家族企业管理模式

1、家族企业管理模式导语：家族企业的兴起和蓬勃开展使人们对家族企业的研究提到 议事日程。家族企业模式与其他类型相比既有优势又有缺乏，本文阐 述了家族企业模式的优劣势，并 家族企业的开展提出了一些对策建 议。家族企业是指以血缘关系为根底、以追求家族利益为首要目标、 以实际控制权为根本手段、以亲情第一为首要原那么的经济组织。据 调查，在当今世界上，家族企业是最普遍的最主要的企业组织形式之 一。在中国内地民营企业已突破200万户，其中，80%以上是由家族企 业所有或经营管理。家族企业不仅在数量上占民营企业的绝大多数， 而且在地位和作用上也极为重要，成为一支庞大的生力军。创业初期，企业在资本、技术管理、信

2、息等方面的资源都极度匮 乏，而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关 系和相关的社会网络资源，以较低的本钱迅速集聚人才，全心投入， 团结奋斗，甚至可以不计酬劳，因而在企业内部形成较强的凝聚力，使企业能较快的完成原始资本的积累。家族企业大多是个人或家族成员一手创办开展的，企业的资本所 有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少， 成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较 高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速 度最快。创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好 的示范作用。曾宪梓、山姆?沃尔顿的节俭作风给他的

3、员工树立了很好 的典范，台湾“塑料大王”王永庆忘我地工作，成为其下属勤奋工作 的楷模。家族企业的所有者一般都竭力培养自己的儿女，直系亲属成为接 班人，公司高层管理者一般都是家族成员，他们都有一种“天生”的 优越感，外来人员很难进入企业的核心领导层。这样就使得企业对优 秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘职员也难以 发挥重要作用。许多企业在初建及成长过程中靠的就是果敢、 善断， 因为抓住时 机而成功。但是随着企业规模壮大，业务工程增多，外部环境的变 化，决策者个人的经验开始失效，并且家族企业的创业者在企业取得 一定成就之后,往往容易自以为是,刚愎自用，缺乏创新，经常置别人 意见于不

4、顾,做出草率决定,致使企业开展处于停滞甚至濒临倒闭。家族企业由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关 系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业 的亲属和家人违反制度 时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下 了隐患。家族成员， 不管是否身居管理职位， 都可能比其他员工更能形成 “主人翁”意识。这样有利有弊，因为这可能更易造成跨岗位管理、 影响关联管理者的管理权威、政令多出等管理难题。家族企业创业和开展资金根本业主家庭或家族，就会大大限制企 业的规模扩大和继续扩展。股份制克服了独资和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低 了个人、家庭和公司的风险，使个人和家庭的变故

5、不至于影响公司的 开展;同时，公司的经营状况也不会直接影响个人和家庭生活。公司资产和个人资产别离，扩大了公司的融资能力，并且使公司的所有权和 经营权易于别离，从而克服了仅凭创业者的能力和素质做决策的弊 端。例如,北京华通管理集团的刘建增、刘建宝兄弟在认识到血缘、情 缘、乡缘、人缘因素只适用于创业初期小规模生产时，在2000年毅然排除困难搞股份制，他们兄弟各拿出占原总股份20%的股份，价值1200多万元，分为88股进行股权转让。转让给行业专家57%，社会知 名人士20%，企业中层管理人员和技术骨干23%。之后，根据公司法的 规定，设立了股东会、董事会（吸收两个非家族成员进入）、监事会（全 部由非

6、家族成员组成）和经理层组成的法人治理结构。这样做的好处:一是标准了管理机制，各项重大决策由哥俩商量办，变为股东会、董 事会、监事会、经理分工明确，各负其责，有效制衡的法人治理结 构，保证决策的科学性、正确性。二是促进企业管理科学化。完善了 制度，做到了制度管理，按岗定人，奖罚清楚。通过考评，形成一种 自我鼓励、催人奋进的成长气氛，形成“能者上、平者让、庸者下” 的用人机制，使企业增强了竞争力、创新力和凝聚力。中国家族企业选择继承人一般以血缘关系确定，以直系血亲为 主，旁系血亲为辅。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而 处理各种事务，游刃有余，得心应手。到了第二代或第三代，由于各 种原因，

7、接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难 开展或是毁于一旦。例如王安的悲剧。国外家族企业在传承问题上的 一些经验对我国家族企业具有借鉴意义。国外一些家族企业的财产继 承人对上一辈的“家当”熟视无睹，缺乏热情，他们热衷的是开创自 己的事业，他们追求自由，崇尚个性，相信自我。比方摩托罗拉公司 的迈克尔?高尔文对他祖父创办这家世界著名的大公司兴趣索然,他现 在是华盛顿的一位风险投资家。在中国,在家族企业传承问题上,要坚 持“单亲未必坏事”的原那么,有效防止“逆向选择”现象;要克服传 统思想的束缚，突破家业不外传的局限，在竭力培养家族成员接班人 的同时,放眼家族之外,拓宽继承视野,适当引进

8、家族外部人才。在家族 内挑选继承人时,要解决传承矛盾的协调机制,及早制定家族企业的传 承方案,确保家族和谐以及企业传给后代的持续性。企业管理历经三个阶段：经验管理，科学管理，文化管理。当企 业规模较小时，所有者又亲自管理的情况下，人治有其优越性。但随 着企业的开展，员工的素质，整个企业面对的宏观及微观环境发生变 化，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者，如果没 有弄清楚自己的价值观念和终极目标，也可能领导下属做企业，但是 在从事某项事业时，赋予该事业价值的大小，往往决定所从事的事业 最终能够到达的水平。赋予事业的价值越大，事业就做得越大。例如 家族企业风云公司的总经理从塑造企业的价

9、值观为本，对风云公司进 行改造，公司的开展提升到一个新的阶段，由原来的下属一家企业开 展到xx年的8家，规模、效益和管理都有明显的提高。海尔副总裁曾经介绍说，张瑞敏只做两件事:一是组织结构，二是 企业文化，而且认为企业文化是企业的灵魂。海尔的扩张主要是一种 文化的扩张。收购一个企业不带一分钱,只派一个总经理,一个会计 师，一套海尔的文化，这就是文化扩张。家族企业本身就具有较强的 凝聚力，但这种凝聚一般是靠“情感”来支撑的，并不能保持长久。 关键是要根据自己的实际情况建设有特色的企业文化，使企业形成一 种强大的向心力。要让每一位员工都感觉到自己的工作与企业的整体目标紧密相关，充分发挥职工的积极性和创造性，使企业真正成为荣 辱与共的命运共同体。在中国参加WT之后，国家和政府给予家族企业很多优惠条件。如降低家族企业自营进出口的“门槛”，从xx年1月1日起，家族生 产企业和科研院所申请自营进出口资格条件与国有、集体企业和科研 院执行同等标准。家族企业必须拓宽国际化的视野，树立外向经营的 理念，掌握国际化的规那么、注重保护知识产权、了解国际贸易惯 例、树立自立自强、公平竞争的观念，学会充分利用世贸组织规那么 保护自身合法权益，通过各种渠道加快适应WT专门人才的培养