人力资源规划培训讲义(PPT 158页)

1、1企业人力资源管理师（一级）企业人力资源管理师（一级）国家人力资源培训班主任：罗老师 王老师关注春晨教育订阅号：cdccpx2第二节第二节 企业集团的组企业集团的组织结构设计织结构设计第三节第三节 企业集团人企业集团人力资本战略管理力资本战略管理第一节第一节 企业人力资源企业人力资源战略规划战略规划3本章概括（内容与逻辑）（内容与逻辑）目标：制定企业人力资源战略规划目标：制定企业人力资源战略规划保障：设计企业集团的组织结构保障：设计企业集团的组织结构运作：进行企业人力资本战略管理运作：进行企业人力资本战略管理4第一节第一节 企业人力资源战略规划企业人力资源战略规划 第一单元第一单元 战略性人力

2、资源管理概述战略性人力资源管理概述 第二单元第二单元 人力资源战略规划的设计人力资源战略规划的设计5第一单元第一单元 战略性人力资源管理概述战略性人力资源管理概述 【学习目标】【学习目标】 通过学习，明确现代企业人力资源管理通过学习，明确现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点，战略性人力资各个历史发展阶段的特点，战略性人力资源管理的概念和特征；掌握战略性人力资源管理的概念和特征；掌握战略性人力资源管理衡量标准，以及对战略性人力资源源管理衡量标准，以及对战略性人力资源管理基本特征进行分析的方法。管理基本特征进行分析的方法。6 【知识要求】【知识要求】p1-8 一、正确界定战略性人力资源一、正

3、确界定战略性人力资源管理的基本概念管理的基本概念 二、战略性人力资源管理是现二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结代人力资源管理发展的必然结果果7一、正确界定战略性人力一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念资源管理的基本概念 1.战略和策略战略和策略 2.人力资源战略（规划）和战略性人力资人力资源战略（规划）和战略性人力资源管理源管理 3.战略性人力资源管理战略性人力资源管理8二、战略性人力资源管理是现代人二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果力资源管理发展的必然结果 战略性人力资源管理的发展时期战略性人力资源管理的发展时期经验管理时期经验管理时期科学管理时期科

4、学管理时期现代管理时期现代管理时期后现代管理时期后现代管理时期9现代人力资源管理经历的三个发展阶段现代人力资源管理经历的三个发展阶段 传统人事管理由萌芽到发展的阶段传统人事管理由萌芽到发展的阶段 现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段 现代人力资源管理由初级向高级发展的阶段现代人力资源管理由初级向高级发展的阶段10 【能力要求】【能力要求】p813 一、战略性人力资源管理基本一、战略性人力资源管理基本特征的分析特征的分析 二、战略性人力资源管理衡量二、战略性人力资源管理衡量标准的确立标准的确立11一、战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理基本特征的分析基

5、本特征的分析 1.1.企业经营的长期目标作为人力资源管理的企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标战略目标 2. 2.集当代多学科、多理论的最新研究成果于集当代多学科、多理论的最新研究成果于一身（五种理论）一身（五种理论） 3. 3.人力资源管理部门的性质和功能发生重大人力资源管理部门的性质和功能发生重大转变转变12基本特征之一：企业经营的长期基本特征之一：企业经营的长期目标和人力资源目标的统一目标和人力资源目标的统一 狭义到广义的发展，体现在：狭义到广义的发展，体现在：总体的总体的人力资源规划和配套制度；培训与开发；人力资源规划和配套制度；培训与开发；员工激励；薪酬福利；人才的补充和选拔

6、；员工激励；薪酬福利；人才的补充和选拔；劳动关系；职业发展。劳动关系；职业发展。13基本特征之二：战略性人力资源基本特征之二：战略性人力资源 管理基于的五种理论管理基于的五种理论 一般系统理论一般系统理论 行为角色理论行为角色理论 人力资本理论人力资本理论 交易成本理论交易成本理论 资源基础理论资源基础理论14基本特征之三：人力资源管理基本特征之三：人力资源管理部门性质和功能的转变部门性质和功能的转变 组织性质的转变组织性质的转变 管理角色的转变管理角色的转变 管理职能的转变管理职能的转变 管理模式的转变管理模式的转变15二、战略性人力资源管理二、战略性人力资源管理衡量标准的确立衡量标准的确立

7、 基础工作的健全程度基础工作的健全程度 组织系统的完善程度组织系统的完善程度 领导观念的更新程度领导观念的更新程度 综合管理的创新程度综合管理的创新程度 管理活动的精确程度管理活动的精确程度16第二单元第二单元 人力资源战略人力资源战略 规划的设计规划的设计 【学习目标】【学习目标】 通过学习，明确企业人力资源战略规划的概通过学习，明确企业人力资源战略规划的概念、特点、分类和重要意义；掌握企业经营策略念、特点、分类和重要意义；掌握企业经营策略与人力资源策略的选择，人力资源战略规划的构与人力资源策略的选择，人力资源战略规划的构成、主要影响因素、规划环境的综合分析，企业成、主要影响因素、规划环境的

