企业职工产生很强的归属感，归属感，从而形成了很强的凝聚力。企业文化的群体行为模式，首先表现为企业成员的归属感。形成同心协力共同奋斗的观念、行为和文化氛围。通过理想共有、权利共享、价值共创来实现。 一个企业的灵魂就是企业文化,一个没有企

32、业文化的企业是不可能保持创造力和永续经营能力的。 体现为团队支持、知识共享、员工关怀、参与公司事务。p 激励功能激励功能 企业文化中的员工士气激励功能，是指企业文化以人为中心，形成一种人人受重视、人人受尊重的文化氛围，激励企业员工的士气，使员工自觉地为企业而奋斗。最大限度地发激发员工的积极性和首创精神。 例如：日立公司奉行“和、诚、开拓”精神。“和”即强调全体员工以和为贵，主张开展非正式讨论在内部形成风气；“诚”则指对用户以诚相待、诚实信用；“开拓”则要求勇于创新，“向新领域挑战，百折不挠”。公司一年内收到建议421万条。 在企业创始时期，企业的创始人将个人的价值观引入公司，他们的行为被员工效

33、仿，逐渐形成了企业文化的雏形。 企业文化的导向功能具体体现在：一是规定企业行为的价值取向；二是明确企业的行动目标；三是建立企业的规章制度。 p 导向功能导向功能p 辐射功能辐射功能 企业文化不仅在本企业发挥作用，而且会对社会辐射和扩散。向社会扩散传播，有精神、产品、人员、宣传辐射。 美国的惠普公司则以“自己就是企业”作为精神支柱。有一则小故事：参观者看到该企业员工满头大汗，而把电风扇直吹机器，不解地问这是为什么？员工回答很干脆：“要保持公司机器的清洁和散热。” p 约束功能约束功能 企业文化的约束功能是通过制度文化和道德规范而发生作用的。指通过看不到的软的文化规范约束全体员工的言行，形成企业需要的合力。 企业文化一般来讲是一种企业的氛围和对员工做事方式的界定。p 调适功能调适功能 企业文化调适功能实际就是调整和适应。企业通过创造良好的环境和氛围，使员工的心理、情绪和人际关系等方面都适应企业的发展变化，