8、综合分析，企业人力资源规划的结构设计，以及企业人力资源发人力资源规划的结构设计，以及企业人力资源发展规划的实施与评价的方法。展规划的实施与评价的方法。17 【知识要求】【知识要求】p13-20 一、战略规划的概念和特点一、战略规划的概念和特点 二、人力资源战略规划的基本概念二、人力资源战略规划的基本概念 三、人力资源战略规划的重要意义三、人力资源战略规划的重要意义 四、企业发展战略体系的构成四、企业发展战略体系的构成 五、企业人力资源战略规划的分类五、企业人力资源战略规划的分类18一、战略规划的概念和特点一、战略规划的概念和特点（一）战略的含义（一）战略的含义 战略是指指导战争全局的计划和方略

9、，是交战国一方运战略是指指导战争全局的计划和方略，是交战国一方运用武装力量赢得战争胜利的一门科学和艺术。用武装力量赢得战争胜利的一门科学和艺术。 对企业战略基本概念的表述有多种。对企业战略基本概念的表述有多种。 （1 1） 战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。况下达成基本目标的科学与艺术。 （2 2）战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行）战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。动方案与配置所需资源的决策。 （3 3） 战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到

10、它们而寻战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。求的途径的结合物。 （4 4） “ “一系列或整套的决策或行动方式一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意，这套方式包括刻意安排的，即计划性的，也包括临时随机决定采取的战略，即安排的，即计划性的，也包括临时随机决定采取的战略，即非计划性的。非计划性的。19（二）企业战略的一般特点（二）企业战略的一般特点目目标标性性全全局局性性计计划划性性长长远远性性纲纲领领性性应应变变性性20二、人力资源战略规划的基本概念二、人力资源战略规划的基本概念 企业人力资源是企业在一定时间、空间条件企业人力资源是企业在一定时间、空间条件

11、下，劳动力数量和质量的总和。下，劳动力数量和质量的总和。 企业人力资源战略规划企业人力资源战略规划：它是企业在对其所它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。所作出的总体预测、决策和安排。 人力资源战略及其规划特点人力资源战略及其规划特点（除了具有企业（除了具有企业战略一般特点外还具有）：（战略一般特点外还具有）：（1）精神性（）精神性（2）

12、可）可变性。变性。21三、人力资源战略规划的重要意义三、人力资源战略规划的重要意义 1.有利于使企业明确在未来相当长的一段时有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点（什么值得投入，需期内人力资源管理的重点（什么值得投入，需要密切关注）要密切关注） 2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空有利于界定人力资源的生存环境和活动空间间 3.有利于发挥人力资源职能和相关政策的合有利于发挥人力资源职能和相关政策的合理定位理定位 4.有利于保持企业人力资源长期的竞争优势有利于保持企业人力资源长期的竞争优势 5.有利于增强领导者的战略意识有利于增强领导者的战略意识 6.为全体员工树立正确的奋

13、斗目标为全体员工树立正确的奋斗目标22四、企业发展战略体系的构成四、企业发展战略体系的构成 企业战略的层次企业战略的层次总体战略总体战略业务战略业务战略职能战略职能战略23五、企业人力资源战略规划的分类五、企业人力资源战略规划的分类 从时限上区分：从时限上区分： 中期战略规划和短期战略规划。中期战略规划和短期战略规划。 从层次和内容上区分：从层次和内容上区分： 总体发展战略、组织变革与创新战略、员工总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策

14、略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。激励与发展策略、劳动关系管理策略等。 从性质上区分：从性质上区分：吸引策略、参与策略和投资吸引策略、参与策略和投资策略。策略。 从战略学角度区分：从战略学角度区分：外部导向战略和内部导外部导向战略和内部导向战略。向战略。24两种企业竞争战略的对比分析两种企业竞争战略的对比分析P19 技术开发型的长期发展战略（技术开发型）技术开发型的长期发展战略（技术开发型） 靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，注重机器设备更新，结靠技术专家和系统工程师，注重机器设备更新，结果形成了有形资产的积累

15、。果形成了有形资产的积累。 人力资源型的中短期发展战略（人力开发型）人力资源型的中短期发展战略（人力开发型） 以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者，以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者，强调人力资源的开发，鼓舞了员工的士气，建立了强调人力资源的开发，鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。融洽的劳动关系。 25 【能力要求】【能力要求】p2037 一、企业经营策略与人力资源策略的选一、企业经营策略与人力资源策略的选择择 二、企业人力资源管理主要影响因素的二、企业人力资源管理主要影响因素的分析分析 三、企业人力资源发展规划的结构设计三、企业人力资源发展规划的结构设计 四、企业人力资源发展

16、规划环境的综合四、企业人力资源发展规划环境的综合分析分析 五、企业人力资源发展战略模式的选择五、企业人力资源发展战略模式的选择 六、企业人力资源战略规划的实施与评六、企业人力资源战略规划的实施与评价价26三、人力资源策略与三、人力资源策略与经营策略的关系经营策略的关系（一）企业经营策略的确立廉价廉价型型竞争竞争策略策略独特独特型型竞争竞争策略策略创新竞争创新竞争策略策略优质竞争优质竞争策略策略27（2）企业人力资源策略的选择（3 3）参与策略）参与策略（1 1）吸引策略）吸引策略（2 2）投资策略）投资策略参见参见:表表1-1人力资源管理各种人力资源管理各种策略运行情况比较表策略运行情况比较表

17、P2328人力资源管理各种策略运行比较人力资源管理各种策略运行比较内容内容吸引策略吸引策略投资策略投资策略参与策略参与策略岗位分析评价岗位分析评价详尽、具体、明确详尽、具体、明确广泛广泛详尽、明确详尽、明确员工招聘来源员工招聘来源外部劳动力市场外部劳动力市场内在劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾两者兼顾职位晋升阶梯职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换非常狭窄，不易转换广泛、灵活多样广泛、灵活多样较为狭窄，不易转换较为狭窄，不易转换绩效考评目标绩效考评目标行为行为结果导向结果导向个人个人小组导向小组导向注重短期目标注重短期目标重视实际成果重视实际成果以个人为主以个人为主注重长期目标注重长期目标重视行为与

18、成果重视行为与成果以小组为主以小组为主注重中短期目标注重中短期目标重视实际成果重视实际成果以个人和小组综合评估以个人和小组综合评估培训内容培训内容应用范围有限的知识应用范围有限的知识和技能和技能应用范围广泛的知应用范围广泛的知识和技能识和技能应用范围适中的知识和应用范围适中的知识和技能技能薪酬原则薪酬原则基本薪酬水平基本薪酬水平对外公平对外公平水平较低水平较低对内公平对内公平水平很高水平很高对内公平对内公平水平适中水平适中归属感归属感低低较高较高很高很高雇佣保障雇佣保障低低较高较高很高很高29案例：某跨国企业人力资源管理策略案例：某跨国企业人力资源管理策略 1.某跨国企业某跨国企业A公司在数据

19、库技术上处于全球的公司在数据库技术上处于全球的领先地位，该公司希望领先地位，该公司希望 能在近期进入中国市场，能在近期进入中国市场，并立足中国市场的长期发展。公司首先在北京建并立足中国市场的长期发展。公司首先在北京建立了研发中心，计划在一年内组织好国内的研发立了研发中心，计划在一年内组织好国内的研发队伍，迅速开发出适合中国市场的产品，争取以队伍，迅速开发出适合中国市场的产品，争取以市场技术优势拓展中国市场。市场技术优势拓展中国市场。 （1）该公司应当采取哪种人力资源管理策略？）该公司应当采取哪种人力资源管理策略？这种策略的特点是什么？（这种策略的特点是什么？（4分）分） （2）该公司目前和未来

20、应当采取哪些措施来积）该公司目前和未来应当采取哪些措施来积累公司研发人员的人力资本存量？（累公司研发人员的人力资本存量？（16分）分）30 答案：答案： （1）该公司应当采取哪种人力资源管理策略）该公司应当采取哪种人力资源管理策略?这种策略的特点是什么这种策略的特点是什么? （4分）分）（第一章（第一章p21p21） 1）采取人力资源管理策略应该是投资策略。）采取人力资源管理策略应该是投资策略。 2）其特点是：重视人才储备和人力资本投资，）其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。员和技术人员的

21、作用。 （2）该公司目前和未来应当采取哪些措施来积）该公司目前和未来应当采取哪些措施来积累公司研发人员的人力资本存量累公司研发人员的人力资本存量? （16分）分）（第一（第一章章p21p21） 为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业。力资源投资策略的企业。 31 1）常常聘用多于实际工作需要的员工，注重）常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养；专门人才的储备和培养； 2）高度重视对员工的教育培养和训练，不断）高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质；提高员工个体素质和企业整体素质； 3）并

22、通过较高的薪酬福利保险，与员工建立）并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系；长期稳固的关系； 4）企业将人员作为投资的主要对象，以求获）企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。得技术与产品创新的竞争优势。 32案例：案例： A企业企业B集团人力资源管理策略集团人力资源管理策略 A A企业是企业是B B集团公司的协作企业，主要承担集团公司的协作企业，主要承担B B集集团某些产品的零部件生产业务，不参与产品的设团某些产品的零部件生产业务，不参与产品的设计和创新过程。计和创新过程。A A企业企业80%80%的业务量来自于的业务量来自于B B集团，集团，B B集团通

23、过精细化预算和采购管理，使集团通过精细化预算和采购管理，使A A企业为其企业为其加工所获得的利润控制在加工所获得的利润控制在15%15%左右。左右。 根据上述情境，请回答以下问题：根据上述情境，请回答以下问题： 1.A1.A企业采取哪种人力资源管理策略较为合适？使用企业采取哪种人力资源管理策略较为合适？使用这种策略的企业在人力资源管理方面具有哪些特点？这种策略的企业在人力资源管理方面具有哪些特点？ 2.B 2.B集团公司可以通过哪些方式来加强对集团公司可以通过哪些方式来加强对A A公司的制约公司的制约和控制？和控制？ 3.A 3.A企业如果继续按目前的战略发展，主要存在哪些企业如果继续按目前的

24、战略发展，主要存在哪些弊端？弊端？33 答案： 1.A 1.A企业采取哪种人力资源管理策略较为合适？企业采取哪种人力资源管理策略较为合适？使用这种策略的企业在人力资源管理方面具有哪使用这种策略的企业在人力资源管理方面具有哪些特点？些特点？（第一章（第一章p21p21、2323） （1）A企业采取哪种人力资源管理采取吸引策企业采取哪种人力资源管理采取吸引策略较为合适。略较为合适。 当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工积极性。工，严格控

25、制，依靠工资、奖金维持员工积极性。 采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织结构采用中央集权模式，胜。因此，企业的组织结构采用中央集权模式，生产稳定、规模较大、分工巨细、协作紧密，它生产稳定、规模较大、分工巨细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。严格的监督和控制。34 在采取廉价竞争策略的情况下，企业要尽量在采取廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人

26、工成本实行严减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以格的控制，因此员工的配置要以“人少高效人少高效”为目为目标。企业无论是在招收、录用方面，还是在人员标。企业无论是在招收、录用方面，还是在人员培训方面，投入的资金都很少，使企业与员工的培训方面，投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种直接的经济交换关系。关系纯粹是一种直接的经济交换关系。 2.B 2.B集团公司可以通过哪些方式来加强对集团公司可以通过哪些方式来加强对A A公司公司的制约和控制？的制约和控制？（第一章（第一章p71） （1）企业系列化，即根据不同情况和需要，）企业系列化，即根据不同情况和需要，把

27、协作（关系）企业组织起来，配套成龙。企业把协作（关系）企业组织起来，配套成龙。企业系列化：水平系列化、垂直系列化等多种形式。系列化：水平系列化、垂直系列化等多种形式。 （2）人事参与。为加强核心企业与协作（关）人事参与。为加强核心企业与协作（关系）企业之间的关系，核心企业不断派遣干部到系）企业之间的关系，核心企业不断派遣干部到协作（关系）企业协助工作。协作（关系）企业协助工作。35 （3）提供协作（关系）企业的素质。主要通）提供协作（关系）企业的素质。主要通过干部培训、技术交流等形式推广核心企业的管过干部培训、技术交流等形式推广核心企业的管理方法，这样有利于提高协作（关系）企业的技理方法，这样

28、有利于提高协作（关系）企业的技术水平，提高核心企业主导产品零部件的质量，术水平，提高核心企业主导产品零部件的质量，降低外购件的成本，而协作（关系）企业也能从降低外购件的成本，而协作（关系）企业也能从中获得好处。中获得好处。 3.A 3.A企业如果继续按目前的战略发展，主要存企业如果继续按目前的战略发展，主要存在哪些弊端？在哪些弊端？（第一章（第一章p21p21） 采取人力资源吸引策略的企业，其人员的补充采取人力资源吸引策略的企业，其人员的补充主要依赖于外部劳动力市场，工作岗位的要求严主要依赖于外部劳动力市场，工作岗位的要求严格具体，员工晋升的路线阶梯狭窄，职位不易转格具体，员工晋升的路线阶梯狭

29、窄，职位不易转换。换。 在这种企业中，员工绩效评估具有三个特点：在这种企业中，员工绩效评估具有三个特点：注重短线目标；以最终成果为评估标准；以个人注重短线目标；以最终成果为评估标准；以个人考核为主体。考核为主体。36 在员工培训上，投入很少，强调在员工培训上，投入很少，强调“急用先学、急用先学、立竿见影立竿见影”，只要求员工掌握简单的应用技巧。，只要求员工掌握简单的应用技巧。 在薪酬上，以对外公平为原则，不但薪酬水在薪酬上，以对外公平为原则，不但薪酬水平低，员工的归属感、雇佣保障也很低。平低，员工的归属感、雇佣保障也很低。 相比之下，采取人力资源投资策略或参与策相比之下，采取人力资源投资策略或

30、参与策略的企业，其具体管理模式和方法存在较大的差略的企业，其具体管理模式和方法存在较大的差异。异。37二、人力资源主要影响因素的分析二、人力资源主要影响因素的分析 （一）企业外部环境和条件（一）企业外部环境和条件外部因素外部因素 1.1.劳动力市场的完善程度劳动力市场的完善程度 2. 2.政府的劳动法律法规的健全程度政府的劳动法律法规的健全程度 3. 3.工会组织的作用工会组织的作用 （二）企业内部环境和条件（二）企业内部环境和条件内部因素内部因素 1.1.企业文化企业文化 2. 2.生产技术生产技术 3. 3.财务实力财务实力 38企业文化的四种类型企业文化的四种类型家族式企业文化家族式企业

31、文化官僚式企业文化官僚式企业文化市场式企业文化市场式企业文化发展式企业文化发展式企业文化灵活性灵活性稳定性稳定性内向性内向性外向性外向性39企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系企业竞争策略企业竞争策略企业文化企业文化人力资源策略人力资源策略廉价竞争策略廉价竞争策略官僚式官僚式+ +市场式市场式吸引策略吸引策略优质产品策略优质产品策略家族式家族式+ +市场式市场式参与策略参与策略创新产品策略创新产品策略发展式发展式+ +市场式市场式投资策略投资策略40三、人力资源发展规划的结构设计三、人力资源发展规划的结构设计 企业战略管理的主要内容企业战略管理的主要内容（1 1）设计企业发展远景；）

32、设计企业发展远景；（2 2）确定企业的主要任务；）确定企业的主要任务；（3 3）分析企业外部环境和条件；）分析企业外部环境和条件；（4 4）掌握企业内部资源状况；）掌握企业内部资源状况；（5 5）设定企业战略总目标和分目标；）设定企业战略总目标和分目标；（6 6）为完成每一项目标制订行动方案；）为完成每一项目标制订行动方案；（7 7）贯彻实施行动方案；）贯彻实施行动方案；（8 8）对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。）对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。41企业人力资源战略规划三个环节的统一战略规划战略规划设计与形成设计与形成战略规划战略规划的实施的实施战略规划战略规划的评价与控制的评

33、价与控制42企业人力资源战略规划应该体现的理念企业人力资源战略规划应该体现的理念信念信念远景远景任务任务目标目标策略策略43四、企业人力资源发展规划四、企业人力资源发展规划环境的综合分析环境的综合分析机会威胁企业优势企业劣势人力资源外部环境分析人力资源外部环境分析人力资源内部环境分析人力资源内部环境分析人力资源战略人力资源战略企业人力资源环境分析模型企业人力资源环境分析模型P3044（一）人力资源外部环境分析（一）人力资源外部环境分析 1.1.社会环境分析社会环境分析 2.2.劳动力市场环境分析劳动力市场环境分析 3.3.劳动力市场功能分析劳动力市场功能分析 4.4.本企业各类劳动力供给来源分

34、析本企业各类劳动力供给来源分析 5.5.劳动人事法律法规和政策环境分析劳动人事法律法规和政策环境分析 6.6.产业结构调整变化对本企业人力资源供给与需产业结构调整变化对本企业人力资源供给与需求分析求分析 7.7.同行业各类劳动力供给与需求分析同行业各类劳动力供给与需求分析 8.8.竞争对手分析竞争对手分析45（二）人力资源内部能力分析 1.1.企业人力资源现状分析企业人力资源现状分析 2.2.企业组织结构分析企业组织结构分析 3.3.规章制度以及相关的劳动人事政策分析规章制度以及相关的劳动人事政策分析 4.4.企业文化分析企业文化分析 在内外部环境条件和能力分析的基础上，还在内外部环境条件和能

35、力分析的基础上，还需进一步对企业人力资源在未来发展中可能获得需进一步对企业人力资源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战进行分析。的机遇以及可能遇到的威胁和挑战进行分析。46五、企业人力资源发展战略模式的选择五、企业人力资源发展战略模式的选择 一般来说，企业在对外部环境和内部能力系一般来说，企业在对外部环境和内部能力系统分析的基础上，首先应当就人力资源战略的类统分析的基础上，首先应当就人力资源战略的类型作出正确的抉择。型作出正确的抉择。 这些战略包括以下：这些战略包括以下： 扭转型战略、进攻性战略、防御性战略、多扭转型战略、进攻性战略、防御性战略、多样型战略。样型战略。47SWOT

36、分析分析四种战略模型图四种战略模型图P32扭转型战略扭转型战略WO防御型战略防御型战略WT多样型战略多样型战略ST进攻性战略进攻性战略SO机会机会O威胁威胁T内部劣势内部劣势W内部优势内部优势S48空格优势（优势（S）弱点（）弱点（）1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.机会（）威胁（）战略战略发挥优势发挥优势利用机会利用机会战略战略利用机会利用机会克服弱点克服弱点战略战略利用优势利用优势回避威胁回避威胁战略战略减少弱点减少弱点回避威胁回避威胁匹配矩阵匹配矩阵Human Resource Management 49六、人力资源发展规划的实施与评价六、人力资源发展规划的实施与评价 （一）企业人

37、力资源发展规划的实施（一）企业人力资源发展规划的实施1.认真落实认真落实2.资源合理配置资源合理配置3.建立支持体系建立支持体系4.调动全员调动全员5.高层的核心作用高层的核心作用50（二）企业人力资源发展规划的评价（二）企业人力资源发展规划的评价 人力资源战略规划的评价与控制过程人力资源战略规划的评价与控制过程 包括：包括： 1.确定评价内容确定评价内容 2.建立评价衡量标准建立评价衡量标准 3.评估实际业绩评估实际业绩 4.根据分析结果采取行动根据分析结果采取行动51两种情况导致企业发展目标与方向发生偏移 究其原因有三： 一是以分目标代替总目标；一是以分目标代替总目标； 二是将工作方法或手

38、段作为目标来追求。二是将工作方法或手段作为目标来追求。 首先是管理层对战略意图的认知与实际要求首先是管理层对战略意图的认知与实际要求不对称；不对称； 其次是管理者所掌握的数据资料和相关信息其次是管理者所掌握的数据资料和相关信息与事实不对称；与事实不对称； 最后是评价的指标和标准与战略的要求不对最后是评价的指标和标准与战略的要求不对称。称。52 总之，现代企总之，现代企业的生产与发展过业的生产与发展过程，实际上是程，实际上是“制制定战略定战略-实施战略实施战略-实现战略目标实现战略目标-制制定新战略定新战略”的循环。的循环。53第二节第二节 企业集团的组织结构设计企业集团的组织结构设计 第一单元

39、第一单元 企业集团管控与组织结构的设计企业集团管控与组织结构的设计 第二单元第二单元 集团总部组织结构的设计与再造集团总部组织结构的设计与再造54第一单元第一单元 企业集团管控与组织结构的设计企业集团管控与组织结构的设计 【学习目标】【学习目标】 通过学习，明确企业集团的概念、特征、作通过学习，明确企业集团的概念、特征、作用和优势，企业集团的产权结构和治理结构，企用和优势，企业集团的产权结构和治理结构，企业集团的管理体制，企业集团管控的概念、内容、业集团的管理体制，企业集团管控的概念、内容、影响因素及管控模式，企业集团组织结构的概念影响因素及管控模式，企业集团组织结构的概念和类型；掌握企业集团

40、组织结构影响因素的分析和类型；掌握企业集团组织结构影响因素的分析方法、；企业集团管控与企业集团组织结构模式方法、；企业集团管控与企业集团组织结构模式的选择，以及企业集团组织结构设计与再设计的的选择，以及企业集团组织结构设计与再设计的基本程序和方法。基本程序和方法。55【知识要求】【知识要求】p37-65一、企业集团的概念一、企业集团的概念二、企业集团的基本特征二、企业集团的基本特征三、企业集团的作用和优势三、企业集团的作用和优势四、企业集团的产权结构四、企业集团的产权结构五、企业集团的治理结构五、企业集团的治理结构六、企业集团的管理体制六、企业集团的管理体制七、企业集团管控的基本概念和内容七、

41、企业集团管控的基本概念和内容八、企业集团组织结构的概念和类型八、企业集团组织结构的概念和类型56一、企业集团的概念一、企业集团的概念 一种以母子公司为主体，通过产权关系和生一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济产协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。联合体。卡特尔卡特尔托拉斯托拉斯辛迪加辛迪加康采恩康采恩现代企业集团现代企业集团57二、企业集团的基本特征二、企业集团的基本特征 1.多个法人企业组成的企业联合体多个法人企业组成的企业联合体 2.以产权为主要联结纽带以产权为主要联结纽带 3.以母子公司为主体以母子公司为主体 4.多层次结构多层次结

42、构58企业集团多层次结构的对应关系企业集团多层次结构的对应关系核心层企业核心层企业半紧密层企业半紧密层企业参股关联型企业参股关联型企业紧密层企业紧密层企业控股子公司控股子公司集团公司集团公司协作企业协作企业松散层企业松散层企业59三、企业集团的作用和优势三、企业集团的作用和优势 企业集团的作用企业集团的作用 （1 1）推动产业升级）推动产业升级 （2 2）支撑技术创新）支撑技术创新 （3 3）避免无序竞争）避免无序竞争 （4 4）在国际上形成竞争力）在国际上形成竞争力 （理想的市场状态：既有垄断（理想的市场状态：既有垄断又有竞争）又有竞争）60 企业集团的优势企业集团的优势 （1 1）规模经济

43、）规模经济 （2 2）分工协作）分工协作 （3 3）抵抗大的风险）抵抗大的风险 （4 4）垄断优势）垄断优势 （5 5）无形资产共享）无形资产共享 （6 6）战略优势）战略优势 （7 7）迅速扩大组织规模的优势）迅速扩大组织规模的优势 （8 8）技术创新的优势）技术创新的优势61四、企业集团的产权结构四、企业集团的产权结构 产权结构与治理结构：产权结构与治理结构：企业法人治理结构的企业法人治理结构的性质是由产权结构的性质所决定。性质是由产权结构的性质所决定。 产权：产权：是所有权、经营权、转让权和分配权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。等一系列权利的总称。 企业产权结构从另一

44、角度看，是指企业所有企业产权结构从另一角度看，是指企业所有者的结构。者的结构。 企业产权结构分为两个层次：企业产权结构分为两个层次： 第一个层次是法人股东和个人股东之间的结第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构；构； 第二个层次是法人股东内部的结构。第二个层次是法人股东内部的结构。 产权设计的目的有两个：一是为了对公司进产权设计的目的有两个：一是为了对公司进行控制；二是为了选择公司的治理结构。行控制；二是为了选择公司的治理结构。62五、企业集团的治理结构五、企业集团的治理结构 企业法人治理结构包括：企业法人治理结构包括： （1 1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建）股东大会、董事会、监

45、事会和经理班子的建立以及权利分配的制度安排；立以及权利分配的制度安排； （2 2）股东（主要是法人股东）对董事会、经理人）股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排； （3 3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；办法； （4 4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。）企业出现危机时，法人股东的行为方式。63公司治理结构的狭义和广义及其运作 股东大会股东大会 董事会董事会 经理班子经理班子 监事会监事会 运作：运作：由股东大会选举产生董事会、监事会，由股东大会选举产生董

46、事会、监事会，由董事会确定，监事会监督经理班子，经理班子由董事会确定，监事会监督经理班子，经理班子进行日常经营管理，三者各司其职、各负其责，进行日常经营管理，三者各司其职、各负其责，相互权力制衡。相互权力制衡。64案例：某企业集团的治理结构问题案例：某企业集团的治理结构问题 某企业集团随着业务发展和环境变化，原来某企业集团随着业务发展和环境变化，原来的组织构架越来越不能够适应形势发展，传统的的组织构架越来越不能够适应形势发展，传统的企业集团组织结构的改组和变革已经迫在眉睫。企业集团组织结构的改组和变革已经迫在眉睫。如果按照现代企业标准改革，该企业集团的治理如果按照现代企业标准改革，该企业集团的

47、治理结构是由哪些机构组成的？分别承担哪些职责？结构是由哪些机构组成的？分别承担哪些职责？（12分）分） 答案：答案： 1.企业法人治理结构包括：股东大会、企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子机构董事会、监事会和经理班子机构 （4分）分）（第一章（第一章p42-44）65 2.分别承担哪些职责？分别承担哪些职责？ （1）从管理权限的角度说：（）从管理权限的角度说：（4分分）（第一章）（第一章p42-44） 股东大会股东大会 a. 股东大会是通过公司内部设置的能够自主表股东大会是通过公司内部设置的能够自主表达意愿的公司最高权力机构；达意愿的公司最高权力机构； b. 是对公司的经

48、营管理和股东利益进行议决的是对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构。公司最高权力机构。 c. 保留重大方针、政策制定权。保留重大方针、政策制定权。 董事会董事会 （董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，（董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心）是公司治理结构的中枢和管理权力中心） 董事会作为公司产权与治理的主体。董事会作为公司产权与治理的主体。 a. 对外是公司的代表和权力象征。对外是公司的代表和权力象征。 66 b. 对内是公司的决策者和指挥者。对内是公

49、司的决策者和指挥者。 c. 董事会决定公司的一切重大问题，包括执行董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。机构的人员聘任和设置。 经理班子经理班子 经理班子是由高层经理人员经理班子是由高层经理人员(包括总经理、副总包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师经理、总工程师、总经济师和总会计师)组成的公组成的公司执行机构。司执行机构。 经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有：有： a. 对公司事务的管理权，对公司事务的管理权， b. 负责日常经营活动。负责日常经营活动。 c. 在现代经济生活中，董事会的主要职能已经在现代经济生

50、活中，董事会的主要职能已经从过去的常规管理转为战略决策和监督作用从过去的常规管理转为战略决策和监督作用 监事会监事会67 监事会是公司经营管理活动的监督机构，直监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。拥有权利：接对股东或股东大会负责。拥有权利： a.财务上的检查审核权，财务上的检查审核权， b.对董事会或经理人员的业务执行情况是否得对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也拥有检查权。当也拥有检查权。 c.有权对董事会成员和经理人员实施监督，对有权对董事会成员和经理人员实施监督，对损害公司利益的玩忽职守者有权提出罢免意见。损害公司利益的玩忽职守者有权提出罢免意见。 （2）

51、从健全体制的角度说：（）从健全体制的角度说：（4分）分）（第一章（第一章p42-44） 股东大会、董事会、监事会和经理班子的建股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；立及权力分配的制度安排； 股东股东(主要是法人股东主要是法人股东)对董事会、经理人员对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排； 对经理人员的激励和约束机制的设计及实施对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；出现危机时，法人股东的行为方式。办法；出现危机时，法人股东的行为方式。68六、企业集团的管理体制六、企业集团的管理体制 企业集团的管理体制，不同于

52、单体大企业。企业集团的管理体制，不同于单体大企业。单体大企业，显然是一种上下级的行政关系；而单体大企业，显然是一种上下级的行政关系；而企业集团内部则既有经济关系，又有行政关系。企业集团内部则既有经济关系，又有行政关系。 企业集团经济关系企业集团经济关系成员之间是平等的，相成员之间是平等的，相互之间是某种程度的交易关系。互之间是某种程度的交易关系。 企业集团行政关系企业集团行政关系它们有着共同的整体利它们有着共同的整体利益，需要有一个机构，对各自独立的法人进行协益，需要有一个机构，对各自独立的法人进行协调。调。 以上两重关系决定了企业集团管理体制的特以上两重关系决定了企业集团管理体制的特殊性。殊

53、性。69（一）企业集团的管理体制的特点（一）企业集团的管理体制的特点 （1）活动的协商性）活动的协商性 （2）管理体制的创新性）管理体制的创新性 （3）管理内容的复杂性）管理内容的复杂性 （4）管理形式的多样性）管理形式的多样性 （5）管理协调的综合性）管理协调的综合性 （6）利益主体多元性和多层次性）利益主体多元性和多层次性70（二）管理体制内部的民主决策（二）管理体制内部的民主决策和监督制衡机制和监督制衡机制 在管理体制内部，实行民主决策和监督机制的理由：在管理体制内部，实行民主决策和监督机制的理由： 首先，在企业集团内部，必须实行民主决策与制衡监首先，在企业集团内部，必须实行民主决策与制

54、衡监督。因为所有法人都处于平等地位。督。因为所有法人都处于平等地位。 其次，正确处理利益关系，也要求在管理体制中做到其次，正确处理利益关系，也要求在管理体制中做到民主决策与监督制衡。民主决策与监督制衡。 坚持正确处理集团利益关系的基本原则：坚持正确处理集团利益关系的基本原则： 1.1.等价交换等价交换 2. 2.共同协商，适当让步共同协商，适当让步 3. 3.集团和企业利益相统一集团和企业利益相统一 4. 4.平等互利平等互利71（三）国外企业集团管理体制的类型（三）国外企业集团管理体制的类型 1.欧美型欧美型 三级组织结构形式三级组织结构形式 母公司（集团本部）母公司（集团本部）子公司（事业

55、子公司（事业部）部）工厂工厂 2.日韩型日韩型 日本：三级组织结构形式日本：三级组织结构形式 经理会经理会公司公司工厂工厂 韩国：四级组织形式韩国：四级组织形式 集团会长集团会长营运委员会营运委员会子公司子公司工厂工厂72（四）国外集团管理体制特点（四）国外集团管理体制特点 1.1.组织严密性组织严密性 2.2.因地制宜性因地制宜性 3.3.重视人的作用重视人的作用73（五）国外企业集团集权与分权（五）国外企业集团集权与分权 1.1.母子公司型企业集团内部集权和分权母子公司型企业集团内部集权和分权 p49 p49 2.2.集团本部集团本部事业部型企业集团内部的集事业部型企业集团内部的集权和分权

56、权和分权 p49-50 p49-5074七、企业集团管控的基本概念和内容七、企业集团管控的基本概念和内容 （一）企业集团管控和管控模式的含义（一）企业集团管控和管控模式的含义 1.企业集团管控的含义企业集团管控的含义 指企业集团的管理控制，这个概念更加突出了指企业集团的管理控制，这个概念更加突出了“管理管理”职能在企业集团管理活动中的重要地位和作用。职能在企业集团管理活动中的重要地位和作用。 2.管理模式的含义管理模式的含义 指管理控制的标准模式，即被人们普遍接受的并能参指管理控制的标准模式，即被人们普遍接受的并能参照执行的行为方式。照执行的行为方式。 狭义的管理模式指总部对下属企业的管控模式

57、；广义狭义的管理模式指总部对下属企业的管控模式；广义的管理模式不仅包括狭义含义，还包括公司治理结构、角的管理模式不仅包括狭义含义，还包括公司治理结构、角色定位、职责划分、组织框架、绩效管理等内容。色定位、职责划分、组织框架、绩效管理等内容。75 （二）企业集团管控的内容（二）企业集团管控的内容 1.管控基础管控基础 2.管控体系管控体系 3.职能与业务管控职能与业务管控 集团管控的必备内容：集团管控的必备内容： （1 1）战略管控）战略管控 （2 2）财务管控）财务管控 （3 3）人力资源管控）人力资源管控 4.管控机制管控机制 5.管控环境管控环境76（三）集团管控的三种基本模式（三）集团管

58、控的三种基本模式 1.财务管控型财务管控型 2.战略管控型战略管控型 3.营运管控型营运管控型三种集团管控基本模式的比较三种集团管控基本模式的比较管控内容管控内容财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型营运管理型营运管理型分权分权 集权集权业务组合业务组合多种非相关的独立业务多种非相关的独立业务业务相关，表现为纵向一体化业务相关，表现为纵向一体化或横向一体化或横向一体化业务单一或者高度相关业务单一或者高度相关战略管理战略管理注重集团内部的资本营注重集团内部的资本营运和外部收购、兼并等运和外部收购、兼并等投资机会投资机会注重集团整体战略制定与实施、注重集团整体战略制定与实施、控制，指导或直接制定

59、下属企控制，指导或直接制定下属企业战略，并分配资源业战略，并分配资源具体集团及下属企业战具体集团及下属企业战略制定和实施、控制略制定和实施、控制业务管理业务管理基本不介入具体业务，基本不介入具体业务，强调财务目标的实现强调财务目标的实现不直接介入具体业务，侧重战不直接介入具体业务，侧重战略控制和中长期业绩评估略控制和中长期业绩评估具体重大经营决策和相具体重大经营决策和相关业务的统一管理关业务的统一管理人力管理人力管理在公司治理结构框架内在公司治理结构框架内对企业高层实施管理对企业高层实施管理管理经营团队，对关键人力资管理经营团队，对关键人力资源进行规划，掌握统一的人力源进行规划，掌握统一的人力

60、资源政策资源政策直接对具体的人力资源直接对具体的人力资源管理操作进行控制管理操作进行控制管理目标管理目标投资回报最大化；通过投资回报最大化；通过资本运作使价值最大化资本运作使价值最大化业务组合优化，下属企业业务业务组合优化，下属企业业务协同发展协同发展下属企业经营行为统一下属企业经营行为统一与优化，控制行业关键与优化，控制行业关键77八、企业集团组织结构的概念和类型八、企业集团组织结构的概念和类型 （一）企业集团组织结构的概念和内容（一）企业集团组织结构的概念和内容 1.企业组织结构的基本含义企业组织结构的基本含义 一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立一个组织内部各构成部分或各部分之间所确